绝大多数企业都将变革管理视为成功进行战略管理、流程管理、人力资源管理和企业文化管理的“银弹”（silver bullet）。企业要在人口状况变化、技术创新和全球化等问题的压力下保持竞争力，就要用更快的速度进行变革，这一趋势越来越明显。很少有人会不同意上述观点，但是，敢说自己的企业在管理这些变革方面做得很好的人恐怕就更是凤毛麟角了。成功地进行变革管理，是一个持续不断、一直进行的过程，是一个科学和艺术相结合的过程，这样才能确保企业的战略、组织结构和各种流程能够统一起来。

　　为了在当前的商业环境中求得生存和发展，越来越多的企业开始进行组织变革。它们开始简化组织，以提高效率和对外部需求的反应速度。它们让员工参与重大决策，根据员工绩效而非工作时间来设定薪酬。它们主动地实施变革、管理变革，而不仅仅是被动地对已发生的情况做出反应。

　　然而，变革管理在轰轰烈烈地进行，其原则却被管理者们抛在了脑后，这实在令人担忧。人们都去赶时髦地追求“快速解决方案”，而忽略了那些已经被证明行之有效的变革管理工具和方法。因此，企业有必要重新回顾这些原则。

　　我们以摩根大通（JP Morgan Chase）的全球投资服务部（GIS）、疾病管理服务提供商American Healthways和微软三家企业为例，讨论变革流程必然涉及的六个方面，以及如何成功地应用那些原则进行变革管理。

　　不能对企业造成危害

　　在医学界，刚刚就职的医生必须立下永不伤害病人的誓言。而组织变革中的重要原则也与此类似。变革如果实施得不好，还不如根本不变革。糟糕的变革实施情况会像毒|药一样破坏员工对变革的热情，也为未来的问题埋下了种|子。

　　要防止出现此类恶果，最好的方法就是采用一种全面的战略。管理者往往只考虑对企业的某一方面进行改革，而没有考虑到这种变动对整个企业的影响，所以虽然出发点是好的，结果却事与愿违。企业必须培养更好的全局观，必须认识到自身各个部分都直接或间接地联系在一起，是一个整体。“一发不可牵，牵之动全身”，就是说一个方面的小变动也会影响全局。比如，一个企业想要采用新的信息系统或对某项业务进行重组，却不考虑这样的变化会对员工造成什么影响，那么，这项变革就极有可能因为得不到员工的支持而失败，并造成破坏性后果。因为这种变革不完整，会制造紧张气氛，导致其他系统、流程和人员变革失去动力，最终无法产生预期效果。

　　此外，当企业领导者对现状做出“判断”时，通常就会提出变革的要求，就好像人们现在正在做的上海商标设计公司总是不够似的。例如，某位高管在谈到将要进行的变革时说道：“我们要把以前的一切全部打破，这样才能拿出更好的东西来。”这种态度给员工传递了一种错误的信息，仿佛在批评他们现在的做法很有问题。这样的负面暗示必然会给整个企业蒙上一层阴影。

　　摩根大通旗下的GIS是一个全球性的货币经纪公司，帮助其机构投资客户用最理想的价位进行国际货币买|卖。尽管国内和国际对手林立，GIS却能够一直保持出色的业绩，这是因为它非常重视技术方面的投入，不断地为其机构投资者提供更多的增值产品。

　　GIS的总裁法玛（Richard Fama）和他的高管团队一致认为，在一个快速发展的市场中，按照“一切照旧”的态度来经营企业，无异于自寻死路。因此，他们决定制定新的战略，并且认识到，战略制定之后，还要花费更多的时间、精力和资源，结合企业机制、流程和企业文化，进行战略实施。更重要的是，他们认识到，进行变革的方法和变革本身一样重要。他们必须确保企业和员工都是变革的受益者。

　　员工的支持至关重要

　　任何组织变革都以人的变革为先导。高管们经常花费大量时间在会议室讨论推行变革的必要性，想出一些“新点子”，提出一些“新计划”。然后，他们会在企业里发布会议备忘，以为所有人都能立刻认同他们的英明决策，马上抛弃现行做法，采用新做法。可现实总是事与愿违。不但如此，这种想法本身就是对员工的侮辱。

　　事实上，发生在企业里的员工抵触变革的情况，要比支持变革的情况多得多，因为他们几乎没有机会了解为什么要推行变革—根本没有人费心去给他们解释原因所在。很少有企业会花时间去考虑，“这样的变革能给员工带来什么？”然而，要成功推行变革，必须使每个人相信，只有改变以往的做法才是对他们最有利的。

　　作为一家疾病管理服务提供商，American Healthways连续两年被《财富》杂志评为成长最快的小型企业。公司得以从传统的组织结构转变为以流程为基础的组织结构，在极大程度上要归功于首席执行官里德勒（Ben Leedle）的理念。里德勒深信，旧的方式在将来是行不通的。但是，要改变整个企业的结构，只有他一个人这么想是不够的。在人力资源副总裁塞勒（Rita Sailer）和组织发展顾问西卡伦（Chris Cigarran）的帮助下，里德勒从公司的各个部门抽调人手，组成几个行动小组。这些行动小组不仅亲眼见证了里德勒推行变革的决心，而且有权在更深的层次上质疑并解决相关问题。这样，他们自己也就主动承担起了变革的责任。

　　对于GIS的总裁法玛来说，他的目标是鼓舞高管团队跨出各自负责的业务领域、联手合作，一起完成比各业务单元各自的目标更大的总体目标。通过一系列的团队和个人培训，高管们决心不仅要改变GIS的员工的做事方式，而且要将变革的影响扩大到整个金融服务业。与此同时，法玛又启动了一个非正式的跨级会议。他与来自各个层级的员工见面，一起讨论为什么实施变革能让他们和公司达到双赢，以及如何才能实现这种双赢。

　　不能企望绩效迅速提升

 　　经验告诉我们，变革不是一蹴而就的。所以，如果让一个企业进行变革（或让企业中的人去推行变革），却不给他们时间和资源去适应，莫过于痴人说梦。更糟的是，变革过激不仅难以赢得员工的支持，反而会引来冷嘲热讽。

　　推行变革需要时间和学习的机会，而在学习过程中，企业的效率自然不会高。所以不要太早期待看到成果。

　　High Flyers一书的作者麦考尔（Morgan McCall）认为，在变革中，即便是有了很好的指导，员工还是会“搞砸”。西佛罗里达大学的教授默雷尔（Ken Murrell）专门从事组织变革的研究，他发现，足球队要进行一场比赛，必须花6天时间训练准备。可是企业却是每天每分钟都要求员工有好的表现，那么，员工哪里有机会练习变革要求的新行为呢？

　　为了解决这个问题，GIS大胆设立了12个衡量战略实施是否成功的目标。管理层为这些目标设定了为期3年的完成时间，并且鼓励所有的团队和个人都为之积极努力。GIS在员工的培训和绩效指导方面进行投入，让他们了解自己哪方面的努力会对这12个目标产生什么样的影响。接下来，管理层又鼓励员工大胆地反复试验，而在以前的银行界，普遍做法是花费大量时间“反复核对数据”以及“掩盖错误避免受责”。

　　在此项战略实施两年之后，公司不仅达到而且超越了12个目标中的9个，这让GIS的管理层大感惊喜。正是由于他们专注于实现这些目标，抱着殊途同归的想法允许员工尝试各种方法，并投入足够的资源支持员工，才有这样的喜人结果。

　　要与企业战略相结合

　　为变而变注定是要失败的。“不管原来如何，一定要破旧立新”，这种想法其实是对本来就稀缺的宝贵资源的浪费。要推行变革，必须先明确目标，不论其是以员工个人或团队，还是整个企业，乃至整个社会为出发点的。保持连贯性自有其重要性，而时机未到就推行变革，或者仅仅是为了追赶潮流而变革，不仅会削弱员工士气，还会导致他们在工作中抱着冷眼旁观的无所谓态度。

　　微软就经常改变其组织结构。大约每过6个月，公司就要进行一次组织结构重组，其目的或者是为了改善不同运营团队之间的关系，或者是改善销售和营销分公司与总部之间的关系。员工已经习惯了这种阶段性的变革，甚至有了预期心理，因此只会把变革实施到能产生短期效果的程度。结果，现存的问题一直得不到彻底解决，整个企业对变革的投入程度很低，因为，过不了多久组织结构就又变了。

　　有一家教育机构，因为盲目地抱着“尽管试试看”这种思路，只按照各个中层经理所负责的项目或部门的规模来对他们进行评估和薪酬调整，而不考虑他们的绩效、对学校的事业或声誉做出的贡献，或者企业目标和组织结构之间的差异。那些薪酬被减的经理，自然士气一落千丈，因为在一年里面跟别人做的是同样的工作，可是钱却拿得少。接下来的一年，这些经理的工资又莫名其妙地回升了50%，却没人解释为什么要这么做。这种“尽管试试看”的做法导致了员工对企业的信任度的减弱，损失是无法估量的。

　　要推行变革，首先要确保员工能够理解企业的战略，保证所有变革都与该战略紧密相关，并支持该战略。此外，变革推动者应不断地以企业需求为背景来宣传变革。这样，员工才能把自己的个人努力和这些努力将会带来的效果联系起来。

　　参与让员工产生责任感

　　在变革管理的所有原则中，这条原则可以说是得到论证最多、理解最透彻的了。即便如此，企业在实践中还是继续忽视这个原则。管理者经常以太费时间为借口，不让员工参与决策，结果往往在变革中遇到阻力。针对他们的借口，最好的回答就是，“如果因为过于匆忙而失败，代价又如何呢？”

　　微软的一位经理对此有一番精辟的见解：“管理者总是过高地估计了推行变革应有的速度，和在短期内完成变革的必要性，却低估了在长期意义上应该做的事情。”其中的教训就是：让员工参与变革决策，才能更好地计划变革时间表，更准确地预计变革效果，并且更大地提高他们进行变革的责任感。

　　American Healthways的首席执行官里德勒上任后，首先做的事情之一就是从公司各个部门抽调人员组成一个任务小组，让他们研究分析现有的组织结构，并提出改进方案。由于让这些处理实际事务的关键人员参与分析，里德勒个人的责任感就扩展到了整个企业。这个任务小组的成员开始认同企业确实有变革的需要，继而成为变革理念的传播大使，把这个观念传遍整个企业。

　　在GIS，全公司的各个工作团队都会经常聚在一起，讨论按照那12个目标来实施新战略，可以给他们的工作方式带来什么样的变化。这一行动激发了团队之间更多的对话，并且很快就延伸到了整个部门，乃至整个企业。GIS的一位高管说：“这就像我们打了一千场小胜仗一样，因为人们开始跟以前他们并不信任的同事或团队合作，去一起做出些成绩。而且，这不是一次两次，而是每天都在公司的每一个角落里发生。这威力太强大了。”

　　要能提升未来的变革能力

　　强行塞给企业一个变革是一回事，但是通过变革让企业能够有更好的能力应对未来的变革，则是另一回事。例如，要成为信息密集型企业，必须部署好ERP系统。对于有些企业来说，ERP系统最大的好处不过是给企业提供了一个可运行的信息系统。但在大多数情况下，首席财务官们真的说不出ERP能有多少投资回报。几乎每一个使用ERP的企业最终都说不出到底这个系统是有效还是无效，也说不出为什么有效，或为什么品牌命名公司无效。所以，最后企业除了知道有事就打电话把顾问找来之外，根本不知道变革管理还要做些什么。

　　American Healthways的任务小组则肩负着讨论、确定和设计新的组织结构的重任，因此，每位小组成员都对变革流程有着深入的理解。每隔一段时间，他们就会暂时放下手头的工作，反思一下这一阶段的工作做得怎样，从中学到了哪些实施变革的方法，以及以后要采用什么更好的方法。通过这种方式，他们就能自己亲自实施大部分变革。与那些推行类似变革的企业相比，American Healthways花费在聘请外部顾问上的费用很少，而更多地依赖其内部资源，他们的变革也更有成效。

　　同样，当法玛从摩根大通的GIS退休时，该公司已经形成了一种工作方法，能够跨越部门边界，应对全球金融服务市场中各种层出不穷的变化。他的继任者斯韦恩（Tom Swayne）看准了这个企业面对接连不断的变革应付自如的能力，于是发扬了这一优势，最终使GIS在金融服务业中成为一个具有竞争力的品牌。

　　在当今快速发展的全球化商业环境中，变革是企业必须推行的战略。在我们对变革已有的认识中，有很多真知灼见。然而，为了使企业因变革而迅速变得卓尔不群，为了使自己因变革而位高权重，企业的管理者和领导者还在迫不及待地叫嚷着要找到“最新最好的点子”。喧闹中，他们忘记了成功实施变革的最基本、最有效的前提条件，却总是不明白为什么自己的工作没有起色。变革管理举步维艰，而这些久经考验的原则却能帮助管理者和领导者取得成功。

　　原文经Pepperdine大学许可，摘自Christopher G. Worley和Yvonne H. Vick于2005年发表在Graziadio Business Report第8卷第2期上的Leading and Managing Change一文。 Graziadio Business Report（gbr.pepperdine.edu）2005年登记版权。陈桂华译。

　　Christopher G. Worley博士是Graziadio商业和管理学院的组织和管理学副教授，同时也是该学院的组织学硕士（MSOD）课程的负责人。他与人合著了Integrated Strategic Change: How OD Builds Competitive Advantage和Organization Development and Change两本书。Yvonne H. Vick是Embla5, LLC的创始人之一，该公司致力于为企业培养坚韧不拔的领导者、团队和企业文化氛围。

    本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。