关键人物≠首席情感官

　　CBR：如何看待这三个案例中的关键人物在关键时刻发挥的作用？ 陈凌：在国际家族企业研究中，有一个“首席情感官”的概念，这在国内的家族企业还是还是一个被忽视的方面。这三个案例的共同点在于在企业发展过程中发生了不可预料的事件，在家族如何应对这样的变故时都出现了关键人物，而且这样的关键人物都是在原来的掌门人离开的情况下出现的：国美随着创始人入狱引发了权力争斗，新鸿基的邝老太太不知三兄弟会闹翻，李兆会也想不到父亲会非正常死亡。三个案例都有一位家族成员起到了关键作用。她（他）的作用让我想起了“首席情感官”这个概念。关键时刻的关键人物总是很重要，但很难说在家族企业中一定就有这样的人物能够在危急中挺身而出，但是关键人物还无法和首席情感官划等号。

　　 CBR：那么，杜鹃、邝老太太和李春元中谁是最类似于首席情感官的角色？关键人物和首席情感官的区别在哪里？

　　陈凌：从我接触的材料来看，杜鹃一直承担了家族与企业高管之间的沟通纽带，这种作用在黄光裕入狱以后发挥得更加明显，但是她在家族内部发挥怎样的作用，黄氏家族是否还有负责协调家族内部关系的其他人现在还不清楚。因此杜鹃具有很强的沟通协调能力，但是她的作用并不是家族企业的首席情感官。

　　在丈夫还健在时，邝老太太是比较典型的首席情感官，她帮助丈夫协调三个儿子的相互关系，因此深得家族成员的尊敬。在因为企业的产权制度比较明晰，成立了家族信托基金，公司治理维度和家族治理维度非常成熟，邝老太太作为三兄弟之母，在发生家族争斗时可以出面调停。

　　而海鑫案例中，当李海仓突遭不幸的危机时刻，李春元作为家族权威出来主持大局，坚持孙子来接班。但是在李兆会接班之后，李春元便控制不了后来局势的发展，也很难影响李兆会的决定。这位少主登位以后，基本上把所有的叔叔和元老们都清掉了。所以李春元是关键时刻的关键人物，但不是典型的首席情感官。

　　 首席情感官是家族中的CEO

　　 CBR：首席情感官到底是一个怎样的角色定位？哪些人能够在家族企业中担任首席情感官的角色？

　　陈凌：首先是要依靠非正式的个人影响力发挥作用，最重要的是运用情感的影响力。虽然首席情感官拥有家产的股份，但是他或她的权威和影响力并非完全来自股东地位或投票权。在现代公司治理中，董事会承担了有关企业的主要决策功能，因此在一般情况下，首席情感官也会进入董事会。

　　首席情感官应该以家族成员为主，或是和家族关系非常密切的人，请外人来担任首席情感官虽然不常见，但是有这样的例子。举一个不是很恰当的例子，被认为剧情最精彩的电影《教父》里描写了一个意大利移民家族在美国社会立足、发展和合法化转型过程，抛开黑 社会的因素，这也是一个家族企业转型发展的故事。其中那位跟着教父闯天下的德国人从小聪明伶俐，与教父有父子之谊，与教父的儿子们情同手足，后来学习法律成为一名优秀的律师，他除了作为法律顾问为教父的家族生意出谋划策，还能够促进家族成员之间的情感维系和家族事务调节，大家都知道他很公正，忠诚，与各位教父儿子之间不存在利益冲突。

　　其次，首席情感官并不一定要在公司担任正式职位，可以是家族信托基金的主要受益人，或者进入董事会担任非执行董事，但典型的首席情感官应该了解企业的主要业务并有自己独到的见解，只是他们发挥作用的重要场地是在家庭而非董事会。

　　第三，首席情感官女性偏多。家族企业大多是男性为主的世界，而女性的沟通能力比较强。必须有比较高超的沟通能力，能够在关键时刻想到退路，这种沟通能力与阅历、经验有关系，不一定对业务非常熟悉，但要对重大的经营决策有影响力，要比较公正，能够平衡各方的利益。

　　 CBR：按照这样的标准，国内外的家族企业中哪些是典型的首席情感官？

　　陈凌：例如《纽约时报》集团创始人的女儿叫伊芙珍·奥克斯·苏兹贝格，她没有在公司担任过正式的管理职务，而她的先生阿瑟·苏兹贝格做了父亲的继任者，后来伊芙珍还培养了儿子、孙子都成为《纽约时报》的掌门人，另外她的近百岁的长寿也使得她经历了《纽约时报》这家家族企业接近八十年的成长历史。伊芙珍·奥克斯·苏兹贝格就是非常典型的首席情感官。在家族中，她是家长，起到凝聚家族企业的作用；也是股东，但这个身份到后来可能不是很重要。国内家族企业少不了这样的首席情感官，只是我们还没有很好的发现和挖掘。

　　 CBR：如果首席情感官并非公司中的正式职位，如何在家族企业的重大决策中发挥作用呢？尤其是在关键决策时？

　　陈凌：家族企业有两个治理维度：公司治理和家族治理。公司治理包括股东大会、董事会、董事会内部的各种各样的具体治理方式，最主要的两个方面，一是协调利益相关者的利益，二是在董事会进行重大的科学决策。

　　家族治理则是在家族成员内部。许多家族成员是大股东，又在公司里担任高管，他们的行为严重影响到家族企业。即使不在公司担任高管，但到企业中去，别人也会对他另眼相看。所以家族内部一定要有一套机制，发挥类似于公司治理的作用，平衡各个家族成员的利益，让家族和谐，能够在企业中用团结的声音来说话，并寻求好的机制产生优秀的董事。此外，家族治理还要有接班人培养计划。

　　首席情感官相当于家族治理维度的CEO。这要求家族治理比较制度化，如已经有家族委员会或者家族宪法，则这个CEO可以担任家族委员会的主席。总之，好的首席情感官一定要建立在相对完备、运作有效的家族治理基础之上。

　　 CBR：其实首席情感官的要求很高，要有极强的人格魅力和开阔的视角，还要有高超的沟通能力和调解能力。首席情感官和家族权威有可能合二为一，或者与公司治理维度有重合吗？

　　陈凌：首席情感官并不一定要进入到董事会，也没有正式管理身份，但一定要对企业的情况相当了解，要能以个人身份参与决策，但这是非正式的。例如新鸿基的邝老太太，在三个儿子不能平衡时，她能走到前台，但发挥效力的方式是非正式的情感，而不是正式的企业权力。像李锦记，既有家族委员会，又有家族宪法，蔡女士便是家族委员会的成员。对于中国家族企业来说，有些父亲也转为首席情感官的角色，如方太的茅理翔把经营权、决策权交给儿子茅忠群，虽然自己还是董事长，但把股份交给儿子和太太，自己的股份反而最小，来协调家族中的关系和事务。

　　 让财富与爱共存

　　 CBR：首席情感官不是一个正式职位，在何种公司治理结构下，能够最终有效地推动决策？

　　陈凌：家族企业的成长发展不能仅靠个人，而要形成好的家族氛围，有好的家族治理机制，甚至有好的家族宪法。大家都明确家族目标是什么，主要做什么，能够做什么。另外谈到重大决策，我觉得在这方面，制度比个人要重要。在很多家族企业里面，首席情感官都起到很好的作用，但还是要有制度，好的制度文化，首席情感官只是一个辅佐。这样就能理出家族治理、企业治理两条线，再加一个首席情感官的角色，就有了多重保险。

　　 CBR：是否在家族企业的治理中应设计一个甚至几个首席情感官的角色？

　　陈凌：我觉得并不是设计一个人物，而是设计一套制度，在制度里大家都会起到沟通的作用，上传下达，或相互倾诉，共同决策。在家族企业里面，怎么强调沟通都不过分，而且沟通不是要等到有了矛盾才开始讨论，这样家族首席情感官只是一个“救火队长”或者是协调冲突的“老娘舅”，更应该是带着亲情的沟通，尊重家族成员之间的感情，增强信任感。

　　没有信任感，家族就只有利益，而没有情感。成功的家族企业是否一定就有豪门恩怨，如何在家族企业内部保持暖暖的亲情，同时保证家族的团结、进取和创业精神，在这方面，首席情感官可以起到重要作用。我感觉，现在国内家族企业内部往往忽视了人与人之间的爱，因此一旦积累了一定财富就会出现矛盾和隔阂，也就是只能共苦，却无法同甘，这是非常可悲的。我始终认为，财富积累到一定程度只是一个数字，应该是财富越多越应该注重情感、亲情和身心平衡。因此我们的家族企业需要首席情感官，让财富与爱比翼双 飞。