当某个业务拖累了企业的整体业绩，某些公司会把它们分拆出来，特别是上市公司，他们通过分拆业务改善企业财务表现，从而满足股东的期望，稳定股价并保持融资能力。

        而当企业的某个业务具有较强发展潜力时，企业也有可能让它分拆出去，使该业务享有更独立的发展空间和更强，更专注的市场影响力。如电讯赢科分拆的地产和华润创业的水泥业务。

        中国企业近年来的众多业务分拆方案则较多地着眼于创造更有力的企业上市条件。把部分优良业务脱离母体，形成较新、较规范、有较高效益的新实体。部分更是在成功上市后又从新向母体“输血”。

        索尼的这次业务分拆的目的则较多的是增强重要业务的战略性竞争优势。索尼的核心业务自2004年度第三季度开始就面临着巨大的竞争压力，当时集团净利同比增长55%，可是主力的电子部门营利却衰退了23%。首先是电视业务收益力低下，紧接着音频业务的收益也出现下降，视频业务也是萎靡不振。

        竞争对手松下电器产业的业绩不断攀升。使执行副社长兼集团CSO、CFO井原胜美在被穷追猛打下，不得不公开承认索尼的竞争力出现了问题。

        面对不利形势，索尼公司的分拆计划主要是将旗下规模最大的电子产品业务拆为两个部门。剥离后的其中一个业务部成立新公司，并主要承担包括数码相机、摄像机、车载立体声音响、导航设备、便携式播放器和磁带播放机等业务。

        其旗下个人计算机则留在原来的分支，独自享有充足的资源和研发力量，宣传画册设计旨在加速新产品的开发，盼望获得更专注、更强的竞争力。

        通过分拆，索尼的业务更具有层级性和优先等级，减少了核心业务被其它业务的束缚。而此核心业务也能通过新体系的完善，提升战略地位，获得更多支持。