2012年春节假期刚过，好美乐超市的CEO杨大卫就拖着行李箱早早地来到了机场。候机的间隙，杨大卫点了一杯美式咖啡，执意要了Double-Shot Espresso。认识他的人都知道，他只有在心情特别低落的时候才会点这个最清苦的口味，意在提醒自己苦尽甘来。

　　凭借在新鲜蔬果的采购、物流和销售环节上无可比拟的整合能力，好美乐超市如今位列中国本土超市企业的前三甲、全行业的前十强。尤其在公司总部所在的北区，市场占有率超过30%。能在外企和国企夹击的超市行业中争得一席之地，好美乐的战绩不可谓不辉煌。杨大卫正是看中了这家民营企业的潜力，才从全球快消行业的领军企业D&H辞职，“空降”到了好美乐。

　　最近这大半年里，杨大卫每逢节假日几乎都是在北区所在的二线城市和上海之间来回飞，这样的艰辛一开始真的让他满怀 “上山下乡、壮怀激烈”的愿景。然而，杨大卫的干劲已被现实一点点磨去：和老板、同僚和团队的关系，从没有让他感到如此难处，再加上他感到自己从根本上与民企文化格格不入。这杯美式咖啡实在苦得叫他忍不住皱起眉，苦涩从舌根漫到心头。

　　可乐下架事件

　　在杨大卫看来，好美乐任由各个地区分别和供应商谈判，以至最终的议价、物流和营销好处旁落总部决策之外的局面，这简直是“非常规”且难以想象的。

　　杨大卫没有想到，仅春节离开短短数日，好美乐南区竟然发生了“特大事故”。在春节这么好的销售季里，南区的C牌可乐竟然出现断货，这对零售行业来说是致命的，预估直接和间接损失不下千万元。再加上春节前几天，董事长陈泰去国外旅行了，杨大卫也休假回上海了，这期间南区的问题一直没有人跟进，导致可乐的断货时间超过一周也没有人处理，惹得前晚刚回国的陈泰暴怒。

　　很快，陈泰的电话打了进来，让杨大卫立刻去见他。一进门，见南区总经理杨盛已经先来一步。他坐早班飞机赶到了陈泰办公室，反而先告起状来：“我说大哥！还有卫总啊！那些供应商我都合作了十年了，现在让我说换就换，我还咋混这行啊？我不会换的。”

　　“卫总，杨盛是故意不上货的。” 事业部总经理林哲悄悄提醒道。杨大卫心想：看来，总部旨在收回经营控制权的更换供应商策略，已经踩到了各区的痛处。

　　在来好美乐之前，杨大卫其实并不清楚自己能在一家民企做什么，也不知道自己将面对什么。董事长陈泰在面试他时，曾提到希望他运用外企规范化管理的经验帮助自己收权，而在杨大卫看来，外企本来就有一套成熟的管理总部与各区域经营事务的经验，至于商业采购和供应商管理层面的资源调配，按照他十多年的经验，实现这些目标也是有章可循的。所以，杨大卫向陈泰提出了总部可以先进行战略性地优化品类管理的尝试，即从多个试点品类入手，将主打产品品类采购和合作的权力从各区域回收到总部，这样的整合可以带来规模优势，也可以杜绝各区域采购和质监过程中存在的各种猫腻。在他看来，要收权，好美乐超市就要争取成为各区畅销品的一级代理商，这一对策是D&H等海外快消企业的经典思路，好美乐任由各个地区分别来和供应商谈判，以至最终的议价、物流和营销好处旁落总部决策之外的局面，简直是“非常规”且难以想象的。

　　他的建议当场就打动了陈泰，聘任杨大卫为好美乐CEO的决定很快下达到各级部门。然而，优化品类管理的执行却并没有杨大卫想象的那么简单。实际上，各大区在早期的市场拓展阶段，已经发展了自己的采购及供应商管理等业务部门，总部要收回采购、营销和财务权，显然触及到各方利益。就像这一次，总部把谈妥的可乐货源运到南区，竟然遭到杨盛一干人明目张胆的延迟上架。

　　原本，杨大卫以为杨盛只是意气用事，他试着跟杨盛阐明优化品类管理的好处，强调“这只是一个过渡阶段”，对各区域的未来营业额，只会利大于弊。但杨盛显然并没有罢休的意思：“你们想想，咱们凭啥有这么好的水果货源？如果我是那种不讲信用的人，你们说这帮供应商凭啥不去和沃尔玛做生意？凭啥不把最好的苹果都拿去换美元？他们和咱们合作得这么好，不就是冲着仗义二字嘛。说走人就走人，这种坏名声的事，我干不了！”

　　杨盛话糙理不糙，虽然他的货源质量不稳定，比如夏天会进一些卖相不怎么好的过季水果，可正是因为他这份“仗义”，他的供应商每年都在冬春季节把质最优、量最大的当季蔬果以特价专供好美乐，若是真要翻脸不认人，搞什么统一招标，这些供应商随时有可能转投沃尔玛或家乐福，到时候以低价新鲜蔬果出名的好美乐就“乐”不起来了。

　　杨大卫及时反驳：“杨总，其实根本不是什么仗义不仗义的事。这是商业。只要我们的出价合理，就不怕没有好的供应商。更何况，一事归一事，可乐下架事件，你这样做根本没道理！”

　　杨盛火冒三丈：“要不是我向供应商及时表态，坚决不上外来货，南区这次断货的可能就不只是可乐了，我可是好不容易搞定那些大供应商的！”

　　杨大卫和林哲都只去过一次南区，所以他们对杨盛所说的不置可否。此时，陈泰敲了敲桌子：“卫总，具体事情具体分析。既然出了这么大的事故，你们就需要想对策解决。我请你来，就是为了解决实际问题的嘛！另外，你们也需要改变自己的心态，不要以为外企的那套规章流程都是合理的，也许你在D&H这么做是合适的，但放到本土企业也照搬着做就未必了。就说在和供应商的关系上，全球顶级企业D&H与好美乐根本不是一个数量级的，处理方式上是否也要变通？”

　　陈泰的话让杨盛和杨大卫都感到意外，尤其杨大卫心有怨气：“不是你让我们收权的么？”但碍于杨盛也在场，不好驳了陈泰的面子，于是悻悻地应允再回去仔细推敲一下具体整改的细则。

　　意在收权

　　陈泰的目标，时髦的表述是对公司做流程改造；用他自己的话来说，就是为总部收权。

　　陈泰的收权计划，还要从2011年初说起。

　　当时好美乐的年销售刚过了百亿，在前一个财务年里，公司销售额的平均同店增长率超过20%，一年内新增门店13家，总门店数达到121家。虽然上下一片欢腾，可董事长陈泰却一点都高兴不起来，他深谙这一年的不易。看似喜人的战绩差点要了他的半条老命，令他身心俱疲。

　　就说这年新开的这13家店，开店初从选址到工商、消防、卫生的各方面，有哪样不是他陈泰牵头“搞定”的？北区总经理何匡是陈泰的表亲眷，说话从不知顾忌，就一句“总部不就该管这些事嘛”就能把人噎死。而所谓总部“管事”的就是一个办公室的人，大多事情最后都得由陈泰亲自出马。陈泰最气的是，当总部正儿八经地订了一二三条规定的时候，执行起来又常常遭到各大区的阳奉阴违。北区的何匡和南区的杨盛，仗着自己的盘子做得最大，在执行统一的质监标准时总是“缺斤短两”，前年进的山东红富士苹企业宣传片制作果质量不齐，最后有一大半都是亏本出售的，这当中采购和质监过程中的猫腻，陈泰只是没有精力追究罢了。

　　虽然这些与陈泰一起打下江山的地区负责人都以快速的决策和强有力的执行而闻名，但是公司壮大之后，陈泰发现从总部发出的指导很难到达门店，而门店的反馈也都卡在大区。总部和地区的信息不对称，导致管理上的南辕北辙。总部与大区之间因权责不明而导致的矛盾屡屡发生。另一件无奈事发生在2011年的春节前，总部花大价钱请4A广告公司做了贺年广告片用作店内的品牌宣传，想不到各大区却自作主张加上了自己拍的店内录影，原本制作精良的片子与自 制片拼接得不伦不类不说，还各自上报了一笔高额的营销费用要求总部签字，把陈泰气得够呛。

　　由此，在总部与各区域管理之间建立平衡机制，也早就成为好美乐董事会内部争论最为激烈的话题。考虑到上市之后的好美乐正驶在高速发展的快车道，未来五年的计划是要再新开100家店，以各大区“分而治之”的管理效率肯定是不行的。现在全国门店总数才121家，管理人员已经扩张到各大区均100人以上，一旦门店数翻一番，大区各自为阵的臃肿和低效将会拖垮公司。为此，投资人Kevin就曾明确向陈泰提出建议：“好美乐要想建设一流的机场，首要任务是建好指挥中心管理各个航班和跑道，而决不是让指挥中心跟着飞机转。”

　　面对来自市场、投资人的压力，以及自己在这一年当中的疲于奔忙，陈泰下定决心要提升管理能力并收回总部的权力。为此，在2011年初，他南下上海和广州，花重金挖来了杨大卫、林哲等几位来自全球五百强企业总监级以上的高管担任要职。他的目标，时髦的表述是对公司做流程改造；用陈泰自己的话来说，就是为总部收权。

　　拿着高薪的车前卒

　　陈泰心里明白，这放出去的权要收回来哪那么容易？杨大卫不过也是整盘棋局上冲锋陷阵的车前卒。

　　走出总部办公大楼， “真解气！”杨盛得意地笑了，此时他的心里藏着更大的一个抱怨：“杨大卫的薪水是我的好几倍呢！我为你立下汗马功劳，可你陈泰既然这么狠心，还从我口中夺食，可乐事件只是给你一个小小的警告罢了。”

　　杨盛之所以敢这么明目张胆地“使坏”，也是早知道北区负责人何匡和他有一样的不满，这次行动也得到了北区的默许。他们的这番心思，陈泰怎么会看不出端倪？陈泰之所以训斥杨大卫，也是“做戏”给两大区看。他心里明白，这放出去的权要收回来哪那么容易？作为缓兵之计，杨大卫不过也是整盘棋局上冲锋陷阵的车前卒。

　　另一方面，陈泰的愤怒或多或少还因为他的“失望”——为了把这些外企高管挖来，陈泰付出的是比市场价格高几倍的薪酬，对他们的期望自然也很高。但在春节这么重要的销售季里，杨大卫居然“擅自”回上海了，没有及时处理南区可乐事件，显然让陈泰的心理落差很大。在陈泰看来，自己临走时已经交代得很明白了：大事小事杨大卫全得扛着，必要的时候及时请示他，杨大卫就压根不该想什么春节放假的事。他的那些创业兄弟们不都是这样吗，只要大哥不说回家，他们也几天不着家，吃睡就在公司。在杨大卫的工资上，陈泰可是下了大手笔的，怎么他却一点儿不懂得感恩图报？一点儿“奉献精神”也没有？

　　好在董事会里，还有Kevin自始至终支持他外聘高管，他不断提醒陈泰，想要大幅提升公司的管理效率，流程改造是不得不经历的阵痛。现阶段首先应该考虑的就是整合，陈泰必须推动这些改变继续做下去，有朝一日好美乐才能突破瓶颈期，成为像D&H这样的全球顶级企业。

　　于是，陈泰尽量让自己以平和的心态面对这笔“回报极低”的投资、忍受大卫时不时冒出的中英文夹杂的句子，并且接受他胆敢与老板针锋相对的外企作风。他真不知道自己还能忍多久。

　　看不惯的文化

　　外企背景的杨大卫可以在一个精致的系统里做好的管理者，却未必可以转变成草创未就的民企中独当一面的生意人。

　　实话实说，杨大卫对成熟公司的流程很熟悉，但为了实现收权，要从顶层重新来设计流程，还要达到像陈泰所说的“变通”，确实是一个挑战。说白了，即使是作为当时D&H的中国区负责销售的副总，他也要向亚太（AP）和全球（Global）老板做每周和每月的Review并听从指示。外企背景的杨大卫可以在一个精致的系统里做好的管理者，却未必可以转变成草创未就的民企中独当一面的生意人。

　　此外，陈泰前后反复的表现也让杨大卫感到失落。虽然他一开始很尊重陈泰，觉得能遇到这样开明的老板是求之不得的机遇。来到好美乐，年薪翻了几番不说，还从销售副总裁一跃成为CEO，但他从心底觉得双方有着迥然不同的价值观。

　　如果让大卫形容在D&H的时光，他觉得公司给他很多，包括让员工自愿选择的Training Program（培训项目），还有做MT时经理手把手地教他做项目。在好美乐，他经常也很想教他的团队一些东西，可他们都很防备。人力资源部门并没有配套的培训经理，所谓的“培训”变成了冗长的讲话和大会，员工本能地知道公司是想从自己身上“压榨”什么，而不是“关心或给予”什么，所以他们很排斥和人力资源部门的交流，也不乐意帮助团队里的其他同事学习，这样的文化让大卫很沮丧。这个喊着“平等友爱”口号的组织还给他取了“卫总”这个让他哭笑不得的称呼，以区别于陈泰的创业兄弟杨盛——杨总。

　　而在陈泰看来，自己给好美乐的上千名员工提供了工资，他们自然应该心存感激，自己也有责任帮助员工上进。比如每周一、三、五，陈泰要组织大家早到公司一起做“早会展望”，在他看来，这些事是为公司好，在下面的一片拥护声中，他从没有想过这有什么问题。但杨大卫觉得，陈泰这种尊卑等级的观念就是错的，每一个员工都不欠他什么。从CEO到清洁工，都是因为契约而与公司发生雇佣关系，任何人不得以任何理由来占用员工的个人时间，而陈泰以家长式作风搞的“早会展望”，强制大家早到公司，还强迫员工用下班时间写“早会报告”或阅读“推荐书目”，这根本是“越界”了！

　　濒临决裂

　　在陈泰看来，白猫黑猫，能抓到老鼠就是好猫。杨大卫的初衷再好却赚不到钱，还让大笔的投入打了水漂，这触及了陈泰的底线。

　　一波未平，一波又起。杨大卫还没有想好该如何逐步替换一级供应商，林哲和他从年前着手处理到现在的“新生意”——独家引进S牌有机蔬菜又出现了麻烦。陈泰打电话进来，让杨大卫打开邮箱查看每周大区的销售数据跟踪。

　　杨大卫和林哲一干人当初是在多份市场调研报告的基础上，决定推行有机蔬菜品类的。开始，陈泰一再表示“没有人比他更了解自己的顾客，他们不可能会买这么贵的蔬菜”。他当然期待有机蔬菜带来的高利润率，却又对动辄百万级的营销费用感到犹豫。最后，是一份调研报告打动了他：“随着第二产业的陆续转移，二三线城市的污染反而更甚于一线城市”；“70%以上的二三线城市被访者比一线城市的被访者更舍得花钱，60%以上的二三线城市80后储蓄意愿低于一线城市同龄人，有被访者表示这是因为二三线城市的房价和物价让他们更有安全感?”陈泰于是首肯了这个项目在北区的试点启动。然而S牌有机蔬菜在北区试点上市后，总部陆续投入了200万元的营销和促销费用，3个月过去了，销售毫无起色。

　　“杨大卫你看看，花了200万的促销前一周刚结束，S牌有机蔬菜的销售又跌到谷底了！这些钱看来都泡汤了！”电话里是陈泰的咆哮声。

　　“可是，你知道的，多份确凿的市场调研报告都显示推广高端的有机蔬果大有可为，这能在定位上区别对手，也能为公司带来更高的利润率。”杨大卫据理力争。

　　“你别整天纸上谈兵，你说的利润率我一点也没看见，花掉了真金白银的营销费，怎么给我收回？”

　　“再给我一些时间。即使是D&H这样的公司，新项目上马也要有一段较长的改良期。”

　　“你上任都快一年了，我给你的时间和钱还不够多吗？”陈泰显然话有所指。

　　在陈泰看来，不管属下怎么做，白猫黑猫能抓到老鼠就是好猫。同样的，初衷再好却赚不到钱，还让大笔的投入打了水漂，就触及了他的底线。民营企业的日子不像D&H那么好过，每年能拨千万级的预算做研发或市场营销，这对每一分钱都要花在刀刃上的陈泰是无法想象的。在他看来，杨大卫并不能理解自己的苦楚。

　　既然杨大卫看不惯陈泰的急功近利，陈泰也见不得杨大卫拿着高薪却“无所作为”。两人的合作眼看就要走到尽头，只是杨大卫希望在证明自己的价值后再向陈泰提出辞呈，但陈泰却没有了再等待的耐性。一个星期之后，陈泰用他特有的民企风格做出了决定——他决心炒了杨大卫。

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　　此时，就在好美乐天津第9分店，北区的何匡正在店里视察，日进货80斤的S牌蔬菜在这可以卖到500斤。他暗自偷笑，“多亏了杨大卫，有机蔬菜的销售看起来虽没有提高，可他陈泰哪里知道营销费用都为‘伪有机’做了嫁衣。”原来，在何匡的暗示下，店员把普通蔬菜也贴企业宣传片制作上有机蔬菜的标志，原本进价3元/斤的普通蔬菜现在可以卖到10元/斤。恐怕杨大卫到离职都不会想到，比普通蔬菜贵2~3倍的S牌蔬菜的确在二三线市场能卖得风风火火，可惜利润率都被贴牌蔬菜抢占了。

　　杨大卫猜到了市场，却没有猜到自己的结局?

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