艰难的经济形势给销售经理提出了很多挑战。潜在客户削减开支，销售机会因而变得更加稀少。客户数量下降，竞争日趋激烈，盈利难度因而加大，让销售代表保持工作热情和士气也变得更加困难。而要挽留那些顶尖销售人员也不容易，他们可能到销售机会更多的公司和行业另谋高就。

　　但是，经济的好转也会使留住员工变得更加困难。这时，员工不太担心是否能保住职位，而更多地关注个人职业生涯的进步，这可能就意味着他们需要跳槽。

　　根据ES Research(一家从事销售培训评估和分析的公司)的CEO斯坦(Dave Stein)的说法，不论经济形势如何，销售人员有着更高的离职倾向。“八到十年前，如果一名销售人员在不到三四年的时间内换了好几家公司，人们就会认为他/她靠不住。”他解释说，“如今，特别是在这样一个快速变化的市场环境下，人们认为销售人员理应拥有在多家公司向多个行业销售的经验。”

　　更糟糕的是，根据客户服务咨询机构Opinion Research Corporation的一项调查结果，离职可能性最高的员工恰恰是那些有领导者潜质的更年轻的员工。

　　对销售经理而言，员工流失率升高不是什么好消息。专家认为，更换一名员工的总成本约与该员工年薪的150%相当。不过，对销售人员来说，这一数字还要高得多，因为销售人员的离职可能意味着重要客户的流失，从而导致公司遭受巨额经济损失。

　　讽刺的是，公司在经济低迷期采取的应对措施，往往正是经济好转时导致销售人员离职的原因。比如，在公司日益担心现金流问题时，销售团队也会因差旅预算压缩、报销周期和佣金支付周期延长以及销售培训投入削减而受到影响。尽管这些措施可能是必要的，却会让销售人员感到受了冷落，让他们开始觉得公司并不是真心支持自己的工作。

　　这种做法往往会导致在衰退时期过后，销售人员仍然对公司和管理层心生怨恨。德勤会计师事务所（Deloitte LLP）的一项调查显示，近一半打算离职的人表示，“对其主管或雇主失去信任”是促使他们另谋高就的主要原因。公司高层并非对此一无所知。而且根据德勤的调查结果，至少三分之二的《财富》1000强的高管明白，对管理层缺乏信任和信心会导致人员流失率升高。

　　采取四个战略步骤

　　销售经理必须重新赢得团队成员的信任。毫无疑问，销售经理需要迅速采取措施解除组织中的阻碍和开销上的限制，为销售团队减轻压力。不过，仅仅弥合“裂痕”并不足以保持关键销售人员的忠诚度。要想确保较低的人员流失率，销售经理需要采取以下四个战略步骤：

　　1、人尽其材，将销售人员分配到最有可能发挥他们特质的销售岗位上。当销售经理把销售人员分配到更能够适合其个性和技能的职位上时，他们更有可能从工作中获得满足，并因而降低离职几率。

　　2、在企业内部为员工个人设立一条渐进式的职业发展路径。如果销售经理为销售人员指明了一条企业内的持续成长和成功之路，他们想跳槽以寻求发展的几率就会大大降低。

 　　3、提供有针对性的能够提升整体销售业绩的培训。如果销售经理能够因人而异地为销售人员提供帮助他们扬长避短的培训，则更可能有效提高其销售成绩，并进而提高其工作满意度。

　　4、对应个人需求提供个别指导。如果销售经理能够考虑到每个员工的最佳学习方式，他们就能更有效地针对销售人员的独特沟通需求和职业发展目标给予培养和辅导。

　　这四个步骤都是销售经理在职权范围内力所能及的，并且是根据具体员工的需求进行设计的，因此能够重建并加强销售人员与销售经理之间的信任关系，从而降低人员跳槽的几率。

　　不过，尽管许多销售经理认识到他们需要因人而异地对销售人员给予关注，以避免关键员工离开团队，但发现和满足销售人员的个人需求并不容易。虽然他们可能有这个意愿，也很少有销售经理天生就具备发现员工每个需求的能力。幸运的是，有一些经过科学验证的评估工具，可以帮助销售经理了解针对各销售代表的激励方式以及他们的工作动力来源，因人而异地制定计划，从而提高其工作满意度，防止重要销售人员不必要的流失。

　　这些工具是如何帮助销售经理实施上述四个战略步骤的？

　　评估工具与工作分配

　　过去，销售人员包揽一切事务的情况并不罕见，从拨打陌生电话到最终合约的谈判。最多也只进行了粗略的分工：“猎人”(开发新客户)和“农夫”(维护长期客户关系)。

　　不过近年来，这种过于简约的销售模式已被越来越多的企业淘汰。如今的销售和市场营销组织通常高度专业化，各自分担不同的具体职责，包括销售线索培养、销售机会开发、集客式营销、现场销售和销售支持等。

　　尽管这些都属于销售和营销类职位，但这些职位所要求的技能和人格特性并不相同。例如，能出色完成面对面销售的销售人员在被要求接听从网站拨入的电话时也许会累得筋疲力尽。同样地，喜欢拨打陌生电话的销售人员可能会在运用销售新科技的时候觉得单调乏味、毫无挑战。

　　给销售人员分配一个他/她并不适合的工作，你几乎就注定会失去这个人才。这会导致其工作满意度下降，并且萌生尽快另谋高就的念头，这是可想而知的。但很遗憾，即使是销售人员自己也未必能事先知道哪个特定的销售岗位适合自己。

　　科学家们早已了解到，每个人都有一些可以评估的特质，这些特质决定了什么能够激励他们以及使其销售技能得以发挥的基础是什么。销售经理可以使用行为评估工具给每个岗位制定一个理想的标准，然后把团队内每个成员的特质与这个标准进行匹配。

　　例如，总部位于佛罗里达州的注册会计师公司LBA Group使用PI Worldwide提供的行为评估工具—预测指数(PI)来确保员工从入职第一天起就被分配到适合的岗位。LBA的管理层将行为评估视为更好地了解员工如何应对问题和挑战的方法。公司总经理怀特(Kim White)估计，做这类评估的成本相当于她在一年内为招聘一个员工所花费用的二分之一至三分之一。“在我看来这很值得，”她说，“我们的员工流失率很低，我们为此而自豪。我们需要长期服务于公司的员工。”

　　评估工具与职业发展路径

　　仅仅把员工分配到合适的岗位上还不够，他们还需要了解自身的长期发展前景。遗憾的是，许多公司认为销售人员惟一的职业上升途径就是成为销售部门的管理者。

　　然而，这条职业发展路径并不适合所有的销售人员，并可能导致他们的工作满意度下降，流失率升高。销售人员常常会表现出一种行为模式，使他们更象“企业家”，向管理层发展的职业道路未必适合他们。

　　根据PI Europe最新的一份研究显示，企业家型性格往往表现为固执、自信、富有挑战性、勇于冒险、独立且有竞争意识。他们也会紧张、好动、精力充沛、时刻有紧迫感且缺乏耐心。这种性格特征完全吻合在竞争非常激烈的市场条件下对销售人员的要求。但有这种个性的人却不太可能在管理职位上取得成功。

　　“优秀的管理者必须理解别人的需要。”使用预测指数研究员工行为的Predictive Results公司总裁沃特豪斯(Steve Waterhouse)解释说，“管理者的工作不是让她自己变得成功，而是让她的下属成功。”

　　这并不是说顶尖的销售人员不可能有效地承担起销售经理的职责。只不过，最成功的销售人员与最成功的销售经理之间在行为特征上的确存在着明显的差异。

　　两者之间的差距证明，销售经理需要对长期激励机制进行个性化的调整，以适应员工的不同个性类型。“优秀的主管会找出激励每个员工的因素，并且因人而异地加以应用，让每个人都感觉自己是独特的并且受到了公司的重视。”沃特豪斯说。

　　专门从事广播广告和营销协调的公司South Central Media就是一个很好的例子。公司最初只在招聘过程中应用预测指数。“我们确保候选人具备适合其岗位的才能和动力。”总裁雅各布斯(Craig Jacobus)解释说。

　　而现在，South Central Media使用预测指数来帮助开展员工培训，并将其分配到最有可能取得成功的岗位上。此外，包括部门主管在内的所有员工均使用预测指数，使得管理者能够了解团队成员的个人需求。公司鼓励管理者将其预测指数结果与其团队进行分享，从而改善团队内的沟通并提高团队士气。

　　更重要的是，预测指数评估被用于指导职业发展。雅各布斯说这让South Central Media拥有极低的人员流失率。“我们有些员工已经在公司工作了30多年，任职年限超过10年的员工人数也高得令人惊讶，这要归功于公司建立的方式和对待员工的方式。”他解释说，“我们这里的离职率低，我个人认为预测指数发挥了很大的作用。”

　　评估工具与销售培训

　　销售培训的主要目的当然是提升销售业绩。不过，如果运用得当，销售培训可以让销售人员取得更大成功，从而降低他们另谋高就的可能性，进而降低人员流失率。

　　遗憾的是，很多公司并未在这个领域进行明智的投资，以致未能充分发挥其积极作用。斯坦说，仅在美国，提供B2B业务的公司每年在销售培训上的投入就高达40亿至70亿美元。但是其中很少有公司能够从销售培训中得到持久的受益。“10家公司中有9家表示他们的销售团队在培训后并未创造长久的价值，”斯坦说道,“当公司投入资源所进行的培训并没有解决销售团队切实存在的短板时，这样的销售培训通常会以失败而告终。”

　　举例来说，假如一家公司通过高效的电话销售收集了许多销售线索，却无法有效地将其转化为销售机会。在这种情况下，投入资金提高员工拨打陌生电话的效率最终只会导致更多的线索无法转化为客户。

　　问题在于，大多数情况下，无论是销售部门的管理层还是销售人员都不完全清楚其组织以及流程上的短板。正如同人们经常不清楚自身的优缺点一样，企业和销售团队常常无法切实发现自身错误，并进行变革以便找出提高销售效率的方法。

　　那么，要如何清楚地认识自我呢？有了行为评估工具，销售部门的管理层就能够用科学的方法评估销售团队（以及每个成员）在完成关键销售任务方面的表现，然后针对其薄弱之处提供销售培训。

　　例如，新英格兰北部最大的私有保险和金融服务机构之一Clark-Mortenson Agency使用PI Worldwide的销售技能评估工具(Selling Skills Assessment Tool，SSAT)来对其销售过程中出现的各种问题进行诊断，并且指导销售培训项目的设计。

　　当公司需要探索与潜在客户接触的更佳方法并提升销售成功率时，他们结合经过科学验证的评估工具和因人而异的销售培训项目（均由PI Worldwide提供），将销售重心从努力销售产品转变为发现和满足客户需求。为达成这一目标，组织的所有销售人员都完成了一项在线评估，该评估为这些销售人员提供了一个量化分析，以确定该员工目前的强项和尚待改进的方面。之后公司为这些员工提供了专门针对其强项和弱项设计的培训课程。

　　Clark-Mortenson Agency 发现，使用评估工具推动销售培训的做法提高了销售人员的个人业绩，强化了销售团队的生产力，并且产生了可预测、可持续的销售成果。这进而帮助销售人员在组织内取得了很好的职业发展，获得了更高的工作满意度。

　　评估工具与管理指导

　　要想让销售培训真正发挥作用，就必须强化培训内容，直至这些内容成为员工的第二天性。大多数情况下，必须让销售经理对其员工提供个别辅导，与每个销售人员合作，制定新的战略战术并将其融入在每天的销售活动中，组织才可能达成这一目标。

　　不过，许多管理者觉得很难给予员工有效的指导，这并不是因为他们不情愿，而是因为他们缺乏工具去认识如何与自己的团队成员进行有效的沟通。好在这种时候行为评估工具可以再次被派上关键用场。因为行为评估可提供有关一个人的自然行为和工作动力的关键信息，让管理者在了解其指导对象的相关信息的同时，也了解自身的行为需求和指导风格。

　　这一点非常重要，因为如果管理者提供的反馈或指导没有产生正确的激励作用，就会导致与预期相反的效果，并且使得士气降低，态度消极。行为评估工具可向管理者提供他所需的数据，从而帮助他识别和了解员工个人的沟通需求。凭借这些翔实的数据，管理者可提高指导的效率和效果。

　　Yankee Candle 公司现在正使用PI Worldwide 提供的行为评估工具，来分析每个销售人员的自然行为风格，然后给他们每个人提供因人而异的指导，以提高销售业绩。

　　根据Yankee Candle 的高级副总裁索恩(Michael Thorne) 的说法，公司管理层通过这种方法更好地了解了不同员工的思考、学习和工作的方式。“举例来说，如果一名销售代表与其主管的个性不同，则两者可能不容易产生共鸣。”他解释说，“如果该主管能够了解这名销售代表做决定和接收信息的方式，就能发掘出巨大的潜力，建立更好的沟通，并最终创造更好的业绩。”

　　PI Worldwide 的CEO 马蒂尼(Nancy Martini) 曾到访印度，以帮助一些大型公司改进其销售指导活动。“在印度的某些行业，员工流失率高达30%至40%，销售管理人员的 流失率则为10%，”她解释说，“为了在市场竞争中抢占先机，印度公司想要了解销售代表个人的优势以及劣势，然后决定如何从战略上对之进行最佳培养。”

　　根据马蒂尼的说法，印度大大小小各公司的销售经理正在迅速采纳一个重要理念，即在全球环境中的销售表现有赖于销售经理根据销售人员的个人需求提供指导策略。

　　“各公司使用PI 和SSAT 等评估工具以获得有关销售人员个人能力、销售行为和销售技能的重要信息。”她解释说，“了解正确的信息和每位销售代表当前的基准状态后，公司可为之提供准确的指导，并最终大幅提高其销售业绩。”

　　评估工具可为企业提供经过科学验证的方法，帮助他们更好地为员工安排适合他们的销售岗位和职业发展路径， 并使用销售培训和指导来提高整体的销售业绩。这样最终又会营造出让员工更满意的销售环境，从而避免重要销售人员的流失。

　　随着经济持续好转，销售经理应当设法将行为评估工具更全面地融入到销售的工作环境中。