她即使不愿意，也得这么出场—2010胡润百富榜首富宗庆后的独生女儿、全球第四大饮料生产企业杭州娃哈哈集团的少东家。但企业史的时间表显然很快就要翻到了她这一页：2010年，宗馥莉整合了娃哈哈供应部、工程部等各个部门的进出口相关业务，出任进出口公司的总经理，同时兼管集团对外投资，开始推动娃哈哈品牌的国际化。

　　“我跟我爸有分工，我爸负责国内，我负责国外。”接盘娃哈哈国际业务后，宗馥莉走到台前，接受《中国企业家》专访，希望把自己的想法推向市场。

　　这是否是接班前兆?一直以来，宗庆后在公开场合的表态都是，女儿将继承股东权利，但却未明确是否让她继承全部的经营管理权。父亲没有跟自己聊起过这个话题，小少主也说自己还未做好准备。“我需要更加了解中国，更加了解整个员工的想法。我要再确定一下我的目标是否准确，我需要有人帮助我或者是给我一点点指点。”

　　作为毋庸置疑的富家女，宗馥莉身上却全无其他企业家二代难掩的优越与飞扬。就连那一袭带有娇俏荷叶领的红色连衣裙、跳跃的浅黄色短卷发也压不住身上的严肃，更何况她还冷静、固执、不知疲倦。看不出她的志得意满，她正处在自我证明期。

　　“我相信我爸应该自有安排。”按照宗馥莉的说法，65岁的宗庆后每天仍生活在亲手打理娃哈哈的乐趣里，至少还打算再做20年。此时把国际业务拆分出来给女儿练手，理当在他对宗馥莉观察与培养的安排里。

　　宗馥莉28岁，只比娃哈哈早生了5年。“上一代企业家可能想要承担更多国内社会责任，通过不断开发新产品提高人们生活品质，创造经济价值、社会财富。到我们这一代，我认为更大的责任是要通过企业国际化，逐步改变中国制造在全球的地位，提升中国品牌在国际上的形象。”她在大学时期“非常非常崇拜”宋美龄，欣赏宋当年能向西方社会诠释中国故事。现在她的偶像是美国国务卿希拉里·克林顿，欣赏她能把工作和家庭兼顾得很成功，“能上能下，能里能外。”

　　她头脑清醒，“做企业无所谓男女，我有信心有兴趣才会做实业，要不然我不会逼自己。“商界充满竞争与不确定，似乎更适合男性，你们《中国企业家》的封面也是男性为主。但我觉得随着社会进步，这一切都有可能改变啊!欧洲、美洲可以有那么多女总统执掌的政府，商界也多的是成功女性，在我接触的圈子里中国的女性地位还是很平等的，我不觉得有什么不公平，至少在我的成长过程中不觉得。”宗馥莉少年时就赴美留学，大学主修国际贸易，2004年回国，但至今鲜见媒体、鲜在公开场合出现。与其说是宗庆后一直把独生女藏得很好，倒不如说这是宗馥莉自己的坚持。80后这一代人没有包袱，茁壮成长，轻快走上前来，接受命运的挑战。

　　一半少东，一半经理人

　　对于上世纪80年代创业、如今仍奔波在市场一线的一代企业家来说，接班是一个冒犯的话题。但神龟虽寿，犹有竟时，宗庆后再身先士卒，事无俱细，也不能无视大自然的规律。他又只有一个女儿。

　　2010年3月，宗庆后曾经对媒体说：“接班人不一定非得是我的子女，公司要法制化、信息化，然后看谁来接班。”6月，他又公开表示，“女儿能否接班，还有待观察。”但是，成立进出口公司后，宗庆后特意把自己的秘书抽调给宗馥莉当助手，希望能够让女儿更快速熟悉情况。

　　娃哈哈旗下的宏胜集团外联负责人任少英1992年就加入了娃哈哈，她印象中当时宗馥莉还是小学生，每天放学后自己背着书包到公司食堂吃饭。“正是国内饮料企业暂露头角的时候，儿童饮料品牌太阳神、乐百氏、娃哈哈三足鼎立，娃哈哈兼并了杭州罐头厂，她父母都忙于工作，她就经常在几个大学生集体宿舍里跑进跑出。”这样的日子持续了几年。“后来她就不见了。等再见到，是一次在大连的经销商会议上，远远见到一个高挑的少女背影，说是宗总的女儿回来过暑假。”

　　“不见了”的原因源于宗馥莉自己的幼稚想法，“就是为了逃避功课。”1996年，她去美国就读加州圣马力诺高中。4年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际贸易。

　　回忆起早年父母忙于工作无暇照顾自己，宗馥莉并无怨怼，她说自己也有跟父亲一样的“工作导向”：“我希望去国外读书，做这个决定时我就承担它所有后果。这个经历让我学到很多，包括自己的独立性、知道自己想要什么，这对我有很大帮助。”直到今天，宗氏一家三口还常常不呆在同一城市，宗馥莉跟父亲的交流更多是在公司，话题更多是工作。“我爸应该是一个不善于表达感情的人。”理性、独立的摩羯座女儿不无失落。谈及父亲的辛劳，她也认为“这是各人的宿命”： “我觉得你既然决定要做这个事，这是你所要承担的。”

　　她选择国际贸易纯粹出自兴趣，却不是为了替父亲分担家业。繁重的课业让她有点焦头烂额，她平时对娃哈哈的了解也就止于跟家里打电话或回国短聚时听到父亲提起。“他跟我说他今年做了多少亿，今年出了什么新产品。”借助庞杂的快速消费产品线，娃哈哈在2010年计划实现500亿元销售收入、100亿元净利润。

　　甚至，她说自己对回国后爆发的娃哈哈与达能之争“从头到尾不知道、没参与”。但她自己的结论是，当年娃哈哈跟达能合作时，父亲只是简单看到一些资金和技术的诱惑，没有想清楚自己的目标和方向、跟外资合作的弊端。

　　“我现在意识到我可以用这个平台做很多想做的事。”回头看，宗馥莉承认自己上学时“低估了娃哈哈这个平台”。2005年3月，回国不满一年，她就开始担任娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，4个月之后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司总经理至今。其目前所管辖的娃哈哈萧山二号基地有6家分公司，分属于饮料、方便食品、童装、日化行业。2010年，她又成为娃哈哈旗下的杭州宏胜饮料集团有限公司总裁、进出口公司总经理，开始探索国际化的路径。

　　“我觉得我的确在做一个经理人的工作，可是我真正的身份是一个少东，我觉得。”宗馥莉说自己的身份是“一半一半”。她终归还年轻，还未形成驾驭整个娃哈哈的雄心，口头禅是不太自信的“我觉得”。

　　但无论如何，她举手投足已经带有父亲多年熏陶下来的少主气息。“在集团公司决策权只归我老爸一个人，但我自己公司的话，我觉得我有百分之百的决策权。”

　　任少英感觉得到这个姑娘回国之后的变化：她民主，让公司员工叫她Kelly或馥莉，她的名片上不印头衔，但这不妨碍她在无法说服员工时，下定论说 “那肯定还是我说了算”。但她在不经意时仍会露出寻常小女孩气。任说，“她有时不吃饭，随便吃点零食代替。”跟父亲意见不一时，她也会赌气发起为期两三天的冷战。

　　宗家小姐这些年来的成就感与受挫感都只来自父亲。“他不能认同我，这是我最大的挫折。即便是一个职业经理人，如果你的老板不认同你，你也会觉得很伤心，对不对?”

　　对宗馥莉来说，跟父亲的磨合其实就是跟娃哈哈的磨合。她也的确在慢慢接受一些父亲的见解。她对企业管理、西方成熟市场秩序侃侃而谈，但又保持着对娃哈哈传统保守的“家文化”的最大理解和维护。“这个家不是家族的家，而是大家的家。”在娃哈哈的“家文化”里，每个员工都能享受股权激励，以维持向心力。她承认引进外部力量能帮她推进她想要实现的制度化管理，但又认为“它会更大伤害员工本身”。

　　她也认同父亲的做法，不引进空降的高层管理者，不酝酿上市。“因为娃哈哈有很重的‘家文化’，外来人员不可能适应。如果我从外面请一个外援，他主张的东西员工不认可，可能造成的后果是我们不想看到的。与其这样还不如慢慢改变我们的员工。对我们来讲，只可能是从内部人员调整，从老板想法入手，慢慢调整员工的想法。”

　　宗氏父女俩的早餐本身就是一种中西差异：父亲吃大饼油条，女儿吃面包牛奶。两人经常发生的一个分歧是，现代管理主义的宗馥莉认为娃哈哈应该以岗位定人，但本土创业的宗庆后却认为应该以人定岗位。一些在外地驻守了多年的老臣年迈后回到娃哈哈杭州总部，宗馥莉理所应当地认为应该让他们领取厚薪退休，但宗庆后却总是为这批老臣增设一些顾问之职，让他们留在公司里。“这一点我还是没有很成功说服我爸，但是我也没有改变自己的想法。”

　　在日常用人上，宗馥莉也喜欢直接一点。为此，她听到的员工评价是：“他们觉得我比老爸相处起来难很多，我的要求比较严格。”她认为父亲对干部比较柔和中庸，“这就是一个很明显的差异，我用人就是会很直接告诉你，希望你能够帮我做成什么事。如果有一些员工做错，我不太会容忍，因为公司制度在这里。”

　　为了进出口业务跟政府打交道时，她这种直白也让官员们吃不消：你怎么也不务虚一下，上来就直接说你想要什么?这恐怕是宗庆后对女儿最操心的环节。有时跟客户或其他的娃哈哈骨干一起吃饭、开会，他会在过后私下提醒女儿，为人处世要包容、委婉。宗馥莉觉得父亲有些做法不能接受，也会直言不讳。

　　以时间紧张为由，宗庆后拒绝了女儿话题的采访。娃哈哈方面表示，对女儿的评论，宗庆后需要再慎重一些。

　　“我需要学习，但我希望能保持自己的个性，因为我觉得每个企业家应该有他自己的个性。”宗馥莉喜欢自己的个性，“可是我觉得我爸说得也蛮有道理的，毕竟并不是每个人都能够接受我这样的风格，所以我有些时候还是要迁就人家一下。可是中国也在进步，不断规范化，所以这一点我还是不会放弃，我还是会要求制度化的管理，无非是时间长短而已。我希望更多员工能够接受我的想法，我希望我的企业能够往这个方向发展，去修正、改变。”

　　娃哈哈国际化

　　在娃哈哈集团层面，宗庆后有一个五六十人规模的管理团队，宗馥莉也在其中。但除了父亲，她不太跟这些从小就认识的叔叔阿姨讨教。“我好像基本属于自我修正型，遇到问题我会自己列出几个解决方案来择优解决，在关键点上有了判断后做出决断，不一定都得到最好的结果，但我想这也是我成长中要付出的代价。”

　　从美国归来后，宗馥莉在娃哈哈里管过生产基地、童装与日化产品，几乎遍及所有管理环节，但始终没有直接介入过饮品的国内销售。2007年，宗庆后为女儿设立了娃哈哈下辖的杭州宏胜饮料集团练手，2010年，又让她出任新成立的进出口公司总经理，管理集团所有进出口业务。

　　“我希望帮娃哈哈这个品牌做点事情，不管这品牌是在我爸手里，还是在我手里，还是在某个职业经理人手里，我都希望这个品牌更加国际化、多元化，而且进一步体现专业化，围绕主业向上下游生长。这是我想要做的。”

　　2010年以来，宗馥莉每次出国不断带回一些跟国外企业家的交流心得，逐渐改变了父亲的一些国际化理念，娃哈哈开始调整供应商合同、跟研究院合作产品与市场调研。“很多地方我也取得了父亲的认同，比如现代意识、国际观、业务整合、管理思路等等方面，我作为年轻人的新观点或多或少也会让父亲有些改变。”

　　宗馥莉平常喝的是普洱茶和健怡可乐—显然，她对自家饮料品种不甚满意。“现在娃哈哈给大家的印象多是停留在饮用水品牌，但这太单一了，不够丰富，我希望在饮料行业里带领我自己的公司在世界上树立一个全新的形象。”

　　“过去的23年，娃哈哈将精力集中于国内，不是完全看不到国际化的需要，而是国内市场还大有潜力，但今天全球共享资源、共同享有市场的国际环境需要我们有强烈的危机感，我们要看到被国内外同行赶超的危险，要抢在同行前面有所行动。”

　　2010年5月，接手进出口公司后，宗馥莉做了两件事，对内整理流程，制定跨部门合作的规章，为品牌国际化理顺后台;对外，她频频出国，参加大量国际展会，把娃哈哈的产品带出去试水。她的想法很明快：把被动随机接单变成主动出击，找一些新的大超市、买手、多参加展会，“总体下来，我觉得我们做这个出口比较有前途，因为大家对我们产品都比较认可，并有国内强大的营销网络，但这些优势难以一下子延展到国外，我们还缺少一些软件：对国际市场的前瞻、敏锐度不够，对国际品质标准、市场法规不熟悉，还有文化的冲突、国际化人才配备不足。”

　　她主动接一些国际饮料厂牌的OEM订单，以便出口业务团队迅速熟悉英美市场的文化、法规和销售渠道。2010年前11个月，娃哈哈往英美等主要市场出口的OEM和自有品牌饮料、方便食品已近千万美元。

　　慢与稳是她跟父亲在市场策略上的明显不同。她更愿意从OEM开始，了解市场对某种新产品是否接受，再决定是否自有品牌推出同类产品。但她看到，多年来宗庆后在国内市场的风格是“直接一个产品就放出去了”。“比如说我们公司要投几个新品，他的优点是能把握市场时机，所以他能够很随性。”她崇拜父亲的市场敏感度，但又觉得他缺乏计划性。“我认为作为一个企业不可以没有自己的计划，但他老是跟我讲，中国(企业)很少有计划能够实现……”

　　娃哈哈一直强调把主业做强做大，渠道至上，宗馥莉接手娃哈哈对外投资后，将多元化定位为未来发展的重点战略之一。“目前我们产品结构比较扁平化，我预见中的娃哈哈会在饮料的上下游产业游刃有余：从原料供应到终端销售，这是纵向;横向，我们会丰富产品线，开发更多适应未来消费趋势的健康食品。这些是对整个品牌提升有意义的，所以我会关注。”

　　在父亲的支持下，2010年6月，宗馥莉启动在河南商丘开建以娃哈哈命名的Shopping Mall计划，进军零售业，跳过经销商，直接面向终端消费群打造品牌。

　　她的日程表上还有一项重要内容：从2010年8月开始，带领团队广泛接触国际投行、基金。宗小姐可能需要警惕被强大的“家文化”过度同化。她热衷读传记，也频繁跟国外的产业链上的企业家交流，可是不怎么跟国内同行打交道。“我现在作为年轻人，言行还不被前辈们当真。”她也不关心其他的二代们在做什么、玩什么，跟80后、90后青少年的接触也只限于自己的员工，而这正是她未来努力争取的主流时尚消费群。

　　有了国外的历练，说着被好友传染的台湾语法和腔调，宗馥莉却说自己很闷，这未必是他父亲喜欢看到的：“我觉得自己心态已经蛮老了，除了出差比较多一点，基本上生活就是两点一线：公司、家里。”她不上微博，上一次听iPod在太久以前—久到想不起里面存着哪些歌，她用iPhone 3，但下载的全部应用装不满三屏。由于出国太早，她在国内没什么朋友圈，只不时在网上跟境外的大学好友聊聊天，话题还都是乏味的金融。

　　宗馥莉的多元化、国际化之路才刚刚起步，但一个摩羯座对工作的狂热与钻研值得期待。“国内有很多东西可以学，我的一些个性、想法跟目前这个状态还不太吻合，我需要一些调整，可能我的时间还不够。”

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