21世纪里的企业声誉管理虽然无形，却也远非无关痛痒，它对任何一家公司的成功都至关重要，也远远超过了传统意义上的危机管理。不过在开始建立—或者重建 —你公司的声誉之前，我们首先来看看该如何思考它。

　　根植于危机之中

　　企业声誉的树立和保持最初起源于危机管理。1980年代，美国联合碳化物公司（Union Carbide）灾难性的波帕事件（Bhopal）、泰诺公司（Tylenol）投|毒案，以及德士古（Texaco）与司（Tylenol）投|毒案，以及德士古（Texaco）与宾州石油公司（Pennzoil）之间的产生严重危害的合并争执等众多纠纷使得人们开始关注公司声誉。 Across the Board杂志二十多年前报道了所有这些紧急情况，并且特别关注了美国汽车公司（American Motors）前主席迈耶斯（Gerald Meyers）所做的咨询工作，报道了他的著作《糟糕至极：九种商业危机的管理》（When It Hits the Fan: Managing the Nine Crises of Business）。迈耶斯坚持认为，企业应该重视避免紧急状况出现的那些超前举措。

　　一类危机处理是对特殊事件，例如油库爆炸以及车轮爆胎 —二者都会对企业声誉造成极大破坏 —进行危害控制，另一类危机处理则是在细微而隐蔽的侵害中逐步建立并保持企业声誉的系统工程。二者之间存在巨大差异，后者需要管理高层在思维上发生转变。

　　实际上，预先主动处理所谓的“软问题”（softissues），并且严肃、慎重地对待它们，是企业治理中更为革|命性的演变之一。根据声誉研究所（Reputation Institute）的发现，企业的高层管理者已经将声誉损害列为他们公司所要面对的首要危机。然而，这些领导者中只有不到半数表示其公司已经制订了战略计划以避免潜在危害。商用车及发动机生产巨头纳威斯达（Navistar）的沟通与声誉部门副总裁哈蒙（JonHarmon）说：“过去，CEO们不会花时间去考虑，如果公司的某个事件登上当地报纸头条会产生什么影响。一旦出了什么事，他们就叫公关部的人去收拾残局。”哈蒙曾做过福特公司（Ford）的媒体联系部门主管，在过去四分之一个世纪中亲眼目睹了这一行业所发生的改变。他说现在已经能够看到更多的企业主管开始考虑外界如何看待他们的各种行为。为了强化声誉对纳威斯达的重要性，哈蒙要求公司在他的职位名称中加入“声誉”一词。

　　无形价值占据创意海报设计核心地位

　　无形价值可能永远都不会出现在资产负债表上，但却占据了所谓声誉资本的核心地位，大约占公司平均市值的65%。对于那些靠品牌生存的企业，声誉可能甚至要占到他们硬市场资本的95%。当然，在大多数行业中，有形资产对于制造商来说仍然至关重要，但是，陷于危机中的往往是声誉资本，而不是你的运作活动。

　　事实上，即使最富道义的形象也可以顷刻就毁于一旦。2008年，当投资者们对华盛顿互惠银行（Washington Mutual）、莱曼兄弟（Lehman Brothers）以及其他很多曾经声名显赫的金融机构失去信任时，命运之门瞬间就对这些公司关闭了。

　　声誉研究所的研究主管尼尔森（Kasper Nile）说：“重建消费者、贷款人以及股东的信任从未显得如此重要。华盛顿互惠银行（WaMu）已经倒闭并成为摩根大通（JPMorganChase）的一部分。现在如果你有一个信赖华盛顿互惠银行但是却不喜欢摩根大通的顾客，这种信赖的感情会发生改变吗？摩根大通可能坐在了金矿上，然而其领导力与操控力如何发展—这与其雇员乃至消费者又密切相关 —将决定公司的新声誉及其最终能否成功。 ”

　　拥有VS管理

　　尽管品牌仍旧是培养企业良好声誉的核心驱动力，但是尼尔森解释说，“我们已经开始看到品牌承诺与最终为股东所拥有的声誉之间发生了分离。”也就是说，声誉管理曾经是由内而外的活动，但现在这个方向倒转了过来。他认为，“现在，那些公开评论公司的顾客以及其他很多非政府组织、媒体才是企业声誉的拥有者。企业的媒体关系部并不真正拥有企业声誉，人力资源、法律、投资关系等部门或是其他任何部门都不拥有企业声誉，但所有这些部门都牵涉到声誉的管理职能之中。”

　　那些环伺着交易版图的玩家们才是你企业声誉的真正所有者。各种利益集团以及一刻也不停歇的批评家们交织构成了一个错综复杂的网络，他们要求公司开展社会责任项目，而且事无巨细地检查企业的每个商业行为对社会、环境施加的影响。股东们也希望你开展慈善事业，虽然精明的公司会选择与主业本来就相关的事务。

　　“我们都知道如何成为一个良好的企业公民，对于善举也有一个大家都认可的标准。”纳威斯达的哈蒙说，“但是既然声誉涉及到别人如何看待你，这就意味着它是与过去的所作所为完全不同的一种要约。”它意味着积极参与一系列的活动，甚至是面对面的交流。

　　积极参与声誉管理也包括去接触反对者，甚至是那些宣称不喜欢你的人。《商业周刊》（BusinessWeek）刊登过一篇关于ADM（Archer Daniels Midland）公司的文章，提到其CEO伍尔兹（Patricia Woertz）推出了一项“与直觉相悖”（counterintuitive）的战略，即“去接触长期批评ADM公司的人。

　　声誉专家认为，哪怕只是与批评者亲身交谈，也都向达成谅解迈出了第一步。声誉研究所将纳威斯达与ADM实行的举措称之为“扬名过程”（reputing process），包括让公司与股东密切互动等。

　　最后让我们再看看强生公司的例子，以便理解成功的声誉管理所具有的价值。

　　2008年夏天，强生起诉了美国红十字会（American Red Cross）。回到1800年代，强生准许美国红十字会使用公司的红十字标志。一个多世纪以来都没有产生过冲突，但是当美国红十字会开始许可将这个标志用于市场营销时，强生的律师团意识到，如果他们不提起诉讼，公司就可能会失去一个有价值的商标。但是，让企业与受爱戴的非盈利组织对簿公堂可能会影响公司声誉，这值得吗？

　　提请诉讼之际，强生明确告诉众股东这并不是为了赚钱，其管理层同时也指出，公司和红十字会之间珍贵的合作伙伴关系和协议仍将继续。所以一旦法官判定强生已经采取足够有效的措施保护了它的商标，那么诉讼案发生的所有基础 —以及红十字会的反诉 —就都不复存在了。从头到尾，整个故事都没能够逃出大的“背景设计”。

　　原文经 The Conference Board Inc.许可，摘自其旗下 The ConferenceBoard Review杂志。陈晰译。

　　Jay Stuller是新闻杂志以及企业传播方面的资深人士，自 1980年代中期以来一直为 The ConferenceBoard Review供稿。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。