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编者按：

许多公司在IT项目上投入不菲，最终却因为终端用户不买账，只能任由花费的巨资付之东流。你可以通过对终端用户期望值的把握、让他们尽早参与到项目中来、说服劝导、教育以及培训等方法，让你的新系统结出丰硕的果实。

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自己亲身参与的技术项目最终却无法实现起初的目标，这样的例子几乎每一位IT人士都能列举一二。不管一开始是如何谨慎地界定项目的范围，如何周全地做设计，系统推出后换来的却是终端用户不冷不热的态度，或者干脆拒绝使用。其实，问题往往出在公司实施项目的方式上，而并非技术本身的原因。

       根据世界著名咨询机构Standish Group的分析师的研究结果，四分之三的IT项目无法达到最初设计的目标，由此而造成的投资浪费数额高得惊人。如果公司想要扭转这种局面，并且确立一种更清晰的成功模式，就必须关注自身应用IT的方式，了解IT是如何对用户产生影响的。换句话说，他们必须让用户买IT系统的账。

       企业每实施一个新项目都意味着对原有流程的更改，但是并非人人都欢迎变化。“在项目开始实施时人们会感到害怕。”Aspective公司是一家电子商务解决方案的供应商，其移动业务部门负责员工管理的副总裁基斯（Keith New）解释说，“因为他们怀疑管理层的动机，对新事物的来临感到不安。他们会猜测这是不是乔装打扮了一番的监视系统（就像乔治·奥威尔的小说《1984》中的“老大哥”一样无孔不入），或者公司是不是想裁掉我们当中的20%。”和许多实施新系统的公司一样，他也发现大多数终端用户在刚开始时都对新技术持抵触态度。

       沟通咨询公司Aziz Corp.的董事长阿齐兹（Khalid Aziz）回忆说：“我看过有些公司是这样处理电子邮件的：首先让秘书把每一封邮件都打印出来，然后由高管人员一一草草批复，最后秘书再根据这些指示去办事。这是对资源的一种极大的浪费，公司让一个训练有素的秘书把时间花在做这些事情上，实在是太不明智了。”

       阿齐兹认为，大多数终端用户并非是真的患有技术恐惧症，或者抵触技术。“他们只是对这一领域非常缺乏安全感，”他解释道，“六年前当我们购买电子记事本时，我们发现员工并不认可它的功能，对系统将信将疑或是不愿依赖于它。原因不是由于电子记事本功能不够，而是人们没有使用它的经验。”为了缓和新系统带来的冲击，公司决定在开始时使用一套相似的可以进行书面操作的系统，直到员工对新系统完全适应了为止。

       “如果你把自己的注意力仅仅放在投入的现金成本上，然后就断言：‘哇，我们已经在计算机化方面花了这么多钱，现在应该可以扔掉那个老古董了，’你等于不分精华糟粕来了个全盘否定，这样做只会令员工疏远你，而你需要靠他们才能够让新系统运作起来。所以你应该允许每个人用自己的方式去适应新系统，找到自己的感觉，并宣传海报设计且要对其慢慢引导。”

起始阶段：
让用户参与进来

对于重要的项目，你应该从开始设计阶段就让员工参与进来，这是让他们接受使用新系统的最佳途径。

       “我们发现，如果在项目初期就让员工参与到具体的细节中来，同时让他们融入到项目发展的全过程，你就会赢得他们的认同。”变革管理咨询公司Partners for Change的客户服务总监威廉森（Mark Williamson）说。

       公司可以通过成立设计工作组，以及当面听取终端用户的意见从而确定哪些人对于项目的成功实施至关重要这两种办法，让员工了解组织实施新系统的原因。这样做使得终端用户拥有了畅所欲言的机会，他们可以勾勒出能令他们获益的项目的轮廓。这样做甚至可以让某些已经失败或者闲置不用的系统重获新生，尽管许多公司在对失败的项目追加资金投入时会相当谨慎，以防赔了夫人又折兵。

       “不论实施任何项目，一定要考虑到用户的利益，否则你将会寸步难行。”专门从事高层管理人员进修的公司TEC International的琼斯（Kevin Jones）认为，“你可以依靠行政命令硬性要求销售人员把订单输入到客户关系管理（CRM）系统中去，但我认为，如果公司的销售人员能够通过CRM系统找到有关潜在客户和现有客户的详细信息，他们会更乐意并且也会更主动地使用新系统。让他们从使用系统中尝到甜头，比一句‘这是你们份内的事’更有说服力。”

       在项目开始初期就让用户参与进来，经常听取他们对进度和问题的意见（但不要让他们去消化太多技术方面的信息），甚至为新系统设计一些能给用户而非公司带来附加利益的功能，往往能获得终端用户对新系统的普遍认可。

       当然，在项目启动阶段不可能让所有人都参与进来，可以只邀请那些能左右目标用户群观点的人。如果给予这些领导者应有的尊敬和重视，他们转而就会向其他同事解释系统的好处，这就比通过管理层自上而下、强加于人的做法更有效。

 

实施过程：
胡萝卜加大棒

 Aspective的基斯认为，根据他的经验，大多数用户实际上是愿意去适应日新月异的技术的。对那些在个人电脑还未普及之前就已成 人的员工，可以通过培训帮他们克服起初的恐惧感。

       基斯举了一家公共设施服务公司的例子。该公司针对现场服务人员推出了一个新的信息系统，用户（即现场服务人员）很快感受到了新的个人数字助理（PDA）的好处。相比现有的电话中心调配系统，PDA能为他们提供更多与手头的工作相关的信息，给他们设计更为理性的工作路线（因为他们需要辗转于不同的工作地点之间）。重要的是，节省了他们花在填写考勤表及处理其他任务上的时间。

       只有当某些新功能妨碍到员工完成工作的能力时，他们才会抱怨新系统成事不足、败事有余。例如，有家通讯公司最近撤消了一项给现场工程师的PDA配备全球定位系统的提议。虽然新增的系统能使公司随时锁定员工的位置，但这让员工怀疑公司是不是在跟踪监视他们。

       尽管如此，总有些顽固不化的用户不愿接受改变的事实，也不肯使用新的系统。多数情况下，可以用“胡萝卜加大棒”的办法来应对——既向他们阐明使用新系统的好处（比如，可以帮助终端用户更好地完成工作），又讲清楚拒绝使用新系统的不良后果（比如，他不将订单录入系统，就拿不到佣金）。不过 Partners for Change公司的威廉森建议，在某些特殊情况下还是要特事特办。如果某一销售人员是公司的顶梁柱，以至于即使他拒绝使用CRM系统，也不能解雇他，这时可能要通过别的办法去解决这个问题。

       “CRM系统涉及的事务可能仅仅是信息的输入，”威廉森解释道，“或许，让个人助理通过传真或电话输入信息，是一种过渡性的或长期的解决方案。对于上述情况，你要权衡实施CRM项目的好处与关键员工离开公司的风险。”

沟通环节：
需要一点换位思考

多数IT部门都面临沟通的难题，因为他们当中的大多数人都不擅于沟通。“我们认为自己懂得如何运作公司，是一群战略规划家，”TEC的琼斯回忆他在IT部门的那些日子，“我们的智力是所有高管人员都望尘莫及的。难道这就拥有了成功的秘诀了吗？当然不是。”

       Aziz Corp.的阿齐兹赞同这一观点：“出色的IT人员往往并不擅于替用户着想。许多人做IT，并不是因为他们喜欢与人沟通；相反，多数人倒是宁可坐在屏幕前与电脑打交道。”

       阿齐兹强调，向IT人员展示沟通的重要性，以及如何从用户的角度看待问题，是非常关键的。“你要教会他们理解和忍耐。当他们对某个系统驾轻就熟而其他人却根本摸不着头绪时，他们肯定会觉得特别不耐烦。”

       著名研究机构Meta Group的分析师帕尔（Ashim Pal）也同意沟通的重要性，他同时认为，IT部门对沟通的态度可能决定项目的成败。通过宣传自身的工作内容，并主动去“推销”即将要启用的系统，IT部门推出新项目成功的可能性会更大。

       让终端用户真正去使用一个新的系统，需要在把握用户期望值、说服劝导、强制灌输、教育和培训等多方面共同努力。成功的项目实施往往是建立在双向交流的基础上，即管理层和终端用户共同协商新系统的特性。与强制实施相比，如果新系统能令员工以一种他们认为更好的方式更出色地完成工作，他们就更有可能使用它。

    原文经许可摘自Rob Buckley发表在Infoconomy-Information Age（2004年7月）上的Touching the void一文。Information Age（www.Infoconomy.com）2004年登记版权。张晓宇译。
     Rob Buckley是位获奖的新闻记者与编辑，他的文章涉及到信息技术、电视和电影、金融以及市场营销等诸多领域。您可登陆www.the-word-is-not-enough.com与他联系。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。