《中国企业家》：您刚刚出版了英文著作《How to Get China and India Right》，其中的关键观点是什么？

　　Anil K. Gupta：虽然几乎所有的财富500强都进入印度、中国，但他们执行的并非最优战略，在10-15年会被赶出这两个市场。很多人仍然认为印度和中国是成本低的制造大国、只注重出口等等，没有看到其技术能力和市场潜力。

　　绝大多数关注金字塔顶端，但中间市场潜力更大。而且，印度和中国的中间市场和欧美并不一样。中国的人均收入只有美国的15分之一，印度则是美国的40分之一，可以理解为中间市场。无法把美国的中间市场产品直接拿过来调整，跨国公司需要全新的模式来服务超低市场，进入三线、四线、五线城市。其分销渠道、市场营销面临挑战。但在中国制定中间市场战略，可以相对容易地平移到印度去。

　　四大趋势正在中国和印度上演：首先，中国和印度是最大经济体之一，中国规模是印度3倍。也是最快的。第一个现实是大市场、大增长。其次，不管蓝领和白领，两个市场成本全世界最低。越南有低成本结构，但没有中、印的规模，再如日本经济体的规模和实力优于中、印，但劳动力成本没有那么低。再次，中、印已快速成为研发中心和创新中心。每年，两国毕业的科学工作者和工程师比任何一个国家都多。总之，中印市场成为全球具备竞争力企业的跳板。10年之后，中、印市场上的全球企业远远多于巴西和俄罗斯。

　　《中国企业家》：对龙象之争怎么看？ Anil K. Gupta：中国的崛起对印度来说是一大幸事。一年前，一个有名的印度公司CEO说，印度发明了瑜伽，但有关拉伸的动作到了中国才发展起来。印度与中国的关系复杂，一方面印度尊重中国，汲取经验教训、另一方面又害怕中国、不完全信任中国。中国是印度最大贸易伙伴，超过美国和欧洲。无论如何，中国的发展能刺激印度，如同可口可乐和百事可乐，存在竞合关系。

　　《中国企业家》：刚刚提及中印是快速成长的研发中心，那么中印创新的区别主要在哪里？

　　Anil K. Gupta：说到不同，如果仅仅看技术创新，中国比印度领先，每年制造出更多的博士，经济规模3倍于印度。中国政府可以提供更多资源给高校。但如果看工业创新，产品创新，商业模式创新，也许印度比中国强。比如TATA汽车Nano，在中国还未看到这种趋势。

　　印度公司有三个相对优势：首先，语言能力。中国之外，大家都讲英语。但中国资深高管，尤其是早一代，他们的英语能力比较弱。这对有效的交流和管理是个挑战。印度CEO可直接阅读西方媒体的报章，了解商业细节。其次，印度企业领袖从小就接受了跨文化管理的培训。印度文化更加多样化，加上民主制度也注定不会是单一形态。再次，印度企业领袖更善于平面管理，中国企业更擅长垂直管理。这些对于管理国际公司都非常重要。除了塔塔之外，还有约15家印度公司在欧美进行了成功的并购。

　　《中国企业家》：绿色产业正成为各国经济复苏的新引擎，印度该产业的状况如何？

　　Anil K. Gupta：清洁技术的推进力度在印度很强。很多重要问题上，在中国，是政府推进行动，在印度，是私营公司主动采取行动。

　　印度和中国都是较大的石油进口国。中国有贸易顺差，有更多经济能力进口石油。但印度是贸易逆差，如果进一步进口石油的话，损害更高，所以有更大的动力寻找替代能源。世界最大的风能发电公司之一就是印度的苏司兰公司Suzlon。核电发展在印度也很快，我认为核电是一项基础的绿色能源。中、印的核电在电力供应所占比例不到5%，在日本、韩国、加拿大，这个比例是30% 在法国，达到了70%。两国在核能、风能、太阳能发电上都存在巨大潜力。

　　《中国企业家》：您觉得影片《贫民窟里的百万富翁》是否反映了真实的印度？

　　Anil K. Gupta：90%应该还是跟事实相符。贫民窟、孟买的繁华景象，大的高科技电视台工作室，贫穷和犯罪也是真实的。但同时，黑社会弄瞎孩子的眼睛，逼迫他们出去乞讨的情节，我特意问过印度的朋友，现在已经不是这样了，虽然30年之前确实如此。

　　《中国企业家》：中国企业全球扩张的挑战有哪些？

　　Anil K. Gupta：最大的挑战来自于上海包装设计组织能力。中国的大公司应该依赖海归，既熟悉中国思维方式，也曾在海外公司担任要职，他们可以更好地管理公司。其次，我的问题是中国政府在国企私有化的速度上是怎样的？只要中国政府在国企中拥有较高股份，在并购上就有政治障碍。联想、阿里巴巴、李宁如果要进行国际并购，不会有任何政治障碍。但宝钢收购的话就可能有问题。第三就是如何管理多样化和平面组织？这是需要不断培养的技能，买是买不到的。中国企业是否可以先进行一些小的国际并购？学习经验教训。塔塔现在可以做大的并购，但他们2000年左右刚开始的时候进行一些小的国际并购，在这个过程中学习摸索。

　　中国工商银行收购了南非标准银行20%的股份，中铝收购力拓20%的股份。从投资角度来是看不错，但是对于组织能力的提高并无裨益。你并没有控制权，仍然是观察者，不是管理者或所有者。“看花容易绣花难”。与其如此，不如收购小一点银行的100%的股份，而不是大银行的10%或者5%。

　　我的假设是，中国是一个大的经济体，很多中国企业很大，企业可以在内部或者通过政府获得资本。当你是大公司，并有大量资本，就会往大里想。但如果企业高层意识到最大的挑战不是钱，而是组织能力，也许愿意开始小的尝试。

　　《中国企业家》：联想收购IBM的经验和教训在何处？

　　Anil K. Gupta：联想收购IBM是在2005年，那时产业的变化还不明显。目前计算机市场增长最快的不是BtoB，而是BtoC，高端产品变得没那么重要了。IBM的计算机在BtoB方面，没有带来零售、分销商的关系，对BtoC、低成本的上网本产品战略都不是很有用。现在联想用本土的经理人是好事，保住中国地位，也不要忘记全球化。

　　中国企业对中间市场的了解甚于跨国公司，要注意锁定这一优势，不要将空白留给跨国企业。至于对高端市场的进攻，中国企业或可自主打造技术或品牌能力，或可选择跟跨国公司合作。但产业不同，战略也不同。华为是研发驱动，规模驱动，如果只是固守国内，就无法获得大的规模，与阿尔卡特、思科等抗衡。问题是，你需要确定是否真正要玩全球化的游戏？

　　《中国企业家》：中国企业如何实现从模仿者到创新者的转变？

　　Anil K. Gupta：中国完全可以从模仿者直接跳跃到创造者，不必经由山寨之路。吉利山寨了一把劳斯莱斯，完全没有必要，直接去伦敦，找到优秀的设计师，设计出非常英伦、奢华的原创产品，不必像宾利或劳斯莱斯。而这也是属于吉利的。如果政府取缔山寨，中国可能在创新路上走的更快。

　　Anil K.Gupta简介：

　　Anil K.Gupta教授获哈佛商学院工商管理博士学位，印度管理学院的MBA学位以及印度科技学院的理学学士学位；现担任马里兰大学史密斯商学院教授，并被誉为美国战略学术权威及全美最受尊敬的20位学者。曾在《管理学会评论》以及《高科技管理研究杂志》担任编委会工作，并于近期出版了《追寻全球优势：将全球化转化为全球竞争优势（中文版）》以及Getting China and India Right英文版）等著作 。

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