在福特(Henry Ford) 将第一辆 T 型车开下生产线近100年后，他的那些发明仍在发挥着强大的影响力。

　　即使是在技术导向性的今天，汽车工业的历史经验仍意义重大。电子技术也许已经取代了钢铁成为企业的脊梁，但福特在提高生产力方面的开创性革新，在今天仍然如1908年时那样重要。福特之所以能够在汽车市场占据统治地位并获得空前利润，是因为他创造了降低产品单位成本的新方法。

　　管理大师德鲁克 (Peter Drucker) 曾写到：“20 世纪管理界最重要也是最特殊的贡献，就是将制造业手工工人的生产力提高了50倍。而21世纪管理界需要去实现的重要贡献，就是如何提高知识型工作和知识型员工的生产力。”

　　降低产品或服务的成本的能力是获得持续成功的最关键因素。当代的福特们将会是那些降低知识型工作单位成本的CEO们，就如同老福特当初降低手工工作单位成本所做的一样。若要实现这个目标，成功的企业必须放弃传统的交互式、“人对人”的工作流。新一代的BPM软件已经被证明是帮助企业降低成本、提高利润的重要资产。

　　过去二十年中技术的演进，尤其是计算机和高速数据网络技术，为实现这次变革打下了良好的基础。成功的企业需要借力于可以获得的新兴技术。但是，那些采用新技术的业务是否比使用传统的基于纸面的系统更加有效地提高了生产力和降低了成本？或是在执行任务时会比采用传统的基于纸面的系统稍有效率？

　　每个企业都想获得更高的利润率，而技术革新从逻辑上看起来确实是提高企业效率的有效途径。不幸的是，有太多的企业花费了大量的时间和资金不断地进行技术改进，而这些改进给企业带来的收益并不能持续很久。最近，两位麦肯锡的高级咨询师写到：“用于IT设施的投资如果不能与一流的管理实践相结合，那么这些投资就等于白白打了水漂，对生产力的提高毫无益处。而企业只通过改进运营方式就可以大大提高其生产力。”

　　21世纪的知识型员工

　　企业在21世纪所面临的最重要的变革，是如何使用那些依赖于接受过高等教育、拥有良好技能的劳动力的新兴管理技术。要实现任务型员工到合作型知识员工的转变，企业需要在如何分配和如何管理工作任务等方面进行彻底变革。如今，除非企业开发一些工具为新生代员工提供支持和管理，否则很难实现生产力的彻底提升。

　　管理科学被证明在组织重复性工作方面非常有效，例如汽车制造或保险理赔。然而，在如何实现知识型劳动力的工作效率和工作效果最大化方面，管理科学仍未成熟。

　　好消息是，强大的数据系统和网络搭建了高效平台，方便了与知识型员工进行沟通，和对其进行管理。但是也有负|面|消|息：大多数公司都在穿新鞋走老路，使用最先进的技术对过时的工作规范提供支持。而工业化经济中最大的单笔费用就是知识型员工的成本，占总成本的半数以上。

　　今天的技术已经在帮助企业通过计算机，而不是面对面的沟通或书面指导来管理自己的员工。但是，大多数工作流软件在开发设计时并未考虑到知识型员工的特点。这些软件在开发时使用的是命令和控制方法论，管理者使用时只是简单地分配任务和检查工作的完成情况。这个方法对于管理工厂或打字小组的确非常有效，但对于依赖知识型员工的企业而言却非常不适用。

　　看看我们能否找到一家通过部署工作流软件极大地提高生产力的企业案例。麦肯锡曾发表过一份报告，声称即使是对新技术运用最为自如的业务，其生产力也只提高了4%。更为糟糕的是，这些企业并没有良好的财务表现！换句话说，新兴技术并没有起到最根本的作用—除非在部署这些技术的同时，改进企业的管理模式。

　　在软件上花费了亿万美金，本想能够提高生产力，可最后却发现事与愿违，的确令人痛心。失败的原因在于这些工作流软件在设计开发时使用的技术是适用于工厂车间的，并不是为那些执行非重复性工作的员工准备的。使用任务型软件可以管理那些处理文档的员工团队，但并不适合于管理平面设计师、工程师，或律师团队。

　　在之前的“旧经济”体制中，企业缺乏知识型员工，到处都是非熟练工或半熟练工，管理者指导其进行工作的方法就是分配工作任务。简言之就是少数人了解具体情况并进行决策，大多数人仅需服从命令。而今天的情况不同。通常，员工要比主管更加了解如何完成特定的工作。毫无疑问，现在的员工是不会接受主管随意发号施令的。

　　信息时代的BPM

　　人际交互的 BPM如能支持协商与承诺管理，则可以发挥巨大作用。通俗地说，BPM这类软件映射的是人际交互时的“自然”方式，而不是工作流和协同软件中常见的人工命令与控制方法论。这一特性允许知识型员工间进行协商、达成协议，并帮助员工监控执行该协议时的工作情况。

　　为了保证执行效果，BPM系统必须包括四个不同步骤：

　　1. 客户寻求有关潜在解决方案的信息，并设定最初计划。

　　2. 客户与执行者沟通，看看是否能够达成协议。所有的业务沟通都需要取得最终决议，并通过协商寻求协议的达成。例如，老板要求员工周一完成一份报告，但员工可能要周四才能够完成。一个有效的BPM循环允许两者进行对话，直至达成最终的协议。而最终协议则构成计划。任务分配型系统是不会提供如此灵活的机制的。

　　3. 当执行者完成工作时，客户根据达成的协议监督工作进展。

　　4. 客户对工作进行评估，并对执行者的表现进行满意度评分。知识型工作最终成果的质量可能会良莠不齐，因此这一点对知识型工作非常重要。工作分配者不会仅仅因为员工说自己已经完成工作，就一定要认可其工作成果。这一点也帮助企业减少错误，改进整体质量。

　　鉴于今日的经济结构、全球化发展态势、劳动力竞争等现状，企业的CEO们该如何做才可以降低产品的单位劳动时间，以实现生产力革新？首先要做的是分解知识型员工的工作，包括革新、决策、文书类工作、协商、监督，以及评估。其中最后四项可以通过人际交互的BPM系统完成，从而品牌定位公司解放员工，将时间用在产生利润的活动上。

　　例如，知识型员工16%的工时都用在了监督上—监督确实重要，但并不会解决根本问题。降低协商、监督、评估，以及执行的成本可以解放知识型员工，让他们去做最擅长的工作—能够增加利润并降低成本的革新与决策性工作。这才是提高生产力的核心本质。

　　其实这个想法提出已久。诺贝尔经济学奖得主科斯 (Ronald Coase) 曾阐述过企业如何通过改变成本结构以聚焦可盈利活动，并外包非赢利流程，进而改进企业根本问题。人际交互的BPM软件采用的就是科斯的创造性观点，并将他的想法变成了工具帮助进行决策分析、制定工作承诺、监督工作进展，以及取得成效。

　　咨询公司全球商业网络（Global Business Net-work）的创始人施瓦茨(Peter Schwartz)发现，知识型企业的生产力都非常低。实际情况确如施瓦茨的发现一样。商界最令人困惑的现象之一就是工厂（通常）是高效率的典范，而知识型企业通常非常浪费，组织混乱。造成这一问题的根本原因不是员工低效、懒惰，而是用于管理这些员工的技术并不能充分发挥他们的能力、创造力和潜力。大多数这类企业使用的都是任务型软件，而该软件只能非常有限地提高已过时工作方法的效率！

　　企业的效率越低，其利润率也就越低。无论是生产轮胎的，还是硅晶片的，或是飞机的企业，还是开发软件的企业，都是如此。长期来看，只有那些降低其产品和服务单位成本的企业才能赢得胜利。事实上，现实情况已经如此。

　　1914年，福特的人均产量是20辆车，而其他企业是4辆。这种反差的结果显而易见，福特的利润每年都在提高，即使以比大多数竞争车型相对低廉的价格销售T型车时，利润也在上升。

　　类似的成功案例并非制造领域独有。如今正致力于提高员工单位生产力的知识型企业，也正在获得类似的成功。在每个伟大的知识型企业背后，都有一个BPM系统促进员工间的沟通和协作。

　　真实的经验教训

　　从彼此的名称就能够看出工作流与BPM之间的根本差异。传统的工作流是实现任务在个体员工间传递的方法。大多数工作流系统并没有以下这些机制：工作进度评估、交付件评分，或支持对多项流程的监控。工作流对例如保险理赔等文书类或重复性工作有效，但对知识型工作却不适用。

　　而人际交互的BPM则提供了一个管理系统，对依赖于知识型员工创造力及其专业技能的流程和项目进行管理。其他相关人员可以通过该管理系统全面了解某项具体工作在整个项目的大环境下的进展情况。此外，BPM还有一个工作流所不具备的重要特性：可以减少知识型员工在行政性工作上耗费的工时，以便他们将更多的时间和精力聚焦在营利性活动上。

　　在私有银行业可以找到企业使用BPM软件代替工作流的成功案例。一些私有银行业内的领先企业如今都在使用人际交互的BPM来减少在非营利性活动上（包括监控、协商、文书类工作，以及评估等）的时间投入。这些业界领先者已经取得了空前的收益，超出了业界正常水平。

　　就像福特使用新技术帮助员工提高生产力一样，在这些业界翘楚工作的客户经理们已经从日常的行政性工作中解放出来，从而有更多的时间关注他们的客户。这一点有益于维护与多变的客户群体之间的关系。美国市场研究机构Greenwich Associates与 凯捷安永公司 (Cap Gemini Ernst & Young) 进行的研究表明，导致富人更换银行的最直接原因就是糟糕的服务。

　　具有讽刺意味的是，银行业通常被认为是典型的“旧经济”体制的产物。该行业虽然通常接受变革，但并不情愿。一个典型的例子，银行业仅仅是在十年前才开始延长营业时间的。但是在今天这种追求速度的商业氛围下，金融机构正在探寻更为有效的运营方式以获得业务增长。如果对于新一代福特的搜寻出现在苏黎世、纽约，或伦敦，一点都不会让人感到奇怪。

　　原文经许可，摘自Bill Welty发表在 Align Journal上的BPM in the Real World: How Person-to-Person Interactions Support Knowledge Workers一文。Thomas Communications, Inc 公司于2008年登记版权。刘维译。

　　Bill Welty是Action Technologies的CEO。该公司开发的软件产品用于帮助那些需要在复杂商业流程中进行交互的知识型员工提高生产力。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。