谈起13年前加入星巴克，现任华北区营运总监的吴晓雷还记忆犹新：“顺着浓郁的咖啡香味儿，抱着强烈的好奇心，我走进了星巴克。”1999年，星巴克在中国的第一家店开在了北京国贸，就在附近酒店上班的吴晓雷每天上班都会经过这家远远就能闻到香味的咖啡店。终于有一天，他忍不住走进店里，“一个伙伴(星巴克把每一名员工都称作‘伙伴’)给我调制了杯橙香拿铁，并带我到展墙热情地介绍咖啡从原豆到烘焙的全过程。”吴晓雷对当时的情景历历在目。

　　自从那次“擅闯”之后没过多久，他就辞去酒店工作加入星巴克。伙伴亲切热情的态度让吴晓雷对这家美国公司的文化有了强烈的想要进一步了解的欲望，此外，直觉也告诉他，在这里会有更好的发展。从加入星巴克成为门店经理，到如今负责华北及东北区门店运营管理，吴晓雷的经历折射出星巴克伙伴职业发展晋升的路径。

　　清晰的职业晋升路线

　　星巴克为伙伴提供了透明、清晰的发展路线：咖啡吧员→值班主管→店副理→店经理→区经理→营运高阶职位。星巴克所有的空缺职位首先对内部员工开放，有20% 的新职位是内部招聘的，零售一线的管理人员几乎100%是从内部培养提升的。

　　2006 年加入星巴克的应龙，就从普通店员做起。2011 年11 月，他经历了两次职位转换：从员工提升到主管，又从主管提升到副理。“我看中的是这个公司非常有爱，爱体现在公司对伙伴的发展和培养。”应龙说。

　　其实，应龙所接受的就是星巴克的人才发展计划。在星巴克的人力资源部门专门设置了“人才与组织发展部”，它们专职做伙伴的潜力开发和个人能力提升。它们会对每个潜力伙伴进行优劣势的研究，然后向它们提供有针对性的培训和辅导。培训形式可以是课堂教授，也有灵活的伙伴内部品评交流，以提高伙伴对咖啡制作，以及知识和文化的了解。通过一系列的人才发展计划，伙伴们能看到自己职业发展的阶梯，只要自己努力一切皆有可能。

　　每半年，人力资源部门会对伙伴在技能、服务、沟通等方面进行绩效评估，通过书面报告的形式来检查学员对咖啡文化的理解程度、工作效率，进而评估伙伴在特定岗位的表现是否符合星巴克的要求，表现好得分高的伙伴就具备了升职的潜力。

　　多样化的提升渠道

　　然而，对于应龙来说，5 年多来最大的殊荣还是获得北区“咖啡大师”的荣誉。“咖啡大师”是星巴克门店鼓励伙伴学习咖啡文化，感受企业价值观的项目。每一位伙伴在入职后都会领到一本“咖啡护照”，上面有星巴克每款咖啡豆的介绍和口味描述，提供品尝指引。伙伴们可以经过申请免费品尝星巴克门店储存和销售的咖啡豆。每次品尝完咖啡后伙伴把感受写到咖啡护照当中。“每写一笔都是经验的积累，时间长了在对咖啡的品尝和认识上会有一个质的飞跃”，作为“发烧友”，应龙每天平均会品尝10杯以上咖啡，如今的他已经练就了尝一口就能准确说出咖啡产地的“硬功夫”。他不仅与内部伙伴交流心得，还经常与顾客“切磋技艺”。每周五下午，应龙都会在星巴克的咖啡讲座上与顾客交流咖啡文化，分享品评的乐趣。

　　“咖啡大师”虽然不涉及职位上的升迁，更无关薪酬，但却承担着营造门店学习氛围的使命。“咖啡大师”的认证遵循“宽进严出上海包装设计”，每一位对咖啡有兴趣的伙伴都可以报名，但是在经过8-12 周的学习培训后，只有通过书面考试、问答、品评环节后成绩优异的才能被授予“咖啡大师”的称号。在星巴克，这是咖啡师最高的荣誉。而且，每年都要进行循环认证，如果次年咖啡大师在测评中咖啡品尝能力没有得到提升就有可能被淘汰，“所以在竞争的环境中，伙伴必须保持持续不断的热情。”应龙说。

　　伙伴在参加“咖啡大师”项目过程中不仅使自己在兴趣，以及专业素养上得到提升，而且对星巴克的企业文化和价值观也有了更深的认识和了解。除此之外，星巴克还以“实地考察”的形式让伙伴们感受咖啡文化。今年5月份，星巴克组织中国地区伙伴去印度尼西亚苏门答腊岛进行了一次“咖啡原产地”之旅。应龙也幸运受邀，“在那边亲自去采摘咖啡，尝咖啡，目睹了星巴克如何采购高品质咖啡的全过程。作为一个普通职员，这些亲身体验的价值大过物质上的东西。”应龙说。

　　信任是纽带

　　今年4月18 日，星巴克举行了全球首次伙伴与家属论坛，邀请了1200 多名伙伴及其家属参加。会上发生的一幕感动了很多人。

　　作为区域营运总监( 负责北京及河北周边城市门店运营管理) 的吴晓雷上台给伙伴颁完奖准备离开时，主持人示意他留在台上。正当他纳闷之际，主持人宣布了一项任命，给台上的吴晓雷“幸福的一击”：他被任命为华北区域营运总监，负责华北及东北地区的门店运营管理。与此同时，吴晓雷的母亲也在工作人员的安排下走上台与他一起分享这一惊喜。“所有这些我都被蒙在鼓里，又惊讶又高兴，我激动得差点说不出话来。”吴晓雷谈及此情此景又忍不住动容。“这份‘礼物’太意外了。这是我的一个愿望，但我觉得自己还可以做到更好。”公司对吴晓雷充分的信任给予了他莫大的肯定和鼓励。

　　在星巴克，“信任”是一种企业“性格”。星巴克的员工流动率在全球零售和餐饮行业市场上低于平均水平，CEO 霍华德? 舒尔茨认为，这主要得益于企业与伙伴之间的信任关系：“我们在塑造成功的外部品牌形象之前，必须在内部，也就是在我们的员工和伙伴当中建立一个‘品牌’，这就是信任。”星巴克通过与伙伴建立起稳固的信任关系，然后通过他们来和顾客( 客户) 建立起‘朋友’关系，进而给客户提供更好的体验。“星巴克不只是一家卖咖啡的公司，它提供的是一种体验，维持良好体验最核心的要素是对人的尊重。”霍华德认为星巴克的核心竞争力就是人。

　　目前星巴克在中国的48 个城市已有超过600 家门店，并计划在2015 年实现在70 多个城市运营1500 多家门店的目标。这一发展速度无疑对人员和服务的一致性提出了更高的要求。创建早期就不提倡打广告、做市场营销的星巴克把更多资源用于帮助伙伴成长，建立未来的职业发展机会。

　　为了使伙伴分享企业的发展成就，星巴克除了提供全面的薪酬福利保障外，还推出了股票期权方案—“咖啡豆计划”。所有星巴克直营市场的伙伴，无论是全职，还是计时的咖啡吧员，只要在一年中累计工作时间达到或超过360 小时，就可以拥有星巴克咖啡豆股票。每年，星巴克董事会对公司当年业绩和费用做出评估，并决定奖励给伙伴们的星巴克股票的额度。随着伙伴们在星巴克的成长，他们拥有的股票也会不断增加。

　　“在星巴克由于企业文化的影响，我们更愿意接受新事物和迎接新挑战，并积极与人分享，在这个过程中对自己本身就是一个提升。慢慢地，我从开始是自己做得好，到引导别人，然后到管理一个小团队，直至大团队，现在是一个区域，很多动力都是来自于企业给你的信任。”吴晓雷说。