虽然Fabian Gomez在墨西哥西北部的一个中型城市莱昂工作，但大部分时间却和不懂西班牙语的客户打交道。他是德勤公司（Deloitte Touche Tohmatsu）墨西哥分部的审计师合伙人，该组织的700个办事处遍布140个国家。他说："我们的许多业务是为跨国公司在墨西哥的分支机构提供服务，它们的经理人通常来自其它地方。例如，明天我有一个会谈，一家公司的六位经理人是美国人，另一家公司的十位经理人是日本人。"   

为了给客户提供最好的服务，Gomez必须使墨西哥式的会计文件和资料符合美国或日本标准，还要解决业务上的细微差别，这些差别经常不同于他的墨西哥文化根源。"例如在墨西哥与客户会面时，最好花些时间谈论他们的家庭，谈论他们的爷爷和孩子在做什么。这对与他们保持良好关系十分重要。相反，美国人就喜欢直奔主题，你必须非常注意珍惜客户的时间。"   

Gomez为迎接挑战做好了充分准备。他参加了德勤全球发展计划（GDP）在纽约培训和工作了18个月。GDP是一项人力资源课程，安排来自世界各地的雇员在其它国家工作，他们前途远大，正处职业发展生涯的中期。参与者进一步提高外语水平，学习其它国家的业务惯例和文化，加强与其它国家人的联系，拓宽业务前景。   

首席执行官James E. Copeland Jr.说："我们为员工做好培训，使他们帮助客户在无国界的市场上获取卓越的成就，我们为此感到无比自豪。"全球发展计划不仅提高公司自尊，管理层认为它是组织扩展和整合全球业务运作机构战略目标的关键。部署副主任Lynda Spielman说："全球发展计划不仅教员工学习另一个国家的会计惯例，还从各国吸纳所有前途远大的经理人，加强他们的全球组织观念。"这项计划对于国际性公司的价值似乎相当明显。   

但是在20世纪90年代后期，当德勤管理层决定更加着重于开发国际能力时，却发现自己处于奇怪的两难境地。该计划的毕业生不仅能帮助本国的运作机构获得新客户，使现有客户满意，还能增强自己的信心和为职业前景增辉。   

尽管优点明显，员工还是不愿意参加全球发展计划。例如，1997年公司想尽办法只吸引了128名参加者，勉强达到庞大的全球员工总数的1%，公司的140个国际分支机构中仅有25个派出人员或接纳参与者，参加这个计划的员工来自于少数几个国家，例如英国，数量不成比例。   

德勤的人力资源小组认为有必要使全球发展计划在更多的国家顺利实施，并且必须使员工和经理人都认同参加的价值。他们首先开发人力资源，重新设计该计划，使之更富吸引力。接着，发起雄心勃勃的内部多媒体营销战。核心要素是巧妙设计的自我评估工具，帮助各种文化背景的员工确定自己是否是这项计划的合适人选。

针对全球需求修改计划   

1998年，德勤的公司人力资源小组开始思考如何推动组织的国际发展，他们逐渐认识到要想实现有效的营销，应该首先理解听众，进一步改良产品，更好地为他们服务。   

Spielman说全球发展计划在那时曾被称为战略职业发展计划。内部促销强调国际经验如何能帮助参与者在职业阶梯上登得更高。公司人力资源小组从公司在全球各地的运作机构寻求反馈，发现这个方法不起作用。该计划吸引潜在候选人的原因通常是在某个国家生活的机会。他们没有领会这项计划的战略任务，以及这项计划对他们本国的德勤运作机构的影响。   

更糟的是，负责海外组织分部的经理人没有鼓励员工参加。他们不知道允许得力的员工在它国工作数年，会对自己的运作机构带来怎样的好处。而且，他们总是不情愿接收其它国家的员工，也不愿意仅仅为了让他获得经验而把重要客户交给他－－－尤其是必须支付他工资时。   

因此，公司决定进行一些小的但至关重要的改变。为计划重新命名，仔细选择，着重于真正的使命－－－帮助德勤提高全球业务能力。人力资源协调员没有简单地让员工自己选择吸引他们的国家，而是与申请者一起确定地点，让申请者在那里能获得与本国工作相关的经验。例如，在通用汽车（General Motors）的墨西哥分支机构工作的会计可能被派往密歇根州，为通用汽车总部提供服务。   

"现在，参与者中大约有25%能为另一地点的同一个全球客户服务。"    Spielman说。如果行不通，人力资源协调员就寻找一个国家，让员工为与国内大客户同行业的客户服务。在委派和本国的需要之间建立这种有形联系，更有助于实施这项计划。另外，德勤鼓励接收国的运作机构同意接收员工，负担工资。公司还确定了灵活的工作期限。   

为了确保这些改进对遍及全球的德勤运作机构的决策者产生效果，人力资源小组不遗余力地向经理人和潜在候选人推广这项计划。Spielman说："开展这类项目，需要业务领导人的全心参与。许多事可能阻止他们－－－例如，如果他们在四年前曾有背井离乡的不愉快的经历，这需要消除。"   

为了处理这个问题，人力资源小组设计了录像和打印材料，强调这项计划为经理人带来的价值。   

Spielman说："我们发现德勤的客户谈论国际知识和技能的重要性，我们的领导人觉得那些谈话极具吸引力。"

向背景各异的员工推销计划   

公司人力资源小组知道，另一个问题是计划的合适人选有时受阻，是因为担心留下家人和应付不熟悉的生活环境。   

Spielman说："世界上许多其它地方，生活日趋集体化，人们趋向于一起做事，或者划分责任。来自另一个国家的专家可能在工作上有杰出的水平，但可能从未开过炉子或购买过日用品。有一位40岁的巴西专家，仍然呆在国内。尽管她的会计水平很高，却从未真正管过自己的钱，因为她把工资都交给父母。"离开这种环境，让她独自住在纽约的一个套房内可能很困难。   

品牌命名公司 一个接受国际委派的美国员工也许不得不大大调整自己的生活习惯。"如果你已经惯于在周一晚上看足球比赛，到了马来西亚后，你就得面对没有球赛看的事实。"Spielman说。公司员工重新安置委员会1997年的研究表明，国际委派失败58%是因为员工无力适应它国的生活。    因此，仔细设计营销材料，让员工对国际发展委派的想法产生较好的感觉。例如，"体验世界"小册子对来自智利、南非、比利时、中国、美国的参与者进行介绍。Spielman说："我们还设法平衡男女、已婚未婚比例。我们想传递一个信息，使每个人都能产生共鸣，无论他来自什么国家和背景。"   

Spielman觉得降低潜在候选人的不确定性，关键在于开发自我评估工具，帮助潜在参与者评估自己是否已经做好了到世界其它地方工作的准备。这是件不容易的事情。"我们需要对每个人都有效的，同时又能挖掘较深层次原因的工具。我们要让人们思考反省，使他们更具有自我文化意识，从而辨别可能影响他们接受国际委派的因素。"   

Spielman从外部聘请了一位顾问，重新设计现有工具，确保工具在文化上是中性的。完成的产品包括一个案例研究，虚构了Deloitte的一位员工Mark Peterson和他的妻子Linda。   

候选人评估Peterson的优缺点，这个测试使他们在相比较之下，洞察自己的现实情况。问卷表和检查表帮助候选人把注意力集中在他们最关心的方面。"他们把问题带回家，让配偶参与作答，各自独立测试后比较答案。"结果用数字计分，使员工对自己是否是该计划的合适人选获得更加精确的答案。

计划获得显著成效   

计划更改与营销战的结果给人留下了深刻印象。自1997年以来，德勤全球发展计划的参与国家从25个增加到50个，参与员工的数量增加了一倍多，达到288人。Deloitte的经理人认为，促成2001财政年度公司全球收入增长11%，达到124亿美元的因素之一便是这一改进所带来的经济影响力。成功推广全球发展计划的最大好处可以延续数年。"公司拥有更多具有国际培训经历和国际经验的员工，可能意味着从一位客户处获得的收入将从2,000万美元增加到2,300万美元，因为我们还能与客户的墨西哥分支机构开展业务。"Spielman说。另外，他认为维系与大客户的关系比增加收入更加重要。"如果你在巴西没有处理好一份50,000美元的合同，可能会从该公司的美国母公司失去数百万美元的收入。"   

在墨西哥的莱昂，这项计划实施得很成功，管理层热切盼望有更多的参与者。Gomez说："现在我们办事处有三个员工具有国际经验，我们希望每年增加一个，大家对此感到十分兴奋，因为他们知道如果具有国际经验，他们和公司都将获得成功。"

原文经许可摘自Workforce杂志。Crain Communications Inc.2002年6月登记版权。黄熙译。