所有公司都面临这样一个问题：如何才能提高新业务开发的成功机率？经理人想知道要建立什么样的职能部门和流程，怎样为新业务的开展做准备，发现新商机之后要做些什么。换言之，他们想知道怎么做才能有更多机会去发现全新的商机。

　　有些人认为，每家公司每年都应该在新业务上进行少量投资。这样，它们就会拥有健康的“第三视域”（third horizon），即在未来五到十年内对公司有较大影响的项目。有些人则认为，公司不应将在现有业务上进行的创新和开拓全新的业务区别开来。有了合理的创新流程，开发新产品和新业务就两不耽误。还有人坚持认为，受各层级管理者的探究行为的驱动，每个公司都会自然而然地产生一些新创意，你只要有效地管理这个过程。

　　第三种观点参透了很多道理：对于新产品、新市场、新业务的开发，每个公司都会自然而然地产生一些新想法。这一创意流依赖于公司的运营环境和母公司的运营模式。环境是很重要的因素。以英美烟草公司（BAT）为例。为了应对公司内部和外部的压力，BAT建立了两个部门。Imagine（想象）部门与经理人和外部团体合作，一起构思和提|炼新想法。Evolution（革新）部门行使投资职责，为有潜力的新点子提供资金支持。结果，公司的新创意数量猛增。

　　有些行业在某些时段会比其他行业产生更多的新创意。通常在英特网繁荣时期，一些面临颠覆性技术的行业会有更多新点子涌现出来。同样，经历巨变的行业也是如此，例如，当金融服务业面临服务市场细分的巨变时，1990年代的计算机行业出现垄断性竞争者倒闭的情况时。有些行业多年来一直处于稳定状态，其优势资源没有发生多大变化（如大众消费品行业和采矿业），这类行业产生的新创意就相对更少。

　　影响创意流的第二个因素是母公司（或母公司的某些部门）的运营模式。有些公司，如飞利浦和佳能就将大手笔投入研发作为其核心业务战略的一部分。即使研发工作完全着眼于现有业务的需求，该过程中不可避免地会在技术和产品方面产生新想法，而这些想法可以进一步拓展为新业务。

　　有些公司将业务建立在创新的基础上，以此作为自身竞争优势的来源，如3M。3M的所有业务单元都寻求成为市场的技术先行者，以此争取利润的最大化。这促使公司所有层级的管理者去寻找技术性或创新性的方案。这类公司自然会有更多新业务创意。

　　还有些公司积极主动地去寻找新业务。维珍公司（Virgin）因其对新创意和创业行为的开放态度而著称。也正是这样的态度使得维珍高层每天都能收到许多新点子。维珍创建人布兰森（Richard Branson）坐飞机出行，有人就会带着新点子到飞机上找他商量。维珍战略部门的高层表示：“一次跨洋飞行，他就会带回五到十个商业提案。”

　　因此维珍有别于普通公司，而更像一个风险投资公司。布兰森曾表示他随时准备考虑任何有意思的商业提案，因此他会吸引到很多大多数公司都会感兴趣的提案。其实维珍旗下各公司的运营环境并不十分活跃。它之所以有这么多新创意，是因为其母公司的运营模式侧重的是寻找和启动新业务，而不是管理现有业务。

　　新创意的两个来源

　　斯坦福商学院的管理学教授伯格曼（Robert Burgelman）对企业里新创意的自然产生过程进行了大量研究。他认为新点子有两大来源：自上而下的战略规划过程和自下而上的自发行动过程。

　　自上而下的过程指的是企业高层在发现运营环境的变化后，提出新方案。该过程通常受投资银行家和联盟伙伴的想法的激发。自下而上的过程指的是企业低层级经理人针对客户要求、合作伙伴的提议、潜在商机而采取的商业动作和技术革新。通常这些自下而上的项目都是先以“臭鼬小组”的形式开始的，这些活动不在自上而下的计划之内。但是，如果开展成功，这些项目就可以追加到计划中。伯格曼认为，自下而上的创意产生过程与自上而下的计划过程同样是自然的管理活动，它应该被纳入公司发展的常规组成部分。

　　管理者经常说他们收到的新点子不够多。看着维珍和3M这样的公司总是有那么多新点子，他们只有艳羡。既然他们不能改变外部环境，就应该努力改变公司的业务模式，以激发更多新创意。

　　通常，他们需要做的是：

　　在公司内设立风险部门或业务开发部门。

　　分析行业趋势，以发现更多创意。

　　加大对研发或新产品开发的投入力度。

　　为新点子创造多种资金来源，以鼓励在公司内部出现更多的“创业家”。

　　为了发现更多的新商机，英特尔和麦当劳在1990年代都曾开展过类似的工作。然而，单纯地推动新创意的产生似乎并不奏效。的确有更多新想法出现并得到处理，但具有重大意义的成功的商业提案似乎没有增加。

　　公司发展的压力经常要求管理者对新业务进行投资。新提案也许会很多，管理者手头的业务也许正受到新技术或其他变化的影响，现有业务以及公司现有经营模式虽然运行正常，但发展速度不够快。面对如此种种压力，管理者不应草率行事，而应慎重对待。认真审视公司内部自然产生的创意流，你可以判断出它们当中蕴含的机遇是多是少。

　　专注自然的创意流

　　专用化学品公司Johnson Matthey进军管制药物的生产领域就是一个很好的例子。这家公司是贵金属方面的专家，曾与制药业巨头Bristol-Myers Squibb联手率先将铂应用于抗癌治疗。

　　在寻找发展机会的过程中，Johnson Matthey考虑了制药业中的其他机会。经过缜密的分析，管理层决定向美国麻醉品管制局（Drug Enforcement Agency）申请生产管制药品的许可证。公司在管理安全设施和通过高难度催化作用少量生产药品的经验，在申请过程中起了决定性作用。时至今日，它已成为了美国第三大止痛药物供应商。

　　Johnson Matthey的管理层表示：“我们要向3M和维珍靠近。如果我们公司层面的经营模式推崇新业务，并能吸引内部和外部有创业精神的人士，我们就可以像它们一样不断有新业务推出。”

　　管理顾问哈默尔（Gary Hamel）与他的同事认为，公司应该将其创新的努力集中于重塑核心业务。只要能在核心业务领域有效地运用创新来改善运营，新业务就会应运而生。因为在创新现有业务的想法中会自然而然地出现与新业务相关的想法。这样的观点是有道理的。管理者对现有业务创新的目的了然于心，他们的直觉能判断出怎样的创新会有成效。在这样的情况下，管理者能把握投入的额度，并且很清楚新创意何时会走入误区。在该过程中出现的新业务提案通常都是可行的。

　　但当创新活动专注的领域并非管理者所熟知的时，他们对于创新的投入额度和方向的控制能力就会受到限制。此时创新的价值就基本缺失。

　　例如，英国保诚集团（Prudential）在尝试寻找新的发展机会时，发现老龄化是一个值得关注的趋势。该趋势对其核心保险业务有明显影响。然而，公司管理者就此提出的问题是：保诚如何在保险行业之外驾驭这一趋势。

　　为了进一步论证这一想法，公司请了一间大咨询公司帮助寻找和分析机会。其中考虑了诸如修养老院等浅显的想法，当然也有些略为另类的点子，如在西班牙等气候温暖地区盖住宅和度假村等。最终，保诚没有收到任何有价值的想法，这其实不足为奇。公司为此投入不少，但无果而终。通过轻松地融入新创意的自然产生过程，这样的浪费行为其实可以避免。

　　自上而下产生创意

　　高层管理者工作的重中之重，在于为公司业务的发展创建一个愿景，同时解释清楚为什么这一愿景会为所有利益相关者创造价值。

　　自上而下的公司层面的战略制定过程包括几个步骤。首先，管理者会对企业所处行业进行评估。这些工作通常包括在公司的业务计划之内，但经常也需要扩展。他们同时还会对行业周边形势予以关注，了解在这些地方可能出现的明显的颠覆性创新或新的业务机会。

　　评估的整体目标在于让管理者全面了解公司现有业务的发展状况。

　　第二，基于各业务在行业内的长期潜力，管理者会将它们分为四个类别：发展型、提高型、维持型、收获型。这样的做法很简明，却为各业务部门的经理指明了他们应该专注的内容，同时也能激发业务经理与高层进行讨论。

　　第三，公司高管会列出一个公司层面的技术和资源名单。在对其他行业进行考察时，他们会留意这些技术和资源有何用武之地。所谓“其他”行业包括与公司目前所处行业邻近的行业。但是，分析也不能仅限于邻近行业。选择哪些行业进行分析要看公司所掌握的技术可以适用的范围。

　　最后就是判断公司现在就有能力抓住或将来可以抓住的母合机会。这其实也就是决定哪些母合机会能带来最高的价值增长，同时还能与公司管理者掌握的技能完美匹配。目的是围绕公司现在掌握或有实力去掌握的技术，创造竞争优势。

　　英国餐饮酒店连锁公司Whitbread高效的自上而下的战略决策流程，就是各企业可效仿的好榜样。Whitbread的业务种类广泛，包括多个餐饮和休闲品牌，其主要业务分布在英国。其中几个品牌，如万豪酒店（Marriott Hotel）、必胜客（Pizza Hut）、星期五餐厅（TGI Friday’s），是与其美国品牌所有者共同经营。其他几个品牌主要专注英国市场，包括Beefeater、Travel Inn、David Lloyd Leisure、Brewer’s Fayre。

　　Whitbread采取自上而下的评估方法，分析了每个品牌及相应市场。低价酒店Travel Inn被归为“发展”型，Beefeater餐厅则归为“提高”型。Travel Inn在英国发展迅猛，海外扩张机遇明显。Beefeater是英国主营牛排的餐馆中的领先品牌，但一直表现欠佳。当务之急是保证它赚回成本。

　　另外，评估工作还考察了30个其他市场分支。公司发现消费者支配空闲时间的方法发生了改变，如外出用餐与休闲活动的联系日益紧密。这些变化带来了新商机。Withbread对这30个市场分支进行了快速分析，很快就决定其中有两个市场分支可能会给公司带来新的机遇。

　　Whitbread将公司的技能定义为开发休闲品牌、提升业务表现、改善品牌定位、培养善于管理休闲品牌的管理者。这些技能并非专门针对休闲产业的某一分支，但与两个新机遇比较吻合。

　　其中之一与公司现有业务联系紧密，所以被融入同一商业计划。经过九个月的战略论证，这一商业提案得到批准，相关工作随即展开。战略决策工作的另一部分内容涉及的是扩展两个现有品牌的市场地域范围。对其中一个品牌，公司计划第一步是在西班牙设立合资公司。对另一品牌，则决定向其他市场延伸其特许经营概念。

　　自下而上产生创意

　　通常，关于市场和业务模式的最深刻见解，往往首先出自那些最接近市场和运营实践的经理人。因此，每个公司都有一个自然的自下而上的创意产生过程。那么企业应如何有效利用这个过程呢？

　　伯格曼在对英特尔公司进行研究的过程中，缜密地分析了此类自下而上的过程。他的建议总结如下：

　　提倡建立“直率和建设性对立的企业文化”。公司需要建立一个渠道，让自下而上的思维可以来挑战自上而下的思维。建立一个不论层级、就事论事、充满活力的讨论流程是最佳的做法，同时规定在讨论流程中出现的异议不得影响最终通过方案的执行。伯格曼认为，英特尔具备了这两个特点。英特尔用“建设性对立”一词来形容激烈的讨论，“异议与服从”指的是在对立结束后一切决议的执行不受任何影响。

　　容忍下面的部门倡导的举措。也许有一些举措与公司目前的战略不大契合，但得到了直接向CEO汇报工作的部门的支持，这时候应鼓励 CEO对这些举措采取容忍态度。

　　容忍模糊。在做预算和计划时，常常追求很高的确定性。但对于新的业务尝试，不应强求这种确定性。虽然需要经常对新业务进行论证并提交阶段性报告，但这些工作不应起到干扰作用。

　　切勿孤立新业务。自下而上的新业务提案不能孤立在公司主流之外。沟通联系对新业务的成功，对它争取母公司的支持，对公司最后制定战略都尤为重要。

　　对没有前途的新业务要果敢喊停。自下而上的新业务举措是以试验形式开始的，如果没有进展就应该立即叫停。

　　要有足够多的有统管能力的管理者。推行新业务举措要求管理者能够将新想法与市场联系起来，并能够从公司的不同部门找到相关资源。没有足够多的、掌握了多项技能的管理者，新业务的成功几率会降低。

　　自下而上的新创意产生过程是一个有益的创业性活动，应该在公司内占有相应地位。这就要求公司为那些具有创业精神的管理者提供一套清晰的标准，供他们在决定哪些来自基层的提议应该得到支持，哪些应予以否定时做参考。公司高层在管理下属的创业精神方面起到关键作用。高层管理者应该让那些来自基层的创意得到足够的发展后，再对其做出判断。因为他们专注于公司已有战略，很难对新创意保持足够的开发态度。

　　在Whitbread这类公司里，自上而下的战略制定过程为公上海vi设计司未来的发展指明了清晰的道路。发展道路一旦明确，公司就应该鼓励各低层级的管理者引导基层的“创业”行动。

　　战略论证不能只关注当前的经营模式和当前的产品细分市场，还应注意相邻行业的经营模式和拥有颠覆能力的新竞争者。这可以帮助公司高层掌握自上而下地开发新业务创意所需的洞见。

　　不管公司是决定对新创意进行投资，还是静观机遇的出现，先对创意进行筛选是很重要的。它能防止某些愚蠢提案的运作。事实上，如果筛选标准作为评估“战略业务案例”的工具在公司内部得到了广泛沟通，各层级管理者就会主动提出有效的提案，否决通不过筛选的提案。

　　原文经Andrew Nurnberg Associates International Limited授权，摘自Andrew Campbell与Robert Park 所著The Growth Gamble: When Business Leaders Should Bet Big on New Businesses and How They Can Avoid Expensive Failures一书，该书由Nicholas Brealey Publishing出版，作者2005年登记版权。艾芮译。

　　Andrew Campbell是AshridgeStrategic Management Centre的总裁，他为各大公司提供咨询服务。Robert Park是独立咨询师，AshridgeStrategic Management Centre的合伙人之一。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。