某大型地毯厂的行政总裁开始关心他的行业对地球带来的影响，从这一天起，他已经决心把公司真正转变为可持续经营的企业。

    这家企业目前正处于这种转变的初期阶段，他们设计的地毯在废弃后可以变为肥料，重复利用。结果带来了丰厚的财务收益。

    从1994年至今，该公司股价上涨了70%，利润提高了80%，年销售额则上升了77%；每1美元产品所产生的废气量和固体废物量，分别下降了30%和50%；行政总裁宣布变革之后的三年内，公司在物料成本、能源成本和控制浪费方面总共节省了5,000万美元。

    "可持续性"是指现在的一代人利用资源创造价值，不应损害下一代人的生活质量。这对企业意味着什么呢？

    从本质上看，可持续经营的企业将各种社会、经济和环境的价值观念和实践，纳入一种长远的框架之中。它充分有效地利用了财力、人力、智力等所有资源，展示出它是一家管理得当、声誉卓越的企业。这样的声誉极大地提高顾客回头率和降低员工流失率。这也正是可持续经营企业最宝贵的资产。

导入可持续经营的新模式

    尽管如此，变革仍然困难。许多企业仍然在问："企业转变成可持续经营，带来的成本是多少？"

    放弃久经考验的经营模式，转而开发一种可能不那么赚钱的新模式，这确实使人难以接受。但是企业要想长期生存，就必须依靠一些使企业真正能够持续经营的措施。

    一些企业已经成功地把公司责任作为它们的生存支柱。这些企业指出，必须进行以下结构变革：

    首先，从价值观开始。任何企业都必须从企业高层开始，转向更加关注社会和环境。高级管理层首先要建立起"可持续经营"的企业愿景，然后制定相关的指令、管理结构和管理准则，实施企业愿景。这个新愿景还要导引出一整套新型的、为企业的大多数利益相关者所接受的价值观，建立起能够支持可持续经营愿景的企业文化和行为规范。

    可持续经营模式超越了企业单纯生产利润的做法。调查显示，富有远见的企业"追逐利润，但也受到一种核心理念的指导，这种核心理念也就是超越利润目标的核心价值观和使命感。"

    愿景宣言（vision statement）界定了企业在社会中的作用。例如，一家重要的石油公司就明确规定，董事会负责监察公司在道德行为、员工、健康安全、环境影响方面的各项政策。结果，这家公司指出，它成功地降低了成本，预见到了新市场，赢得并保住了顾客，同时降低了风险。

贯彻可持续经营的新理念

    企业一旦找出管理原则的主要因素，并进行了修改，它就可以探索如何将修改后的愿景和管理准则渗透到各种流程、措施和业务活动中去。

    一家具有几十亿美元规模的地毯制造商，在修建一个新厂时，重新设计了其中一个关键的工业流程，将流程的功率需求从95马力降低到只需7马力，节省了92%的能源。同时，整个工厂的资金成本也得以降低，工厂各方面的绩效也提高了。

    在公司的核心业务活动中实施可持续经营，可能需要使用对环境更加友好的新技术。在制造业尤其如此，这是因为制造活动通常对地球大气和水产生直接的影响。此时就需要政府利用环境法规中的罚款条款，提倡使用节能或高效的设备。

    但是，要做到完全的、长期的可持续经营，企业仅仅达到法规要求的最低标准是不够的，还要超越这些标准。例如，汽车厂商如果没有应用新技术，生产出能源效率最高、应用了最先进空气动力学设计、免除污染的发动机，并装备到汽车上，那么这家汽车厂商就面临被迫更换产品的风险。

    又例如，有报告声称，某世界最大鞋业零售商的分包制造鞋厂使用童工。此后，这家零售商便成为众矢之的。很明显，这种指责将对企业的声誉和市场地位造成极大损害。

    正如这家公司很快就意识到的那样，走出这一危机的关键是澄清事实，以及将公司所有利益相关者召集到一起进行对话来解决问题。这家公司还主动聘请独立机构调查了分包制鞋厂，并将结果公布在公司的国际网站上。各种指责和争论于是烟消云散。这样，企业赢了，社会赢了，顾客也赢了。

可持续经营是投资而非费用

    对许多公司而言，这样的变革可能既费钱又费时。而对于一些公司，甚至可能会导致某些业务的暂时中断。一些公司还大声地辩解说，这样做，导致短期内的损失太大。因此，虽然几年以来一些法规都在禁止公司滥用资源，但仍有一些公司只是消极地对待，勉强地维持法规规定的最低标准。

    一些会计和法律方面的实践，也鼓励企业的消极做法。多数企业将原材料费用记入损益表，但将用于节省资源的投资记入资产负债表。这就令浪费能源比节能投资在税务上更合算。

    于是问题回到短期效益还是长期效益上来。例如，节能的新设备今后肯定会节省能源，但是购买、安装设备等所导致的停工，会带来多少成本呢？！因此，问题的关键，是要认识到可持续经营是一项投资，而非费用。

    有些公司会质疑可持续经营的投资回报率，尤其在这个概念还相对较新的情况下，更是如此。但是，可持续经营的回报已经产生成果。一家大型的办公设备企业，自从在全球范围内重组了制造流程，总共增加收入7亿美元，其中2亿美元仅用三年时间就实现。该公司最新的环保影印机，每个部件都可再利用或回收。这项产品预计通过长期的重组制造，将为企业节省10亿美元。

    还有，一家跨国化工公司宣布，它将耗资10亿美元，进行一项为期10年的环境投资计划，预计年投资回报率将达到30-40%。

    当然，任何投资都存在风险-－总有可能存在某种更有力、更高效、又更便宜的投资模式，能够代替现在的投资模式。但是如果公司不能满足股东、顾客、员工希望生活在安全、健康、富有人情味的社会这一愿望，那么它就可能面临更大的风险。

向可持续经营转变

    转变成为一家可持续经营的企业，需要一定的时间。这种转变是一种过程，而非突变。但是，做决策的时候，请考虑下列几点：

    企业迈向负起社会责任的目标，可以分阶段实现。在实施变革之前，要确保已经制定了可靠的计划，把时间因素考虑到计划当中，并能够把工作流程中断的机会降到最低或者完全消除。

    可持续经营是一个长期目标。因此，开始时不能成功地启动这个进程，将导致今后不得不狼狈地追赶，结果，可能耗费更多的时间。

    企业希望顾客满意。而诸如"企业社会责任千禧年调查"之类的最新调查显示，越来越多的顾客希望企业对社会和环境负起责任。

    这种变革是否物有所值？答案是肯定的。继续漠视社会和环境规范的企业，将伴随着股东、顾客和员工的大量流失而消逝。

    宁愿冒着变革的风险，投资于未来和后代的企业更能生存壮大下去。愿意为可持续经营的未来而变革的人，前途将更加光明。

原文发表于普华永道咨询公司（Pricewaterhouse Coopers）的re:Business杂志（www.pwcglobal.com/rebusiness），普华永道2000年登记版权。崔志洪译。

普华永道在全球各地都有成员公司，本文作者John Browne是普华永道负责全球"企业声誉保证"业务的董事。他为一些大型组织提供声誉风险管理、企业的社会与道德义务等方面的咨询服务。他还是英国政府在"全球企业公民"问题上的顾问。