Scott Edmonds是Chico’s服装连锁店的总裁和首席执行官，带头启动了对专营服装连锁品牌Fitigues的收购计划。尽管Fitigues仅由九家服装店组成， Edmonds还是对这项收购钟爱有加，很快投入了大量时间和精力。Edmonds没有意识到自己选择该项计划是出于个人偏好，而非商业直觉，直到公司的高级管理团队对此提出质疑。他们直截了当地对Edmonds说，这项收购案已经成为他的盲点，令他无暇处理公司的核心问题。

　　如果换作是你，面对你的团队给出这种意见，你会怎么做？ 是在听到负面反馈后即刻选择放弃计划，还是不以为然地计划照旧呢？ 如果你没有像Edmonds一样选择叫停对Fitigues的收购，你可能就无法成为一个高绩效的领导者。

　　高绩效的领导者与传统层级式企业中的领导者截然不同。高绩效领导者会对公司事务进行重新构思，先从为公司设计的愿景入手。

　　为了克服当前的困难，应对未来的挑战，高绩效领导者打破了传统层级式的组织模式，用扁平化模式取而代之。在Scott Edmonds这一案例中，他知道在弱肉强食的女装零售业里，服装款式与客户喜好都是瞬息万变的，要想让Chico’s屹立不倒，脱颖而出，就必须改变公司的运作方式。采用扁平式的组织结构能让Chicos反应速度更快，决策更果断。Edmonds认为一个扁平式组织的特点就是拥有“掌握真正的决策权并直接对结果负责的高效团队”，而不是依靠“将责任层层推诿，最终不了了之的委员会。”不过，仅仅是将公司设计为一个向下放权的扁平式结构，还并不足以让他们成为独树一帜的领袖。

　　在第二个方面，即团队中的领导者与其他成员之间的关系，高绩效的领导者不只是重新构思，还会实施变革。他们摒弃了“领导-属下”的旧模式，即便没有完全去除二者的区别，也进行了深度改造。正如诺华公司肿瘤事业部（Novartis Oncology）的首席执行官David Epstein所说，“我的团队需要的是能领导团队的人，而不是只会执行命令的人。”

　　一个高效的“领导者-参与者”模式建立在对“责任”全然不同的定义之上。在一个高绩效的团队里，不仅是领导要求各团队成员对结果负责；成员之间也要对彼此负责；最重要的一点不同是，团队成员还需要领导承担同等责任。

　　由于新的责任模式与“我对自己和我的部门负责”这种层级式的责任制大相径庭，旧模式向新的责任模式（所有团队成员和领导都承担同等责任）转变的过程中，花费一定的精力和技巧也是意料之中的。团队成员会有顾虑，不愿意跨越职能界线去质疑同事和上级，并给出真实、坦诚的反馈。要克服这个阻碍，就需要最深层次的变革，也就是“人的内在”层面的改变，无论是领导，还是团队都需要这种改变。

　　以下六个方法能够让领导者帮助他的团队成员转换至全新模式，帮助他们成为真正的高绩效成员。

　　第一项修炼：带头示范，用行动说话

　　怎样才能让你的团队成员打消顾虑，主动指出彼此品牌形象设计（包括你）影响公司绩效的行为呢？ 最保险的方法是用行动说话。

　　一个不能容忍异议的领导者很难能指望其他人畅所欲言。领导者如果想听坦诚的意见，就必须先向大家证明他是认真的——即使意见是针对他本人的。最有力的方式就是听取大家对自己工作表现的批评意见，采纳并付诸实践；对于大家不接受的行为予以改正；允许异议者表达观点并尊重他们的意见；做决策的时候不用级别压人。

　　Chico’s 的Edmonds提到，曾有一个新人加入他的团队，六、七个月以后他的业绩明显没达标。Edmonds的管理团队都等他解雇这个新人。Edmonds也承认这人“太感情用事，不理智”，所以这事儿他拖了一段时间，直到有一天团队几位成员走进他的办公室并关上门。他们告诉Edmonds，整个团队都希望他处理新人的问题，而且速度要快。Edmonds当即作做出回应，承担了责任。他认为团队的意见非常中肯，与他们握手并表示自己一定尽快采取行动。还让大家继续监督他。两天后他就解雇了那位新主管。

　　Edmonds在承担责任方面所做的榜样收到了回报。某一年，Chico’s第一季度业绩欠佳，未实现计划目标，到5月底也没有实质性改善。公司的高级副总裁（公司管理团队的第二梯度）不等上级批准，就直接采取了行动；让公司走出低谷是每个人的责任。Edmonds接到了他们的电话：“作为企业的管理者，我们想向你和执行副总裁们提交一份方案，解决公司当前的问题。”几天后，他们递交一份切中要害的方案，稍作修改后就被采纳了。

　　第二项修炼：鼓励反馈，主动打开沟通大门

　　诺华公司非处方药事业部的首席执行官Larry Allgaier深知让员工向领导提供负面反馈的难度有多大，于是他想出了一个好办法。“如果我觉察到员工受到某些问题的困扰，”他说，“我就会主动和他谈话，方便对方提出反馈意见。比如有一次，我给法国分公司总经理打电话，说‘我觉得我和欧洲分部的各位总经理的沟通不够。你觉得呢？’”法国分部的总经理一听就知道自己已经获准说实话了，也就不再隐瞒。他答复说：“是的，Larry。我知道今年新兴市场需要您的重点关注，但我们欧洲分部也希望有更多机会和您沟通。”

　　Allgaier深信，如果自己没有主动打开沟通的大门，就不可能获得这条反馈。他让各团队领导者也在自己负责的队伍里采用同样的方式。Allgaier说，“对任何一位管理者来说，获得有效、真实、及时的反馈是最难办到的事情之一，因为员工自然而然地都会对管理者有畏惧感。如果想听到真实的声音，你必须首先帮员工卸下防备，你越早获得真实的反馈，就能越早让它为自己和企业所用。”

　　得到他人对自己表现的评价，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近刚成为菲利浦·莫里斯美国公司（Philip Morris USA）信息服务部副总经理兼公司首席信息官的Joe Amado，则把公司管理团队向他问责的流程进行了规范化。每年他都让IT团队的成员填写一份“领导评分表”给他。“类似一个360度的评价反馈，”Amado解释说，“但不写在纸上。是当面进行的。”会议开始后Joe就会离开，然后团队成员用半天的时间相互商量，回答四大类问题：Amando在资源分配方面做得怎么样？提供指示方面做得怎么样？能力构建方面呢？对Amando个人表现的评价又是什么？

　　等Amando回到会议室，大家就会把真实的反馈交给他。Amado会认真对待这些反馈，并对有必要的方面进行调整，让自己逐渐向高绩效领导者的目标迈进。

　　第三项修炼：敢于承认错误，从教训中找到问题的解决之道

　　Larry Allgaier还认为，领导者鼓励大家互相问责的最佳方法之一，是当着团队的面承认自己的过错。守旧的领导者总是小心翼翼地维护自己从不犯错的假象，Allgaier与他们不同，他会公开承认自己的错误，并从中汲取教训。他讲的例子是关于产品供应部全球总经理的招聘的。Allgaier当上首席执行官后这个岗位就空缺了，他用六个月的时间挑选了一位候选人填补空缺。可这人并不适合这个岗位，不到一年就辞职了。

　　Allgaier又找了一个人填补这个位置，虽然这个人资历很高，也通过了管理团队其他成员的面试，但还是缺乏灵活性，做事不够严谨、周详、快速。Allgaier决定把这个案例当作他自己和整个团队总结经验教训的机会。Allgaier 和团队开诚布公地进行了三个小时工作会议，听取汇报。会上他首先陈述了他认为前两位候选人所欠缺的方面。管理团队就此进行了深层的探讨分析，制定出这个岗位的实际要求，并提出新方案来完善岗位职责，方便提高执行效率和组织结构的有效性。九个月以后他们才找到一个合适的人选，但这回结果非常令人满意。

　　Allgaier鼓励他的团队依此效仿：“我和他们说，我愿意先听坏消息，不管有多糟，我都不会因此为难他们。一个称职的团队成员对自己的工作具有高度的责任感，对自己犯的错误会感到很愧疚，无需你再多加指责。重要的是我们尽快从错误中吸取教训，找到解决方法。”

　　第四项修炼：学会就事论事，把负面意见当作别人赠送的礼物

　　允许自己的团队向自己问责就不能太顾面子了。作为玛氏公司（Mars）的首席学习官，Jon Shepherd是全球人力资源团队的一员。团队参加了企业完成调整后的一次讨论会，内容包括讨论和反思每个团队成员为“你给领导者的表现打几分？ 领导者应该做出哪些改进才能表现得更好？”这样的问题做出的答复。

　　Shepherd认为人力资源团队的领导者在处理反馈时非常有勇气。“我们团队成员的构成是多样化的，”他说，“所以给出的反馈也五花八门。”有的反馈者认为团队需要更明确的方向和目标，需要更清晰的组织架构。会议历时一个半小时以上，但这位领导始终没有离开，聆听了每个人的意见。他没有尝试为自己辩解；也没有尝试提供解决方案。他只是认真地聆听了这些意见。”之后他组织了一场后续跟进会，和整个团队一起讨论逐个问题的解决办法。“第一次听到这么多的意见反馈肯定会让你大吃一惊，甚至会怀疑自己的能力，”Shepherd补充道，“但这位领导却淡定自若，坦然接受。他所展现的是能力和勇气。

　　此外他还做了一件事，也正是收到负面反馈的领袖需要学习的一点：他能客观、理性地看待大家的意见，把这当成“公事公办”，而非人身攻击。

 　　Roy Anise是菲利普·莫里斯美国公司旗下子公司Chrysalis Technologies的前任副总裁兼总经理，对他来说，要让手下的管理者们客观地对待反馈意见实在不是一件易事。Anise说，“他们似乎觉得自我价值遭到了质疑。他们还不明白，被他人质疑是就事论事，并不针对他们个人。”Anise通过带头示范，对他自己的工作承担责任，并客观地对待反馈意见，帮助领导团队打破了思维定式。Anise还告诉其他人，如果任何人发现他没有履行自己的承诺，并向他反馈了，他都会当作是给自己的礼物。他甚至给团队每个人发了很多星巴克礼品卡，让他们每向自己提出一次质疑就还给他一张，感觉就真像是送给他礼物一样了。

　　第五项修炼：主动寻求帮助，发挥个人辅导教练的作用

　　很多想要打造出色团队的领导者都成功地帮团队成员打破了他们的思维定式，但自己的却始终没有彻底转变。那些只在嘴上信誓旦旦地说全权负责，可一看到略有批评意味的评价就大为不满的领导者，有必要问问自己：“到底是什么阻碍了我的转变？ 原因又是什么？”自我反省应该能帮助领导者打破这个壁垒；如果还是不行，可能就需要寻求个人辅导教练的帮助了。

　　Anise意识到自己习惯了发号施令，不擅长与员工沟通，在看到团队给他的坦诚的评价时，他感到非常惊讶，大家认为他太强势了，远远超过了他自己的想象。正因为如此，他人都不敢轻易表达自己的观点，也不敢轻易地自行做决定。Anise从他的老板那里得到的反馈也是如此，于是他决定求助私人辅导教练。

　　跟辅导教练首次会面的时候，Anise说他作为一个领导者，并不了解团队的工作进程怎么样，也不知道自己下一步该做什么。Anise刚说完这句，教练就说：“我知道为什么大家都怕你了。”“怎么可能？ 我还什么都没说呢，”Anise反驳说。“原因就在于此。”教练说：“你和他人保持距离，把自己封闭起来，所以我无法知道你的想法，你的情况。我知道为什么你的下属会和我有同样的感觉，会完全猜不透你。我知道他们为什么怕你了。”

　　教练的话让Anise很气愤。但一天后他就主动联系教练，很感激他的见解。其实教练只不过是让Anise看到了自己行为的不成熟，让他找到了自己的问题所在。Anise谈到这位教练时说：“他直接指出我的问题，一开始我很不爱听，但我必须听下去。”Anise在看到了别人眼中的自己以后，他就可以做出改变了。当他以更加开放、包容的形象示人，他的下属也更愿意说出他们的想法，提出反对意见了。

　　第六项修炼：放轻松，坦然面对反馈并做出改变

　　对多数团队领袖来说，收到反馈意见总会带来拔牙一般的兴奋，而团队成员则通常把反馈这件事跟痛苦划等号。不过，对于优秀的企业团队来说，意见反馈不一定总意味着残酷和痛苦，无论是对收到反馈的人，还是提供反馈的人来说。实际上David Epstein就很喜欢团队成员向他问责，只要反馈的意见是有理有据、合乎逻辑的。他认为“正是敢于发声，提出分歧的人让我能够做出正确的决策。因为有他们，我才能确保公司在正确的道路上前进；如果他们告诉我公司偏离了方向，我很乐意为此做出改变。”

　　同样，向领导者问责也并不一定意味着他自身表现不佳。提出的意见可能只是把一个以前没人提出的问题向领导者提出来，或者重申一个被人遗忘的老问题，这样才能想办法解决它。

　　例如，Cathy Burzik做Applied Biosystems公司总裁的时候，公司发明了用于人类基因排序方面的仪器，她工作尽职尽责，表现出色，但是在她的团队成员看来，Cathy的工作重心有问题。正如当时公司的一位执行副总裁Mark Stevenson所说的那样，“Cathy常常会过分注重细节。我们对她说，团队希望她把工作重点放在公司‘未来发展战略’上。她听取了意见，并欣然同意让我们来处理细枝末节的操作问题。她还安心地给自己放了一周假，庆祝自己的结婚纪念日。我们对她说，‘好好享受你的假期吧。你不在，我们也可以把工作做好的，’于是她就这么做了。”

　　承担责任并非偶然，也并非全靠领导者的个人意志。这个过程从领导者开始，从领导者愿意转变自己对“领导”和“下属”两个概念的认识开始。一旦做到了，你就可以着手去重塑团队成员的观念了。

　　领袖的榜样力量是不可替代的。你在给出反馈和接受反馈时的表现直接决定了你能多大程度地改变员工处事的方式；不要仅仅是接受他人对你的工作提出的真诚意见；你还需要鼓励他们，为此奖励他们，并根据他们的批评意见对自己的行为做出改变。

　　原文经出版商John Wiley & Sons公司许可，摘自Howard M. Guttman发表在Leader to Leader Journal杂志上的The Accountable Leader一文，John Wiley & Sons公司登记版权。杜雪丹译。

　　作者Howard M. Guttman是总部位于美国新泽西的管理咨询公司Guttman Development Strategies, Inc.的负责人。该公司专长于打造高绩效团队，高管教练，战略与组织协同，以及项目实施。

    本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。