在这个不用一秒就能搜索整个因特网的时代，对于公司内信息检索的速度和灵活性的期望大为提高。但现实是，组织内部数据的存取远不如因特网搜索的速度快。“为什么我不能像因特网搜索那样迅速获得公司的销售信息？”这是人们经常抱怨的问题。因此，许多组织开始努力提高数据和分析结果的传递速度，尤其是在需要进行决策的情况下。但在重要信息到达文本框、办公桌和人脑的速度方面，鲜有组织能达到最佳状态。

　　信息格式不够灵活是另一个普遍问题。尽管标准格式的报表仍有利用价值，但随着公司内信息数量的增长，在需求到来之前预测所有的信息期望和传递频率正变得越来越困难。咨询公司在对信息消费的研究中发现，超过一半的标准报表已经没有人使用了。不灵活的标准报表不仅意味着纸张的浪费，还意味着另一个更重要的资源滥用—管理层的注意力。

　　信息缓慢、格式不灵活，这些不是小麻烦，而是大问题。例如，如果组织不能立即发现某个产品或地理区域的销售额降低了，就不能迅速处理这个问题。如果他们不知道生产质量有问题，就不会整修生产线。

　　一些组织能相对快速而灵活地向高管们传递某些数据，而这可能需要相关人员付出大量精力去获得和拿捏信息。我们采访的CEO中，有几位在要求下属向他们提供信息时非常谨慎，因为他们知道这个举动将触发一系列活动。

　　确定需要实时传递的信息

　　人类消化信息的能力是有限的，这种消化影响了信息管理的周期时间。高管们经常想要信息“跑”得更快，却并不考虑自己在减慢决策周期时间的过程中扮演的角色。著名社会科学家马奇（James March）在一个研究中发现，高管们要求下属向他们提供的信息往往大大超过他们在实际决策中用到的。这意味着，高管们在分析需要多长时间获得决策所需的信息时，应该把自己的思考时间也考虑进去。

　　由于这些障碍的存在，让所有的信息都能即时传递就变得非常不可能。然而，有些信息的确可以加速。因此，高管们应确定他们需要哪些信息得到更快速、更灵活的传递，并确定相应的时间框架。即使能够毫不费力并实时地获得信息，消化这些信息也将花费一定的时间和精力。

　　现在盛行以事实为依据做出决策，所需的基础数据非常广泛，而显示和分析这些数据的技术已得到了极大提高。在许多情况下，这些技术的最终结果是让高管能自己做查询和分析，而且只要等待一两秒就能得到结果。因此，对于信息传递，要用一个全新的角度去看待，用一个全新的流程去完成。经理人要求获得信息，这一事实本身就使信息的消费变得更加可能；信息是拉动而来，而不是推动而来。不过，信息提供的基础流程也必须得到改进。

　　人类和组织传递信息的能力也在进步，但速度较慢。用于支持决策的信息传递一直是一项“手艺活”，但需要走向工业化—拥有标准的流程和对周期时间和质量的衡量。走向工业化的第一步经常是组织迈出的。例如，许多公司在内部建立了小组来支持商业情报活动（即商业情报能力中心，BICC）。其他组织，如宝洁，其IT部门的主要目的被重新定向为为决策提供信息和分析。宝洁的IT组织现在更名为信息和决策解决方案中心（Information and Decision Solutions），正在为提高企业在特定领域内的信息速度而努力。思科明确并重新设计了信息传递和分析的流程，该流程包括数据准备和报告。这极大地降低了决策所需的时间。

　　虽然“实时”传递所有信息的阶段尚未到来，但我们已经能够用这个速度提供某些信息。然而，以更高的频率传递信息将需要大量的资源。因此，确定具体哪些信息需要快速传递非常重要。

　　确定哪些是重要信息

　　许多组织有一些取决于企业模式或行业的关键信息形式。其业务的运营性质决定了某个实体的相关信息要尽快传达。对零售商来说，这可能是仓库存货；对于在线公司，是点击率和转化次数；对面向设计的企业，是新产品开发途径。例如，在一个服装零售连锁组织，最关键的信息类型是店铺的库存水平。这个数字推动了各种对绩效和决策起决定性作用的其他因素，包括避免缺货，判断是否需要促销和重新定价，以及订货趋势。然而，由于库存的分散性和持续变化性，很难得到快速准确的信息。这家公司数年来致力于获得正确的信息以及方便地提供给经理人使用。

 　　在主营在线业务的公司，比如我们采访的一个在线礼品公司，总的周期时间比许多其他企业要快得多，而客户的在线行为是最关键的信息类型。绝对造访人次、花在页面上的时间、点击率、转换次数和废弃订单都是关键的信息项。这些信息需要快速传递到相关决策人手中，因为它们能告诉管理者们在网页设计、促销、价格和技术功能的变化将带来什么影响。以前，客户行为的相关信息如果能每天传递就算高速了，但现在对这个信息的期望是每小时甚至更频繁地传递。

　　信息的重要性还依据组织是在经历危机还是在正常运营中而有所不同。总的来说，在危机状态下，信息的快速传递比在日常运营中被赋予更高的重要性。在危机中，最重要的信息类型包括现金流、风险、预算和情景模拟。在正常运营环境下，最重要的信息类型是质量、员工满意度和员工绩效/生产能力。

　　某种类型信息的适当周期将因为各种标准而不同。我们的受访对象清楚地表明，某些类型的信息的接收和要求都比其他类型快。在人们目前接收的信息方面，最快到达（既包括实时也包括每日频率）的是销售额、竞争对手动态和客户动态。最慢到达（每季度或每年接收一次）的是员工满意度、市场份额、客户满意度和情境规划或模拟。其中一些类型，如员工和客户满意度，到达速度慢很可能是因为数据来源于有固定间隔时间的调查，而且这些调查可能是由外部调查机构完成的。

　　在受访对象想要的信息方面，希望以最高频率送达的是竞争者动态、销售额和客户动态。最不需要快速送达的是市场份额、员工满意度、情景模拟或规划以及员工生产能力和绩效。这些结果意味着，即使可行，让所有信息都实时传递也并不合适。

　　经理人有时可能并未感到提高信息速度的必要，原因之一是他们的参照组—同事和竞争者——获得信息的速度跟他们一样。我们采访的首席高管中，有几个评论说他们没有信息加速的强烈需求，因为“其他人也不比我们快。”他们还可能对一些信息项如何变化有直觉。比如，若某项指标每月变化，那么每周接收这项指标就没什么意义。一些信息（员工和客户满意度）是从调查中得来的，显然超出某个特定的频率去调查这些对象是不可行的。

　　某些组织在困难时期会提高特定类型的信息速度，此为意料之中。例如，米其林要求工厂和仓库的库存信息变为每周报告一次。欧迪办公（Office Depot）从每季度检测预算转为每月检测。Air Products and Chemicals采用了新技术来加速几种类型的财务报告。我们期望许多公司已经提高了信息报告频率来更好地在困难时期掌控他们的企业。

　　提高所选信息的传递速度

　　我们从对一些高管和信息经理的采访中，知道了如何加快关键信息的传递。例如，他们建议，重要的是识别战略和运营层面上的关键决策，并确定哪些信息是做出这些决策所必要的。正如一产品手册设计位CEO所说，在每一次绩效讨论中，每个经理心中都应该有一个明确的问题和后续问题。

　　如果所需的信息并不存在，组织将不得不创造该信息。一个大型零售连锁组织的总裁说，“要获得我们所有零售店的实时库存信息是件要命的事情，但我们所有改进流程和决策的计划都依赖于这个信息。”

　　一些组织甚至自己发明了新指标来做一些特别重要的评估。例如，一家酒店连锁组织创造了一个分数指标来衡量特定产业获得的最佳收益。一个高度关注客户服务的博 彩公司开发了一个衡量员工微笑频率的指标，因为微笑与客户满意度紧密相连。当然，如果一家公司开发自己的信息实体，就必须决定这个实体所需的报告和更新频率。

　　一旦完成了所需信息的确定和传递，再看看生成该信息的周期和灵活性。其中是否有不必要的拖延？我们采访的CEO中有一位能把报告财务信息的时间从下个月的第20天（这时有些数据已是50天之前的了）减到第5天。这位CEO提出的问题是，“你怎能对过去发生的事情提出疑问，然后嘉奖或改正可能是在50天前发生的事情？”就是这样这个改变也还是比期望值要慢，但公司分散的组织结构要求你必须匀出一些时间来进行报账和对账。

　　信息是应该被推动（以标准的频率用标准的报表发布）还是拉动（放上网络供需要时查阅）？因为经理人希望在想要时就能得到信息，尽可能采用“拉动”的方式就更好。警告—不是整篇的报告，而是在某些信息参数超出了期望的界限时发出的警报信息—往往更加有用，而且能帮助在拉动型的流程中创造需求。

　　完成了流程改造，就让你的IT组织致力于让那些真正重要的信息得以更快速和更灵活传递的IT能力上。这个能力包括了人力和技术能力。在人力方面，经理人可以与能干的分析员一起，找出什么信息最需要快速传递，然后创建出能够真正为决策提供参考的警报、查询、报告格式以及分析。接下来，挖掘如何能让信息在需要的时候随时可得。分析员和关注用户的IT专业人员能帮助培训高管们使用必要的工具。IT管理者和专业人员将需要努力确保对关键决策信息的管理、整合和传播。

　　如果把这些步骤孤立开来，没有一个能解决信息及时性和灵活性的问题。但合起来，就能加快企业监控周期和决策周期，并产生一个及时响应、灵活的管理方式。正如受访的高管们所言，提高重要信息的传递速度是在需要之前完成，而不是之后。至身处危机之时，则为时已晚，因为缓慢、不灵活的信息无疑是问题的根源之一。

　　麻省理工学院 2011年登记版权， Tribune Media Services负责发行。姜晓珊译。

　　Thomas H. Davenport是美国巴布森学院信息、技术与管理领域的著名教授，也是国际分析学学会的研究室主任。 Jim Hagemann Snabe是SAP AG公司的共同首席执行官，负责监督公司战略、管理、公司发展、创新、产品和解决方案开发以及传播和市场营销。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。