所谓战略性领导力，其实非常简单：确定投资方向，发展战略竞争优势，选择适当的领导者，然后放手让领导者选择适当的管理团队，优秀的管理自然水到渠成。遗憾的是，许多公司没有把领导者与管理团队及公司战略挂钩。这三者必须相辅相成，否则公司必将走向失败。

　　战略性领导力三大因素

　　企业必须了解影响战略性领导力成功的三大因素：

　　根据相应产品周期阶段配置领导人才。所有成功的公司旗下均拥有系列产品及业务，有些正在发展过程中，有些已经成熟，有些则正走向衰落。处于不同产品周期阶段的业务所需要的领导类型大相径庭。每个阶段都要求领导者具备特定的思维方式和技能，应对该阶段特有的变化和风险。

　　不同的战略性的差异化优势需要不同的领导和执行团队。所有成功的业务部门或产品都有显著、持续的竞争优势或差异化优势。有些是市场营销能力上的差异化，有些则体现为其特有的革新能力及创造新产品或服务的能力，而有些则体现为一本万利的能力。领导者和管理团队必须与公司的战略性优势相得益彰。

　　正如公司战略必须转变，领导者也同样需要改变。关键在于时机 —没有什么是永恒不变的。一种战略可能在十年内是成功的，一位领导者可能多年保持常胜不败的记录，但这并不能保证该战略或者该领导者在未来能继续保持不败。

　　如果你接受公司可以有多种业务或产品这一事实，那么显然，公司也需要各类领导人才。

　　你是否看到过一家成功的增长型公司却找了一个保守的“事必躬亲的管理者”？你是否看到过喜欢冒险的领导者在试图管理保守的、渐进型公司时，屡遭挫折的情形？

　　这些情况确有发生，而且后果惨不忍睹。由于错误的领导，致使事业失败，公司的业务部门和产品线全面溃败。

　　以下步骤可以指导公司如何根据公司的战略要求配置领导人才。

　　第一步，领导力与公司发展阶段挂钩

　　与人一样，业务和产品线的发展也要经过四个基本阶段。第一阶段是出生和幼年阶段，第二阶段是青少年期，第三阶段是成熟期，最后阶段是老龄和死亡阶段。不同阶段需要不同类型的领导。

　　业务处于萌芽阶段时需要“冒险家”。冒险家具有卓识远见、积极进取的精神，以及强烈的直觉，喜欢不断创新，而且具备“杀手”本能。

　　公司达到一定规模时就需要引进“护理者”。护理者的职能包括发现并发展真正的竞争优势，创建一个成功的管理团队。

　　公司步入成熟期后，需要对业务进行一定程度的修整，此时需要的是“外科医生”。“外科医生”的职能包括系统化地选择盈利的业务并加大投入，同时收割盈利项目，出|售或退出失败项目。他推崇的是“胜者为王，败者为寇”。

　　最后，业务可能不得不“退出舞台”，由“殓葬人”接管。“殓葬人”应目标明确，愿意接受清算的结果，但他同时也必须有菩萨心肠。

　　然而，生命周期并非“天注定”，投资未来盈利的业务可以创造新的周期。“再造”是一个已经用滥的词，却表述了一个很好的理念，即事物可以再生，可以焕发出新的活力。这就像把灌木的枯枝剪去，剩余的树枝就能更好地成长，枯木再发新枝。必须有战略地出|售非战略性业务，切勿演变为“廉价大甩卖”。

　　成功的外科医生都知道，所有资产都有价值，因此当他们计划削减业务时，他们会物色需要这些业务的公司。通用电气（GE）的韦尔奇（Jack Welch）是一位精于售卖业务并从中获利的大师。他廉价收购RCA公司后，重新评估整个业务组合，保留他需要的，然后将其余业务高价出|售。

　　关键问题是，外科手术完成后，公司该何去何从？过度削减业务或者沉迷于削减成本，会造成“企业厌食症”，继而出现缓慢而痛苦的死亡过程。当外科手术成功之后，外科医生型领导者应当退到一旁，让位给“干劲十足的接枝人”，即冒险家型领导者。或者，如果时间充裕，也可以选用注重发展的护理型领导者，前提是护理型领导者着眼于继续增加公司的收入和盈利。

　　第二步，领导力与战略优势挂钩

　　战略性思考和决策的重要一步，是通过仔细分析当前和预期市场、客户、竞争对手及不断变化的行业特点后，决定公司应当如何增加及维持可持续的竞争优势。关键是找到可以一举击败竞争对手的自身优势所在。

　　有些公司通过产品或服务创新创造了可持续的竞争优势。例如苹果（Apple）、宝丽莱（Polaroid）、英特尔（Intel）等。有些公司则主要依赖销售方法创造差异化优势。这些公司创造了独特的销售、分销渠道，或一系列接触客户及诱导客户的方法。例如亚马逊（Amazon）、特百惠（Tupperware）及雅芳（Avon）等。有些公司则采用创新性的金融技能，创造独特优势。IBM利用租赁方法成为了计算机行业巨擘。通用电气利用了租赁、运营、强势的财务条款与条件，使公司在各类业务中均立于不败之地。关键是，这些战略性差异化优势必须以真正的实力为基础，而且应当适合时宜。

　　选定了公司的差异化优势之后，关键是根据优势配置领导人才和管理团队。例如：

　　产品战略所需的领导者和团队成员必须富有创新精神，善于解决问题，并且愿意立足长远。此类战略推崇“胜者为王”的游戏精神，而公司领导者及其团队必须甘冒其险，并且愿意承担最后的结果。乔布斯（Steve Jobs） 和迪士尼（ Walt Disney）即为此类典范。

　　以市场营销或销售驱动的战略则需要一套不同的创造力和技能，包括构思并制定独特的销售方法，提高竞争能力，形成进入壁垒。此种战略要求领导者必须以市场营销及销售为导向，通常还需具备与客户建立牢固、长久关系的能力。

　　以生产或物流为差异化优势的战略主要通过更好、更经济、更迅速地服务客户，形成竞争优势。贯彻此类战略的人士通常是制造和技术方面的行家，他们能发现更有效的做事方法，既能节约成本，又能赢得客户。美国联邦快递公司的史密斯（Fred Smith）就是典型。

　　财务优势即公司利用其财务实力形成差异化。韦尔奇正是具备了此种能力。

　　领导者也是凡人，而人拥有不同的才能和技能，对风险和不确定性的容忍度也各不相同。有些领导者擅长市场营销，有些则擅长创造新产品及服务。有些在制造方面略胜一筹，有些则是账目高手兼财务分析行家。如果领导者不具备发挥公司战略性差异化优势，帮助公司建立长期优势的能力、承诺及动力，则公司应当另请高明，或者改变公司战略迎合领导者的才能。随着公司战略的调整，领导者也要相应改变。

　　财务专家成功领导市场营销和销售为驱动的公司，或市场营销专家成功领导财务技能为先的公司，这样的例子凤毛麟角。对大多数公司而言，如果领导才能和公司战略需求 “搭错车”，不匹配就意味着领导者和公司同时失败。

　　第三步，管理团队与战略优势挂钩

　　假设一家公司打算将“市场营销与销售”作为战略性差异化优势，并且计划在产品销量上超过竞争对手。这在竞争激烈、变幻莫测的市场中是一种典型的公司战略，尤其是在个人电脑、软件和互联网市场上，更是非常明显的差异化优势。很明显，美国在线公司（AOL）的凯斯（Steve Case）选择了此种方法以获得市场的主导地位。此外，此战略帮助美国在线公司成功并购了时代华纳公司。戴尔（Michael Dell）采用了同样的方法击败了康柏，在个人电脑市场上站稳了脚跟。成功的关键是选择正确的团队贯彻此项战略。

　　一个成功的团队应具有以下特点：

　　产品设计师负责设计产品的包装，吸引现有客户及潜在客户。产品使用便捷，材料和设计能吸引人眼球，这些都是成功的关键因素。

　　销售人员积极主动，宣传推广力度也同样强大。他们不辞辛劳地工作，确保客户购买公司的产品或服务。美国在线和戴尔就是此项战略的典范。

　　物流系统完善有效，免去客户等待的时间。

　　如果出现问题，立即提供快速周到的服务。

　　总而言之，这种团队必须充满活力、积极进取、具有竞争精神，同时也必须灵活机动、富有创意。团队必须达到或者超出客户的期望值。

 　　把以上这种团队与贯彻大规模成本驱动型战略所需的团队进行比较。成本驱动型领导者和团队必须聚焦于成本和效率，对变革持谨慎态度。如果库存成本过高，他们必须愿意接受“缺货”的情况。产品设计的核心目的是提高生产或服务的效率。客户是重要的，但在短期内并不是必不可少的。

　　这就意味着选择流程、薪酬方案及组织结构必须有所不同。对于第一种团队，团队奖励应当以销售和客户满意度为依据；而第二种团队的奖励机制必须基于成本和效率。

　　不同公司情况各异。灵活性是第一种团队的关键，而第二种团队需要的是严格的管理。

　　第四步，保持有效变革

　　古语云：“功不十，不易器。”这句话是错误的。如果按照这句话去做事，会导致成功的企业或业务部门出现致命伤。如果你拥有制胜的战略、强有力的领导和管理团队，你就会忍不住想要维持现状，并且认为这些因素一定会永远有效。但是历史证明，公司战略必须适应市场的变化和竞争激烈的世界。以下是一些实例：

　　—IBM过去数十年的战略相当成功，与全球主要公司的信息系统经理们建立了牢固的合作关系，为它们提供全面解决方案，包括融资方案。IBM控制着技术变革的节奏。后来PC出现时，IBM没有立即开拓该商业工具，而坐由其他公司开发操作系统、集成电路和应用软件。它的重点是“大型机和小型机”，并且将小型业务放手给微软、英特尔等公司。尽管今天的IBM仍是一家成功的公司，但却被迫改变了公司战略和发展重心。

　　—通用汽车在汽车行业的做法与IBM如出一辙。它的主要利润来源于大马力的大型汽车，因此当经济型小车在市场上出现时，它同IBM一样，拱手把该市场让给了他人。

　　—柯达意识到胶卷和冲印有利可图。它情愿让其他公司开发昂贵的高端相机，因为这些公司使用的是柯达胶卷，而且它们需要冲印服务。

　　在多数情况下，此种安于现状、只顾眼前的心态，是由于公司把重点放在盈利业务上，而忽略了其他的业务而造成。

　　另一个原因是老的领导者在位时间过长。许多成功的领导者却后继无人，这种情况不胜枚举。领导者往往认为在他们愿意退位之前，可以一直掌控公司局势，却往往发现，内外的变革需要公司进行相应的调整。美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation）的创始人奥尔森（Ken Olsen） 开创了小型机的市场，但是不愿意面对微型计算机对之构成的威胁。王安（An Wang）发明了“王安电脑”，但是他试图使之成为家族企业，最后导致失败。

　　变革的另一个方面是团队的变革。领导者改变、公司战略根据市场需求调整，还需要团队成员的配合。这就需要引进新人，至少需要团队成员灵活且反应迅速。许多公司管理层的制度化很严重，以至于他们无法对市场做出及时的响应。美国电报电话公司（AT&T）及其许多“后裔”，如地方贝尔运营公司（Regional Bell Companies）正是如此。他们面对市场、竞争和技术方面的新变化时显得手足无措。最近，宝洁（P&G）和可口可乐公司（Coke）终于认清了他们的管理团队很难适应变化这一事实。这两家公司均已指定了领导继任人，但都不到两年就下台了。

　　道理很简单：公司战略、领导者和管理团队必须相辅相成，否则公司的失败在所难免。公司必须意识到此条真理，并且为了能让胜利火炬代代相传下去，必须随时准备变革。公司应当在成功的时候未雨绸缪，而不应当临渴掘井。这并不是说公司的整个战略或组织都必须变革，但可以肯定的是，公司在特定发展阶段时变革势在必行。

　　原文经许可，摘自William Rothschild 发表在www.strategyleader.com上的A Portfolio of Strategic Leaders一文。Rothschild战略公司（RothschildStrategies Unlimited）登记版权。胡凌鹊译。

　　 William Rothschild 系Rothschild战略公司总裁兼首席执行官、The Secret to GE's Success一书的作者。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。