编者按

　　5月29日长江商学院经济学教授、案例中心主任李伟教授受邀出席义乌购B2R（Business to Retail）平台合众网上线发布会并发表演讲。2013年李伟教授带领长江商学院案例中心同事对浙江中国小商品城集团股份有限公司进行深入走访调研，旨在以义乌模式变迁为典型案例，关注全球经济变局下中国民营草根经济的转型与升级。

　　李伟教授认为，B2R模式可能在中国批发流通领域掀起一场革命性的创新：1.减少流通成本，提高企业利润；2.推动外销型企业成功转向内需市场，提升产品品质；3. 有助于大数据的收集分析，帮助企业了解消费者需求，实现创新突破。

　　他表示，义乌传统零售模式向B2R转型的尝试，不仅仅是义乌模式的延续和新生，也代表了中国制造在流通领域突破瓶颈，为中国制造转型和进一步升级提供不可或缺的助推。因此，义乌购的成功也意味着千千万万草根同胞的中国梦得以延续并放大。

　　以下为李伟教授5月29日演讲内容：

　　中国经济腾飞的奇迹是如何创造的？我和我的同事们，包括经济学诺贝尔奖得主罗纳德·科斯，都认为奇迹源发于“边缘革命”。上世纪70年代末期包产到户的农民、乡镇企业和城市个体户，最终创造了后来被认为是社会主义经济不产品包装设计可或缺的一部分，即民营经济。正是这些蓬勃发展的民间力量在中国创造了为世瞩目的经济奇迹，引领了中华民族的再崛起。

　　义乌小商品城恰恰是边缘力量创造中国经济奇迹的一个欧宝体育APP，也因此成了推动改革开放的先驱。1982年的中国，计划经济一头独大。义乌和浙江大部地区，是穷乡僻壤。穷则思变。然而，这一年，在距离义乌不远的温州，有8名个体户因“投机倒把罪”被通缉。据说当年全国有3万人，一不小心，同获此罪，成为先烈。但是，这一年因为义乌政府前瞻性的体制创新，义乌人“以路为市”，办起了义乌小商品市场。当时的县委书记，在乡镇干部大会上明确表示，谁要刁难这些做生意的人，他就要搞谁。不容易啊，生意人和政府都冒了风险，比时代超前了小半步。请记住，只是半步，而没有越雷池一步。这就是“边缘革命”的艺术。

　　31年后，小小的义乌已发展成为全球最大的小商品集散中心，联合国、世界银行都确认它为世界第一大实体市场。2012年，价值580亿的中国商品通过义乌小商品城，销售到了全球219个国家和地区。小商品城拥有从业人员21万，6万多个商位，经营约170万个单品。每一个商位的背后都可能连接着一个庞大的小商品产业链，日复一日、年复一年地将草根的中国制造从义乌批发到全球市场。每一个商位的背后都可能意味着千千万万草根同胞们在实现自己的中国梦。在义乌，勤劳致富的中国梦已经不再是传奇，而是遍地开花。

　　习主席在主政浙江期间，前后四次去义乌小商品城调研。据市领导介绍，习主席对义乌模式有非常独到的评价，说它是“莫名其妙、无中生有、点石成金、无奇不有”。这些评价的深刻含义，据市领导解释，是“莫名其妙、不依赖任何资源禀赋，无中生有、崛起为全世界最大的日用消费品市场，点石成金、成就无数人创富梦想，无奇不有、创造了无数商业奇迹”。

　　毫无疑问，过去30多年，义乌模式创造了一个源自中国的、成就草根梦想的商业奇迹。今天小商品城全力推出的“义乌购”，我认为，是义乌模式自然的、跳跃式升级转型的、一次了不起的创新。

　　推出义乌购时，义乌小商品城正面临几大挑战：

　　一是上游产业链由义乌周边向内地或国外转移。其动力是日益增长的成本压力和人民币的升值；

　　二是下游消费正由外贸向内需转移。因为国内消费诉求转向品质与品牌，此前活跃于义乌市场的大量品牌识别度低的企业，正在面临转型的挑战。

　　三是客户期待交易体验的提升。创建于上世纪80年代的义乌小商品市场，30年来积累了遍布全球219个国家与地区的客户，如何借助互联网帮助客户以便捷的方式选货、订货、送货以及售后服务对小商品城势在必行。

　　当上游产业链与下游客户管理半径越来越大、义乌的战略定位转移到“全球买、卖全球”时，义乌小商品城的商业模式和管理能力都面临进一步提升的挑战。

　　义乌购的推出正是应对这些挑战的最优方案之一。如何凝聚越来越分散的上游产业链，如何推动产品品质升级，如何以便捷高效方式帮助客户成交，这三大诉求，又如何通过构建义乌购的管理平台来支撑，对义乌小商品城来讲，是一次重大变革。

　　这个变革能否有效，既取决于义乌购能否在传统业务的根基上完成其电商基因再造，也取决于当转型走向电商之后，在这一激烈竞争、强者云集的领域，义乌购能否构建自己的独特优势。

　　正是基于这些逻辑，小商品城创新性地推出了自己独有的、具有较高门槛优势的B2R模式，即Business to Retail，B2B模式中的一种。它整合小商品城累积了30年的平台两端资源优势，在上游集成小商品城遍布国内外的供应商资源，并将他们通过统一筛选、分检、仓储、物流的方式，推送至任何可能产生需求的、遍布全球的下游零售商。即将上游供应商产品直接由厂家送达零售店。

　　这种B2R模式在比较成熟的美国市场并不新奇，但是我们将它放置于中国市场，它就有可能在批发流通领域掀起一场革命性的创新：

　　首先，中国传统零售市场流通环节非常繁琐， 2011年我国批零比为4.01：1，远远高于美国市场的1.48：1，大量商品通过盘踞于批发环节的重重中间商进入零售终端，不仅导致厂商利润被重重蚕食，消费者面临加价，也导致市场流通陷入低效无序竞争状态。义乌购B2R的模式，将越过中间环节，直接连接厂商与终端零售商，减少流通成本，实现生产厂商和消费者共赢的格局。

　　其次，义乌购将可能推动外销型企业成功转向内需市场，及上游厂商进一步升级。2008年金融危机以来，大量面向国外市场的小商品生产厂商面临国外订单下滑，内需市场迅速增长的环境，能否完成由外销市场到内需市场的转型，成为大量企业生与死的分界。在厂商升级方面，压缩的中间批发环节的价值分配，企业将有可能获得提价机会，并由此进一步积累利润，以完成设计、品牌、质量的进一步提升。而来自义乌购的终端统计数据分析，也将进一步帮助企业发掘客户的潜在需求，推动企业产品持续创新。

　　一个创新的商业模式能否成功，仍取决于B2R模式能否有效落地。这对义乌购这只卓越的团队来讲，仍然是个较大的挑战。

　　首先，如何集合上游供应商资源，筛选有竞争力的产品？包括如何构建对上游厂商产品质量、诚信体系、交付能力等的把控能力？

　　其次，如何建立仓储物流平台，以低成本方式，完成商品在“全球买、全球卖”过程中高效率的流转。

　　再次，在面对零售商的销售体系时，义乌购能否成为其高效优质的供应商，建立自己的不可替代性。

　　和在座的诸位一样，我非常期待义乌购能在不远的未来取得巨大成功，因为义乌购的成功，不仅仅是义乌模式的延续和新生，也代表了中国制造在流通领域突破瓶颈，为中国制造转型和进一步升级提供不可或缺的助推。因此，义乌购的成功也意味着千千万万草根同胞的中国梦得以延续并放大。

　　本文经长江商学院许可。