编者按：一个重大事件的发生，比如新策略、新产品发布或环境的变化，通常会为扫除销售队伍的自满情绪创造条件。为克服这一问题，销售领导者可以另辟道路，强调一种求新求变的文化，不断为销售员提供成长和发展的机会。

　　一家食品代 理商拥有一支在超市、便利店和其他零售店销售和备货的销售队伍。其代 理的产品十分丰富，不乏许多知名的品牌。然而一名新上任的销售经理却表示，她对自己接手管理的多名销售员感到失望，他们似乎对自己平淡无奇的业绩感到心满意足。

　　“桑尼在他所负责的区域已经干了两年。他似乎不愿真正努力地去工作。他把精力都集中在开发大客户上，但没有取得太大效果。这绝对是我们的一个颇为严重的问题。”

　　“欧文在房地产投资上获得了成功，看来对公司已经失去了兴趣。他的房地产投资显然能够带给他足够的收入，使他再无任何经济压力。过去至少20年他的表现一直不错，但现在对他而言销售工作已经不再是首要的。”

　　“厄尼是一名顽固的销售人员，他拒绝按照我们指定的营销计划销售或者推销我们利润最高的产品。他在公司已经工作了15年，并且一直负责同一个区域。他具有典型的销售员性格，就是有一点儿懒惰。”

　　这家食品代 理商深受一种名为“自满容忍症”的顽疾所困扰，这种症状有几个同时存在的典型特征：

　　·很多销售员容易满足。尽管他们的努力和业绩都低于标准，但他们依然对自己的收入和表现感到满意。

　　·销售经理接受这种自满情绪并任由其继续。

　　·销售领导者容忍这种自满情绪和波澜不惊的绩效。

　　·环境优越友好。这家代 理商拥有许多畅销知名品牌，公司能够赖以生存，即使到处充斥着自满情绪也依然能够获得成功。

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　　自满的销售员通常是经验丰富的员工，他们知道如何“玩转”整个系统。他们和一些重要客户建立了稳定的关系，可以非常高效地利用时间。同时，他们还和经理以及其他销售领导者建立了牢固的朋友关系。他们的销售业绩甚至看上去还很不错。

　　自满销售员拥有的“客户吸引力”是最大的问题所在。一名收入丰厚、经验老到、控制着重要客户关系的销售人员可能会使公司成为“傀儡”，他们可能会提出各种要求或者反对任何改变，只要这种改变威胁到自己的赚钱能力。在这种情况下，为根除自满而做出改变就会变得充满风险，因为这可能会导致销售队伍倒戈相向，进而损失客户。

　　自满的销售员通常会说：

　　“我已经做这份工作很长时间，已经达到了一个舒适的收入水平。我不想再拼命了。公司欠我的。”

　　“销售成功对我来说已经不再是头等大事。我要把更多精力放在外面的兴趣上。”

　　“在这家公司销售的困难程度大大超出我的预期。客户对我们的产品不太买账，我每天都面临着被拒绝的情况。有时我只想做一些最简单的事情。”

　　“我在职场上的上升速度没有我希望的快。”

　　解决自满容忍症

　　解决自满的责任由销售管理团队和领导团队各担一半。要诊断自满并发现可能的解决方案，首先要增加对自满的认识。接着，销售领导者就可以通过找到焦点（销售人员或销售经理）、问对问题的方式来找出最有可能的根源，然后联系销售效力动因采取补救措施，以此来解决自满问题。

　　如果自满的焦点集中在销售员个人身上，那么解决方案就取决于销售员为什么对工作投入过少的原因。解决方案可以涵盖各种销售效力动因，包括人员招聘、绩效管理、目标设定和区域分配。

　　如果自满的焦点在于销售经理的容忍度过大，那么，销售领导者可以采用多个销售效力动因解决方案。为有效管理自满的销售人员，销售经理需要以正确的衡量指标作为支撑，通常是衡量活动的指标。销售经理应当留心在每次实地拜访期间所表现出的自满情绪，并且需要得到培训和支持来保持质疑自满销售员所需要的勇气，特别是当这些销售员是自己的朋友或者有着合理的区域销售业绩时。

　　为销售组织选择对的人是自满管理的重要一环。而选择对的销售经理尤为关键——自满销售员的背后通常有一个自满的销售经理。薪酬和区域设计是另外两个销售效力动因，它们可能是造成自满的元凶。按区域差异调整并按绩效计算工资的报酬体系可能会对消除自满情绪产生巨大影响。

　　区域期望必须反映出区域机会，良好的目标设定可以带来极大的帮助。如果你的销售员知道在他们的区域可以达到目标，那么他们将更容易认识到自己的自满情绪并改掉它。有效的目标设定还能让销售员根据自己的绩效表现获得更公平的报酬。同时，你可能需要修改那些对安于现状的销售员过于大方的薪酬计划。销售区域需要为每一个人提供适当的成功机会，而且一些能力平庸的人很容易隐藏在吸引力大的区域。

　　两种薪酬和奖励情况容易造成自满：

　　·没有足够的奖金。工资和奖金的最佳组合因各个公司而异。如果你的销售队伍在创造销售额方面表现非常突出，并且如果销售业绩能够准确地衡量，那么你就很有机会通过绩效奖金，激励销售员努力工作并创造出更高的销售额。如果在这种环境下，销售员的工资太高，那么他们就可以睡大觉，什么也不干，因为无论他们销售多少，都能够获得不错的工资。这样，公司就白白错失了利用奖金刺激销售队伍创造出最高绩效的机会。

　　·奖金和考评所基于的标准不恰当。根据总销售额支付提成的奖励计划可能对销售新人具有吸引力，但是对于销售老手们而言，这仅仅是对他们手头上已有的业务量给予回报，特别是在一个今年的销售额多是往年销售成果的环境中。根据销售增长或目标完成情况支付的方案激励主动式销售的可能性更大，尤其是在面积广阔、更有利可图的区域。考评标准还应当反映出真实的表现，从而打击自满行为。

　　想要消除自满的销售领导者还要考虑推出一个基于关键指标的销售员排名。自满的销售员在看到自己的排名后可能会从美梦中惊醒。但是，只有在用作排名基准的指标准确并且对所有人公平的情况下，才能考虑进行排名。例如，如果销售潜力并非在各个销售区域平均分布，那么，基于销售量的排名就对那些潜力更大区域的销售员有利。

　　消除自满情绪

　　尽管消除销售队伍的自满情绪绝不简单，但仍有一些建议有助于销售领导者有效应对团队中的自满情绪：

　　防患于未然。对销售队伍自满情绪的最佳纠正措施是什么？答案是从一开始就防止这种情绪出现。在自满成为一个问题之前，最好的销售领导者很早就会开始问：“今天，我们可以采取什么措施来确保五年以后我们的销售组织不会被自满情绪所侵害？”只要稍加预防就可以确保日后长期稳定的销售队伍激励水平，可谓事半而功倍。 销售领导者应该从销售文化着眼，将其作为预防自满的最佳工具。在求新求变并常常接受挑战的文化中，销售队伍不大可能会志得意满。不断改进和调整销售效力动因，有助于营造一种求新求变的文化，使销售队伍不断接受挑战和激励：

　　定义因素：经常变换客户分派、增值销售任务、新产品介绍、新促销计划、明确的职业道路，以及偶尔的特殊任务等等，这些都是你可以不断调整定义因素这个销售效力动因的方式，以使销售员一直受到激励。

　　成形因素：持续不断的培训举措可以鼓励销售员在工作中不断学习和成长。来自经理的持续的反馈和赞赏，以及定期的职业规划会议可以使销售员一直受到激励，并将自己的未来同公司的未来紧密结合。

　　刺激因素：销售领导者根据市场和公司的战略变化随时改变奖励薪酬方案，可以确保销售队伍始终朝着公司目标而努力。按目标完成情况、销售或利润增长以及新业务开发情况支付薪酬，可以使销售员保持精力高度集中，以期抓住自己区域的一切机会。

　　控制因素：预防销售队伍自满的一个关键要素就是，要有正确的指标来发现并衡量自满情绪。持续开发良好绩效指标和更好的目标设定方法，有助于公司确保销售经理在第一时间发现自满情绪的苗头。

　　把握扫除自满情绪的契机。有时一个重大事件的发生——例如一次并购或未能达成的财务目标——将为销售队伍的整改创造条件，包括将自满情绪一扫而空。没有什么比销售组织达不到财务目标更值得关注的了。总之，销售领导层可以利用任意多个事件来扫除销售队伍的自满情绪，让组织在另一条道路上重新出发。

　　做好被否定的准备。要击退自满情绪，销售队伍领导者必须经常重新定义销售员对活动和业绩可接受水平的理解。第一步，销售经理可能需要向自满的销售员证明，问题确实存在。自满者将辩称自己没有自满。“我在尽自己最大的努力管理我的区域”、“我关注我的每一位客户”，类似的反应十分常见。

　　采用良好绩效指标衡量销售员的业绩（相对于区域机会而言）是一种有效的方法，它可以向销售员证明事实上他们应该表现得更好。聪明分析可以用于向自满的销售员证明他们的表现有问题。最有效的销售经理愿意向绩效不佳的销售员再三强调自满差距讯息。个人发展目的和活动目标可以强化这一讯息。

　　认识到改变并非一帆风顺。为消除自满而做出改变，会影响销售队伍。当人们被要求付出更多，却有可能获得更少时，他们会感到不快。销售经理可能需要改变管理方式或者撤职，因为他们自己就有可能是这种改变的反对者。最终，某些客户关系将会破裂，公司业绩将在短期内受到影响。 然而，尽管可能会暂时遭遇挫折，但在很多情况下，要保证长期的客户关系和公司成功，就必须做出改变。特别是在客户对公司及其产品的忠诚度至关重要的情况下，为了增强公司未来的竞争地位，值得冒险一试。

　　原文经许可，摘自Andris A. Zoltners、Prabhakant Sinha和Sally E. Lorimer合著的Building a Winning Sales Force: Powerful Strategies for Driving High Performance一书，作者登记版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会（American Management Association, International）旗下机构AMACOM出版。秦唐夏译。

    该书英文版可向McGraw-Hill Education亚洲公司购买。

    作者Andris A. Zoltners是美国西北大学凯洛格管理学院的市场营销教授。他是全球商业咨询公司致盛咨询（ZS Associates）的创始人兼联合董事长。Prabhakant Sinha是致盛咨询的创始人兼联合董事长，凯洛格管理学院的前教员。目前在凯洛格和印度商学院继续教授销售管理。Sally E. Lorimer是顾问和商业作家。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。