当我们与推行全球化战略的企业领导人交流时，我们发现他们的问题都是，“在向全球进军时，我们需要做什么？”“我们已经在全球化上加大了投资力度，我们的方向依然正确吗？”或“我们的变化够快吗？”

　　我们总是回应说，前进的路有很多种，没有一条永远正确或完全错误的路。然而，不管你现在情况如何，请开始全球化之旅，或看看多数公司走过的全球化之路。

　　这就意味着公司需要进行重大的（通常也是迅速的）变革，实现商业模式多元化，从而更好地面对威胁抓住机遇。以下七种举措可以帮助你朝最佳的方向前进。

　　●评估你的竞争位置；

　　●转变思想；

　　●评估你的人员；

　　●认识你所有的机会；

　　●定义你未来的全球规模；

　　●鼓励独创；

　　●领导前沿变革。

　　评估你的竞争位置

　　前进的第一步是要了解你现在在哪里。

　　后退一步，冷静地看看你的企业和你所在的行业，你的位置在哪里？你的竞争者在哪里？包括现任者和当前的竞争者，或潜在的竞争者，以及挑战者。

　　不同行业的威胁和机会是明显不同的。有的行业已经感受到了全球的激烈竞争，有的还没有受到太大影响。这是因为每个行业的竞争优势本质有所不同。

　　首先，它是劳动密集型的、研发密集型的，还是市场密集型的？接近它有多重要？客户交流非常重要吗？

　　其次，每个行业受全球性力量的影响是不同的——国家背景、进入全球的途径和渴望？

　　第三，你的位置取决于你的出发点和在行业领域的能力。例如，艾默生了解到自己成本位置没有竞争力，于是听到了警报。

　　评估你当前的竞争位置将可能需要一些额外的工作，才能得到一个清晰的观点。思考以下问题：

　　1.根据竞争优势的本质、挑战者的国家背景、进入全球的途径和渴望、以及我们出发的位置和能力，来识别行业的威胁和机遇。

　　2.我们的竞争对手在哪些我们还未达到的地方建立了关系、位置和优势？在我们当前的业务、市场、产品和服务中，我们拥有哪些可持续的竞争优势？

　　3.哪些挑战者是（或可能成为）竞争对手？或是供应商？或是客户？我们应该与谁合作？

　　4.我们正在利用低成本的采购来源、生产和研发吗？我们在研发、采购、制造、市场以及其它功能上能够利用全球规模吗？

　　5.我们在最重要的快速发展经济体中有销售渠道吗？我们拥有能够深入这些市场的分销系统吗？

　　转变思想

　　我们写作的目的，是根据新的全球事实帮助企业转变他们的思想，这样他们可以成功地利用全球性带来的大量机会，避免或至少减轻某些威胁。

　　就艾默生来说，根据查理·彼得斯的观点，向最优成本策略的转变首先必须要有思想的转变。查克·奈特已经拥有全球性的意向，但他还是要把50个不同的业务部门领导人召集到董事会来开会。他举出墨西哥的例子来支持这一计划，通过收购解决竞争需求，让艾默生领导者接触美国之外的业务，并让管理者走出去亲眼看看别的市场正在发生什么。

　　与任何地方的任何人为任何事物竞争需要比20年前的艾默生作出更大的转变。你怎样才能让企业里绝大多数的人理解这一现实呢？

　　亲自去感受

　　对于你已经到达的市场，重要的一点是了解正在发生什么，并获得关于市场、业务、文化、人民以及其转变速度的第一手信息。定期查看快速发展经济体的运营情况。如果自身没有，则看看你的客户。不要独自一人做这些。与尽可能多的人联系，做好多听少说的准备。

　　跟你的供应商谈谈：他们在做什么？他们在想什么？他们在计划什么？他们如何看待你？是客户、合作伙伴、还是竞争对手？

　　听听这些市场上自己人的声音：他们能够告诉你那里客户的需求和想法。对于当前的运营情况，他们关心什么？他们如何看待未来的机遇？他们看到了合作关系或收购机会吗？

　　倾听整个分销系统的声音：你满足了他们的需求吗？你的竞争对手从侧翼包围你了吗？你错失了巨大机遇吗？如何转变和完善分销系统？

　　倾听你的合作伙伴：你达到了他们的预期吗？现在他们是你所希望结盟的人吗？双方合作能够如何极大提高你们的共同地位？他们会成为竞争对手吗？他们准备好了吗？

　　做个光荣榜

　　对于那些做了开拓性工作，获得了重要成就的管理者，要大力宣扬他们的功绩。通过在圣保罗采购，负责机器人技术的马丁削减了30%的材料成本。瑞秋试着用印度的样机打动目标客户。托尼通过在班加罗尔建立一个路线优化能力中心，提高了18%的收益。通报和公开表扬他们所取得的成就，这些成就起源于以新的方式看待企业和市场。

　　以事实服人

　　拒绝转变有时是情感上的，但通常也是理性的。案例研究、商业模式基准、拆解竞争对手产品、追踪全球市场份额波动，都是教育和提醒管理层的工具，让他们了解后海啸时代的现实以及上一堂新课的必要性。将挑战者的故事放到领导力培养课程中，或干脆让他们去布宜诺斯艾利斯看看。

　　转变200位上层领导的思想

　　这种改变必须从上层开始。根据我们的经验，这需要获得高级管理层的支持，他们是各业务部门、地理区域和职能部门的领导，或其他关键人物。必须说服这个群体，利用第一手经验使其信服。他们应当有机会参加领导力培养计划；私人拜访；与竞争对手、客户和供应商交流互动；让其轮番在一个或多个快速发展经济体进行体验。

　　若转变了200位上层领导的思想，你将会在整个企业的变革道路上走得更远。

　　评估你的人员

　　人员就是企业的血液。为了在全球性时代获得成功，血液必须具有积极正面的特性，能够充满活力、持续地循环。像许多企业一样，也许你会发现需要雇用更多的人员，他们必须拥有正确的思维、适当的技能并处于合适的位置上。

　　在艾默生，奈特知道转变需要领导者的支持，这些领导者必须乐于接受新思想和新的做事方式。他在评估下属时得出结论，即需要那些能够带来不同经验和以不同视角观察世界的人员。因此，他从外部寻找新鲜血液，并保证它在全球范围内循环起来。

　　评估流程可以参考下列全球人才管理对照表。

　　提倡新的全球人才观

　　你的思想已经从西方中心转向多中心了吗？你的运作锁定了全球的人才库吗？你给予快速发展经济体的人才足够的重视了吗？你能够平衡全球和本地人才以赢得人才争夺战吗？

　　把全球人才计划提上日程

　　你为现在或五年以后所需的全球人才作好规划了吗？你是在全球的基础上管理人才吗？

　　聘用有潜力的人，打造后备实力

　　你能通过革新招募方法来建立潜在的人才库吗？你是否打造了一个强大的品牌，是否提供本土化条件以吸引有富有潜质的人才？你是否通过定制本土训练和开发计划来培养人才？

　　加快职业生涯，打造全球领导人

　　在快速发展经济体的运营组织中，你拥有合适的高级人才（即开拓型的人才）吗？你能让来自快速发展经济体和发达经济体的重要人才在不同国家进行锻炼吗？来自快速发展经济体的人才在你的企业中扮演了重要的、全球性的角色吗？从董事会成员的国籍中，能够看出你全球化的雄心吗？

　　认识你所有的机会

　　在快速发展经济体经营业务的企业经常有一个特殊的偏见。他们寻求利用低成本，或占有巨大的市场，或利用人才或资源。这些做法在早期阶段行得通，但重要的是超越这些初始的出发点，认清你所有的机会。

　　艾默生的第一步是为了对付一个来自快速发展经济体的挑战者的威胁。但是，不像某些走出第一步就停下来的企业，艾默生继续往前走，并且看到了更加广阔的机会。他们先是进入墨西哥，然后在西欧收购，后来又扩展到东欧以利用低成本运营的优势。然后是在亚洲，重点是在中国的扩张。这一路走来，艾默生扩展了目标，从低成本的制造转向了成长，然后是全球外包，然后是人才。

　　你可以通过多种方式持续降低成本。你可以增加在快速发展经济体的采购和生产。你可以外包更多的办公室功能，或是在快速发展经济体建立客服中心。你可以转移高端功能，这样它们就可以更多地由快速发展经济体的企业来完成。这样做的结果是，你可能用一半的成本来获得双倍的工程产出。

　　收益机会可能是找到一个更大的利润增长源。在随后数年内，快速发展经济体中那些已经是消费者的数十亿人口，在购买数量及商品价值上将会稳步增长。更重要的是，另外数十亿的人口将会进入市场，寻求基本的产品，如通信、金融服务和相关消费者品等。

　　服务这些市场的另外一个好处，就是为快速发展经济体的消费者和企业设计的低成本产品可以拿回发达市场，而改动通常很小。这样，企业就有可能获得更大的利润并迅速成长。

　　快速发展经济体也代表其他机会，如打开人才资源库及其他资源，比如原材料、能源及越来越丰富的创意。问题的关键是，在评估潜在机会时，你必须拥有广阔的视野，关键在于开放的视野。

　　定义你未来的全球规模

　　对于很多企业来说，存在的机会广阔、多样，这就需要细分，然后才能在市场、成本优势、人才资源等方面作出选择，才能确定在哪里设立企业、从哪里采购资源。然后还需要决定在哪里寻找进一步的机会。综合这些考虑因素就能确定转变的节奏以及公司未来的全球版图。

　　正如同我们所看到的，艾默生并不是一次解决所有的问题。他们从一个地方到另一个地方，在不同的地方达到不同的目标。他们细分了机会。为了成本去墨西哥；为了增长去西欧；去东欧的动因也是成本，但后来是为了工程技术人才资源；去中国是为了增长和低成本的制造，然后是采购以及人才。现在，公司的策略是多元化的。为了满足任何地区消费者的需求，需要考虑的因素包括成本、原材料、管理以及物流等。

　　现任者对于发达世界的相对同质化的市场比较熟悉，但快速发展经济体的市场则差异很大，拥有许多迅速变化的细分市场。重要的是你目前所关注的细分市场（下一步就是你要如何接近这个市场），以及决定采取何种策略在这个细分市场获得成功。

　　从长远来看，识别最佳细分市场非常关键，而不仅仅是拘泥于当前易于把握和达到的市场。正如我们在这本书中所讨论的，许多企业把自己定位于高端用户，而忽视了快速增长的中端细分市场。如果它们一直都这样的话，竞争者（挑战者或现任者）就能够建立声誉、品牌和客户忠诚度，并为获得更大、更长远的机遇打下基础。

　　但是，市场只是机遇的一部分。通过细分来利用快速发展经济体的低成本、人才和其他资源也同样重要。在作出选择时，不要被企业现在可以利用的资源所束缚。许多现任者能够通过走出去与外部伙伴合作，来获得迅速发展。

　　鼓励独创

　　细分机遇并作出选择很有必要，但仍不够。为了变革，你需要以开放的姿态迎接有创造力的人或事物。据我们所知，创造性是全球挑战者最重要的优势之一，但创造性不是他们所独有的。

　　比如，通过收购Avansys，艾默生扩大并深化分销渠道，而且能够近距离地学习中国在产品研发、制造和销售方面的独到经验。当宣布这笔收购交易时，许多分析师对其产品组合的价值和匹配度方面持怀疑态度。然而，对艾默生来说，Avansys的价值远超出一组产品。

　　利用快速发展经济体的市场和资源为每一个人创造了机会，但现任者却并不这么想。运用你在快速发展经济体所见识的独创性来激励在其他发展中经济体工作的职员。鼓舞他们寻求各种可能性，开发利用机会的方式，尝试各种不同的方法，必要性进行修正，然后再尝试。如果试验成功了，可以把经验带回发达国家市场。

　　创意没有边界。

　　领导前沿变革

　　在全球性时代中，没有强大领导力的企业是不可能成功的，因此企业领导者非常重要。

　　如果没有非同一般的领导力——最开始是查克·F·奈特及其团队在中心及边缘地区的努力，然后是大卫·法尔在中国的扩张及其后担任企业首席执行官，艾默生的转型就无法获得成功。在整个转型过程中，奈特、法尔、孟图裴及其他卓越的领导人高擎火炬走在队伍的前列，点燃他人心中的激情，走向全球。

　　因此，问自己，你是否花费了足够的时间为正确的事情而奋斗？你是否率先垂范如何从思想深处转变？你是否正确激励了你最重要的200名骨干力量，让他们接受并领导变革？你是以多中心的方式运营吗？你是否能确保有条不紊地投资于适当的地方？你是否认真考虑了成本差距？你是否走到了潮流的前面？你是否在快速发展经济体花费了足够的时间？你看到了所有存在的机会吗？你是否看到了达到目的的不同方式？是否尝试在目前的业务中应用它们？对于关键的问题，你能学着迅速找到答案吗？

　　你是否感到动力不足？

　　或还没有到动力不足的时候？

　　你是否表明了你的承诺，令他人信服并追随你？

　　你的企业是否准备好了在全球性时代中获得成功？

　　本文经东方出版社许可，摘自该社出版的哈罗德 L. 塞金，林杰敏，阿瑞丹姆 K. 巴塔查里亚所著的《全球性》第十章“与任何地方的任何人为任何事物竞争”。

　　哈罗德L.塞金是波士顿咨询集团驻芝加哥的高级合伙人，同时也是集团运营的全球领导，早先曾领导集团的电子商务和信息科技。他是《回报：收获创新的报酬》的作者之一。

　　林杰敏是波士顿咨询集团驻旧金山的高级合伙人，是“开始的全球优势”的共同领导人，是集团战略与运营的核心成员。直到最近，他还是办公室设在上海的波士顿集团大中华区总裁。

　　阿瑞丹姆K.巴塔查里亚是波士顿咨询集团驻新德里的合伙人，是“开始的全球优势”的共同领导人。他还是集团工业产品全球团队的成员。