早在1980年代早、中期，卡特彼勒（Caterpillar）公司就发现自己处境不妙。公司装轮机和挖掘机部的商业分析经理Mark Thompson（汤普生）说道，卡特彼勒公司3年亏损10亿美元。“我们必须进行剧变，公司能否生存在此一举。”

    目标成本控制是该公司扭亏为赢的举措之一。首先，它对竞争对手的财务构成和产品进行细分。卡特彼勒公司的会计和分析人员通过研究所有的公开财务报表，精确计算出小松公司的成本。工程师购买、拆卸和反向设计小松的产品，以确定自己在制造过程中所采用的流程。

    这些努力带来必要但并非期望的消息。“按照当时日元与美元的汇率及卡特彼勒公司的成本构成，卡特彼勒公司的运作成本比小松高出30%，”汤普生说道，“这让人无法接受。”

    于是，卡特彼勒公司调整内部流宣传海报设计程，使其在市场上具有竞争力，并能获得回报。目标成本控制使卡特彼勒认识到，等到制造或生产阶段再控制成本，使企业大幅降低产品成本的能力受到限制，因为此时70-90%的成本已经生成。

是利润而非成本

    乍看起来，控制目标成本轻而易举，因为市场价格减去目标回报等于目标成本。但正如许多企业所看到的，这一概念比其表面看起来要强大有力得多。

    “目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划，”Target Costing: The Next Frontier in Strategic Cost Management（目标成本控制：战略成本管理的新领域）一书的作者Shahid Ansari（安赛利）说道，“这种别具一格的思维方式迫使你考虑顾客的需要，设计产品时应先考虑市场。”

    “但问题是如何在适当的时间和地点，以适当的价格推出具有适当功能和价值的适当产品，”安达信公司的新产品开发服务部总监John J.Dutton（达顿）说道，“其全部动力在于使企业变得更富进取精神、更加关注市场。”

    许多企业采用目标成本控制的一些要素，如市场调查或最低成本设计。然而，这一过程常常不象全面目标成本控制那么严格、规范，因此也不那么有益处。

    “单看这些概念，你会说这并不太难。但事实上，将这些概念运用起来却微妙得多，尽管它具有令人难以置信的力量。”制造业经常采用的产品开发流程是，工程师或产品设计师分析研究一个新概念；然后，制造部门、财务部门和供应商依次投入，而且只有在产品设计大致敲定后才加入。如此确定潜在成本，再加上相应差价即是销售价格。

    目标成本控制刚好将这一流程颠倒过来，从一开始就注重外部环境和具有前瞻性。企业要调查市场、分析竞争对手，以判断出潜在的商业机会。

    除分析竞争对手外，要了解市场还要能与顾客互动。要在产品开发前和开发过程中，而不是在产品开发后，对此进行讨论最为有效。

波音777经验

    开发越洋双引擎波音777型飞机时，Boeing Commercial Airplane Group（编者译：波音商用飞机集团）曾定期咨询顾客。他们的评论和建议会影响飞机的设计和操作性能。“我们现在处于这样一种环境，关键是保证我们的产品将适合市场需要。”高级财务经理Keith Hallin（哈琳）说道。

    机组人员、维修和地勤人员、航空公司经理人和飞行界代表也都发表意见。机组人员参加重点咨询人群并就飞机设计和造型提出意见。飞行界代表参加模拟飞行，他们带着行李进入设计的模拟飞机，并完成整个登机过程。

    波音公司搜集了无数建议，内容涉及货物限量设计、飞机外壳的防雨涂层等。哈琳说波音777型的内部设计“是一大卖点，行李架嵌入机舱内壁，因此，你完全不会产生压抑感”。波音777是第一种因内部设计荣获Industrial Design Excellence Award（编者译：工业设计优质奖）的飞机。

    这种改进并不限于设计。时任波音公司副总裁兼波音777项目总经理的Allen Mulally（爱伦）向他的团队提出这一挑战：“我们同顾客一起致力于确定和传递更高价值。”

    现任波音防卫及航天总裁的爱伦将他上海画册设计的目标阐述如下，“我们顾客所需要的是，某一天飞机满载乘客从丹佛飞往火努鲁鲁（此地飞机必须抗热和潮湿），调度系统可靠，然后安全着陆。这就是我们的计划。”

    哈琳注意到，商用飞机日臻完善之时，整个行业商用飞机调度的可靠性不断提高。因此爱伦的挑战意味着飞机必须从一开始就完美无缺。

    波音777团队明显取得成功。波音777飞机拥有波音最高的调度可靠性，占领了其缝隙市场份额的3/4。目标成本控制使人们认识到，满足顾客需要及产生利润的责任贯穿于整个企业组织。“目标成本控制确实将市场挑战渗入到整个企业组织的每一角落，”哈佛商学院前副教授W. Bruce Chew（布鲁斯）说道。

明确的联系

    布鲁斯引用亨利 · 福特的话将这一流程阐述如下：“想到福特公司，你会看到福特公司非常清楚市场需要什么、非常清楚其工厂的技术状况，也非常了解其经济情况。因此，正是这样一种把以上三者联系起来的能力方能确保技术、市场和经济的成功。”

    在福特时代，由于各职能本身未形成庞大部门，确保营销、技术和财务间的联系也许较为简单。今天，大多数企业利用跨职能团队将上述不同领域结合起来。

    克莱斯勒公司（Chrysler Corp.）取消了竞争招标流程，并代之以一种模仿SCORE（供应商降低成本努力）的举措。克莱斯勒1996年装运近3百万辆车，约60%的汽车装配件依靠外包，因此，对它来说，实行上述举措绝非小事一桩。

    供应商管理执行董事Dan McDavid（丹）对此做了解释：建立新车开发项目时，市场价格被细分为各系统的成本目标，如车内身、外身和动力传动装置。成本目标又分解成每种装配件更精确的成本和性能指数。

    当然，目标成本控制并非万能药。但是，实施目标成本控制的企业都取得了显著成果。这说明，这种方法所能提供的比它表面看起来的要多。“用之得当，”卡特彼勒公司的汤普生说，“目标成本控制是实现顾客满意度和赢利目标的关键因素。”

    原文摘自Industry Week杂志，1997年6月9日号。Penton Publishing,Inc.公司（OH44114-2543）1997年登记版权。马永峰译。