编者按：一些拥有丰富资源的公司往往会急于进行以IT为基础的大规模CRM投资，但支持这些资源投资的各种能力总是被忽视。作者通过对与CRM投资有关的市场营销能力的研究，指出一流团队如果有耐心、有魄力，完全可以通过市场营销能力来引导、发展CRM的投资，据此避开多数人对全球解决方案和所谓的“最佳实践模型”所能带来的立竿见影效果的痴迷与不实的期待。

　　最近20年来，许多营销者非常重视对客户关系管理（CRM）的投资，但实际收益并不如预期。现在，这些营销者正努力尝试证明作出进一步投资来实现其最初的目标是合理的。大多数高管团队在管理市场营销投入时都存在收支不平衡的尴尬，而这在CRM中尤为明显。他们专注于资金投入的主要渠道，例如技术、定位和广告，但却忽视了对时间、精力和培养那些所需能力的人才的杠杆化投入。

　　所有这一切都与CRM的最初承诺相去甚远。新的消费关系形式正彻底改变市场营销，重构市场营销的规则，甚至对几十年来的学术研究及实践提出了质疑。随着客户在信息时代的环境下有机会获得对自己更有利的交易形式和要求更具个性化的服务，他们加入网络社区与供应商共同制定解决方案，购买行为发生了改变。营销者掌握着完整的信息，能品牌命名公司够优化他们在营销上所花的每一分钱，同时逐步改变营销效果。

　　问题相对简单：公司购买了先进的新关系管理资源，如呼叫中心、数据库、软件和网站，但继续按往常做法经营自己的业务，并假定顾客会重视他们的投资结果。商界领袖还假定对CRM资源进行投资的必然结果就是发展出各项必要的营销能力，从而以新的方式与顾客互动，建立更持久、更忠诚关系。但情况并非如此。

　　对CRM技术解决方案进行投资，并不会自动地与顾客建立密切关系，也不会自动地进行有效响应；它需要基于顾客需要做出投资和开发各种资源的持续方案。为了实现上述目标，企业必须有能力在满足不断变化的客户需求中持续更新和配置资源。通过这些能力和CRM技术的结合，使企业能够制定顾客重视的特定主张。

　　识别和管理CRM能力

　　从我们的研究来看，我们已经构建了识别和管理营销能力的架构和流程，这使高管们具备了开发自己的CRM的资源和能力。该架构建基于四项主要的营销能力：

　　需求管理：产生商品和服务收入；

　　创造营销知识：在整个公司内产生和传播有关顾客、市场、竞争对手、合作伙伴联盟、网络社区等的见解；

　　品牌建设：针对产品、服务和组织建立和管理品牌；

　　CRM：规定公司如何与顾客联系起来。

　　然而，由于对基本技能掌握甚少，限制了这些能力。我们的研究建议，这些能力的进化是基于时间的，通常围绕公司与顾客之间的三种营销关系：交易、一对一关系和网络。在20世纪70年代，营销被描述为公司与其顾客之间的一系列交易、商业往来行为。到了20世纪80年代和90年代，营销被定义为公司与其顾客之间的长期关系：一对一或关系营销范例。最近，学者们发现了从公司、其供应链和顾客自身的在线网络产生的新网络营销范例。

　　由此分析可见，我们以一个由两条轴定义的矩阵形式，建立了一个营销能力框架：上述引用的四个能力和三种营销关系形式。

　　建立营销能力

　　在我们研究时，Flutter.com（全球网上博 彩市场领导者必发集团旗下子公司）和宝马（英国）在其各自的市场中都属强势品牌，都是通过基于有力的产品差异化、强大的情感性利益和卓越服务的传统营销矩阵建立的品牌。尽管如此，两者对日益依赖基于产品的营销带来的挑战明显应对不足。瞬息万变的竞争环境意味着需要对顾客关系进行不同的管理。

　　Flutter：当它以传统的营销模式（大量的广告投放）在英国上市时，吸引了市场中大量的网上投 注者。与此同时，一个总部设在英国的竞争对手必发（Betfair）也进入到市场中。必发创建了一个匿名的博 彩交易所，而不是鼓励 者一对一的匹配赌注。个人的赌注（投 注或受注）通过该交易所进行合并计算和分拆，无需个人为个别接收者打包赌注，甚至可以与其赌注的接收者进行交流。显然，必发的交易所 比Flutter一对一投 注更能吸引博 彩者。

　　Flutter尽管有更多消费者，但在其上市年度末期，其网上博 彩市场份额的4%，必发则占50%。因为市场份额是关乎企业存亡的重要因素，所以Flutter的市场占有率低是一个严峻的问题。博 彩网站的规模必须足够大才能快速适应投 注：严肃的投 注者不会把时间浪费在小网站上，而是会选择规模最大或即时流动性最大的网站。

　　Flutter的管理者开始审视自身能力的时候，发现已经通过管理网站上的整体投 注社区保持了投 注者和受注者、赢家和输家之间的平衡，有效补充了Flutter所缺乏的领先竞争对手的流动性。管理者认识到，公司已经培养出一种独特的能力，这一能力能够识别Flutter中的专业大投 注者对整个网站的影响，以及能够解决流动性影响。

　　这一认识让管理者得出一个重要结论：博 彩市场在做市商的推动下获得了暴发式增长，而非在交易数量增加的平滑线中得到发展。商务总监进一步总结认为：“如果您能够使20个重点顾客投入【到新产品中】，他们会驱动流动性，并驱动市场。识别并使这些人投入至关重要。他们几乎是业务的利益相关方。我们无法激发；我们需要他们激发【新业务】。”

　　Flutter对做市商的行为和流动性管理的洞见比竞争对手更加先进，这通过一系列的实践得到了验证。Flutter的CRM策略正是基于上述分析。

　　在清楚了解Flutter当前和未来的策略实施所需资源后，管理者确定了未来必要的营销能力。这个流程需要各项具体措施，如与重点做市商协作、新顾客服务计划、恢复顾客电子公告牌、与产品开发的新工作关系等。这些措施通过在四项能力每一项中使用该架构形成，同时要求有限投资。

　　管理者的努力，加上改变他们提供的服务，使业务得到了显著提升，Flutter的市场份额增长了7倍至30%。就在这个时候，必发和Flutter联手合并，创造了当时世界上最大的在线博 彩公司。

　　宝马（英国）：宝马汽车和摩托车在英国的独家进口和分销商宝马（英国）由位于慕尼黑的宝马AG全资拥有。根据当时的欧盟（EU）法律（被称为欧洲集体豁免），没有其他公司可以进口宝马到英国，宝马（英国）也不能直接向客户销售汽车；所有汽车都通过经销商网络进行销售。

　　欧盟审查了集体豁免，宝马（英国）管理者也接受汽车分销自由化，但不确定自由化的程度以及这样做可能产生的影响。有些人认为，自由化会产生更多经销商和创新的分销渠道类型，所有这些都会降低宝马（英国）的利润率。除了分销中可能出现的变化外，管理者还考虑互联网对消费者购物行为的影响。消费者购物行为的改变会显得宝马（英国）的经销商网络过时吗？

　　宝马AG正考虑一项大规模的全球CRM投资，但是宝马（英国）已经花了三年来制定自己的计划，这没有得到完全开发，也没有用尽全力。英国的管理者对进一步投资忧心忡忡，但该部门却面临一个两难困境：在着手这个雄心勃勃的新项目之前，宝马（英国）是否应该先让自己当前的计划起效，或者应该放弃自己当前的计划从而全力参与到这个新的全球举措中？

　　解决这些问题是宝马（英国）管理者之间的共识，除了有关原始销售合同和保修信息的数据之外，他们对其英国顾客知之甚少——几乎所有消费者的联系都通过经销商网络来传送。

　　宝马的管理者对营销能力的探索形成了两个可能的前景。这些前景对其CRM能力和CRM投资有着非常不同的影响。在保守的方式下，经销商网络仍占据市场的主要渠道，而且宝马（英国）只需要开发一对一能力的一些元素，以支持有限的在线网点与其宝马消费者对直接接入该公司的期望相匹配。

　　在激进的方式下，在线关系会改变消费者的行为，欧洲法律明显放宽了汽车分销，而且分销中有充足的利润以吸引额外的投资。成本更低且互动更多的新渠道使四项能力每一项中的交易影响变得非常激进。

　　但是，形成有关个人消费者的营销知识被视为所有其他方依赖的关键营销能力。在没有有关个别驾驶者动机、购买行为以及可能影响他们决策的有影响力人士的网络管理者的详细信息情况下，管理者无法进一步了解其如何开发针对需求管理、品牌建设或顾客管理的宝马（英国）能力。

　　宝马（英国）管理者在讨论中进入了一个关键时刻，但基本分歧仍然是对通过未来任何一对一或网络营销能力产生的消费者见解的实际应用。新出现的观点是，他们超越一般的CRM承诺，但他们还不能想象它如何为宝马（英国）或宝马驾驶者增值。在没有可以凭借以作出上述判断的更先进的一对一或网络营销能力的情况下，宝马（英国）管理者甚至无法想象出一个合理的CRM投资计划。

　　宝马（英国）管理者在投资新营销能力和资源方面陷入的僵局已经对其CRM投资构成了深远的影响。他们商定了一系列小规模投资（而非直接的大规模新技术投资），藉此将英国公司的现有CRM资源和能力发展到其可根据进一步投资的标准来作出决策的程度。

　　辨别关键影响

　　从我们的研究来看，出现了管理人员针对负责公司CRM投资决策的四个关键见解：

　　(1) 能力是CRM投资的前提，反之则不然。我们的研究结果很清楚：如果没有发展出适当的营销能力，则CRM投资的回报很少，甚至没有回报。Flutter和宝马的实证表明，可盈利的CRM投资起点在对资源尤其是CRM技术进行重大资本投资之前发展出营销能力。

　　(2) 由于CRM能力通过管理者学习其市场中的实战经验得以进化，因此业务案例和CRM资源的确切规范变得更加显而易见。而且，基于这种能力发展的学习过程意味着，一旦公司获得大量新的CRM资源，则其将建设一支由技能纯熟、知识丰富的人员组成的团队，随时充分利用这些资源。

　　我们建议公司对新CRM策略作出充分投资，从而推动充足的学习、发展或实践，使其作出下一个投资决策：是投资一个新的重要的CRM技术，还是提升现有的流程和系统？通过将大规模CRM解决方案的超大型投资延迟到业务案例得到（或没有得到）明确证明和CRM团队营销能力变得显而易见为止，会有效降低财务和业务风险，重大投资也会分配到得到证明的构思和团队上。

　　(3) 公司之间能力发展的程度各异。组织学习的速度决定了公司可以多快地改变他们与顾客关联的方式，这反过来与顾客购物周期长度有关。Flutter在一年内贯穿了整个能力连续体，而宝马（英国）则之前花了三年时间制定它首个正式的CRM投资。

　　(4) 不能总是自上而下地驱动CRM。最高管理层进行任何CRM投资讨论时，必须达成以下共识，即通过不同的关系管理不同顾客群体是适合他们的策略。在Flutter的案例中，发展CRM能力是管理者学习、工作周期和分析的结果。管理者一开始很难看到此类周期会引向何方：他们不知道有什么要学。随着时间的推移，Flutter的管理者在洞悉客情上表现更好、进度更快，能够沿着营销方向快速发展。

　　如果CRM投资策略企业宣传片制作是能力导向的，那么该策略遵循的是直接负责顾客见解和关系的管理者将引导学习以及CRM投资所需资源的后续规范。最高管理层应鼓励消费者关系管理者团队试验和监控各团队取得的进度。然后，这些团队向最高管理层报告他们何时需要进一步投资或者组织改变，以支持其进一步学习和CRM计划发展。各公司应仅在风险减低时大力投资CRM。

　　本文的英语原版由麻省理工学院登记版权，Tribune Media Services发行。唐颢宁译。

　　作者Stan Maklan是战略性营销高级讲师，Simon Knox是品牌管理教授，Joe Peppard是信息系统教授，他们都在克兰菲尔德大学（Cranfield University）的克兰菲尔德管理学院内任教。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。