有一个事实必须面对：销售链断掉了。如今，客户有了更多选择，因此，产出效益的压力也更大。但是面对这样的情况，改变销售方法的企业却寥寥无几，所以销售业绩停滞不前，领导也就一直看不到想要的业绩。

　　如果你们的销售过程出现以下问题，那就说明它已经过时了：

　　第一，销售人员主要跟客户的采购部联系。大家上海品牌策划公司一直都是这么做的，这我知道。但是采购部仅仅只是决策者的订单执行人而已。而决策者来自销售部与市场部、产品设计部、工程部、生产部等职能部门。结果是，你根本没有接触到最重要的人。

　　第二，整个售前工作都在讨论价格。销售人员大谈产品功能、公司品牌是没错的，但是讨论的核心问题是价格。最后得出的价格也不是不变的。客户会一直争取数量折扣、运费、广告费、加工费、技术支持等等——而这些全都要你自掏腰包，总之就是要压低最终价格。这种情况早已屡见不鲜了，它说明了在以上所有条件都满足以后，最后的利润是如何被压榨的。

　　第三，销售人员接受的都是传统的集中训练：如何不怕客户拒绝，如何不被压力打倒，如何毫不妥协地取得成功。培训内容包括让销售人员扮演不同的角色，观看最佳销售代表的录像等等。我承认这的确能够振奋学员的精神，至少在短时间可以。但是由于它仍然无法解决供应商与客户之间的矛盾问题，效果并不是很明显，而且很快就会消失。

　　第四，高层不断调整销售人员奖励制度，迫使他们争取更有利的价格、更高的利润。奖励制度的调整一般以季度为单位，与个人收入和订单数挂钩。但人为操纵奖励制度会让销售的压力更大，因为他们无法降低价格，只能搜肠刮肚地想其他方法拿单子。这一切都不能为客户创造价值，因为你只是换了谈判技巧，因此让已经透支的销售队伍更加不堪重负。在这种情况下，销售做得更多，却都是错的。

　　第五，将过于分散的销售队伍重新组织，给予客户更大关注。这样当然能让销售代表有更多的时间与客户在一起，但是目的是什么呢？没有任何目的。所以，这也无法解决销售过程中的根本问题，只是花更多的时间达到类似的目的而已。如同我们看到的，有时这是必要的一步，但在大多数情况下仍然是远远不够的。

　　第六，制定策略时将销售人员排除在外。销售人员是全公司最了解客户需求的人。当然，他们也许看不到全局，不知道你在产品设计背后的其他考量，但是在产品设计过程中将销售人员排除在外，你就剥夺了自己听取真知灼见的机会，而这会最终影响向客户介绍产品。这是一个“双输”的结果。

　　第七，从未想过客户的客户，从未接触过客户的客户。你的客户最想做的就是让他的客户满意。如果你知道这一点，你是否曾经去了解你的产品在被你的客户提供给他的客户，或是他客户的客户的方案中是不是合适？销售是一种连锁反应。只有产品的最终用户对产品满意，链条上其他环节的参与者才可能长期赢利。

　　第八，销售人员过于注重内部工作。这个问题很常见，你也许并不认为自己的公司有这样的问题，但是你只要单独找个销售人员，和他坐下来谈谈就知道了。问问他每天花多长时间做行政工作，花多长时间整理文件。不见客户的时间也是时间。

　　第九，销售人员自认为做得很好。销售部的管理人员对你言听计从，因为你比他们更明白出了什么问题。销售人员整天都在努力拉订单、增长业绩、与客户拉近距离、做好售后服务工作，但是无论是普通销售人员，还是管理人员，根本不懂如何分析客户的赢利方式、重要的资金计划以及客户是如何与他们的客户沟通的。

　　你疏忽了什么

　　要修补破损的销售链，你必须清楚地知道客户最看重的是什么：为什么他会选你而不选你的竞争对手，为什么他想一直依赖你并与你们公司建立长期的信任关系。

　　汤姆森金融负责全球销售、市场与服务的前总裁、启源国际公司现任首席执行官路·埃克里莱斯顿说：“销售成功并不是目的，只是沟通成功的一个信号，说明你了解客户，知道以客户的成功衡量你的成功。至于你是否成功，则要看你是不是明白自己要怎样为客户创造价值。如果你不能为客户带来积极影响，那么你销售的就只是个商品，只能获得商品的价格。”

　　节约成本是大多数销售人员都会想到并在实际操作中使用的标准。但是如果你止步于此的话，你就忽视了很多价值的存在。每家企业都有很多标准衡量是否为股东们创造了价值（这一点我在下一章会作详细阐述），没有接受过营销学专业教育的人也能学会。

　　想要帮助客户成功，你就要好好想想如何完善这些标准。举个例子，一家软件公司想向一家药房卖产品，该产品每年能为药房减少30万美元的人力成本，产品售价60万美元，投资回报率50%。

　　竞争对手的软件也卖60万美元，每年只为客户节约25万美元的运营成本，但是他们的方案还包括查找并敦促管理人员收缴长期拖欠的账款，仅这一项就可为客户增加325万美元的流动资金。此外，他们还为药房的经理提供培训。他们的软件能够列出每天重开处方药的顾客名单，便于药房与顾客联系，这一项每年能给药房增加40万美元的收入，预计有20万美元的净利润。如果使用这家的软件的话，利润收入如下：

　　客户年利润增加45万美元（运营成本降低25万，再加上40万带来的利润20万美元）。所以投资回报率就是45万美元除以60万美元，为75%。

　　此外，由于账款回收，第一年的流动资金也相应增加325万美元。

　　与加快收入增长相比，很少会有企业更加关心节省成本。第二家软件公司考虑到了节省成本以外的客户需求，因此他们的方案更有优势。

　　从此岸到彼岸

　　现在你可能认识到了创值销售方式需要有不同的思维、更高的能力以及全新的工作模式。但是，你不知道自己和公司能不能做这样的改变。根据我对已经实行创值销售方式的企业的观察，我的回答是：可以。投入了时间和精力的企业证明了创值销售方式确实是有效的。下面这个故事能让你相信这一点。

　　几年前我在Unifi工作，那是一家位于北卡罗莱纳州格林斯伯勒的纺织厂。由于与来自中国和印度产品激烈竞争，工厂陷入了窘境。Unifi以石油为原料生产纺织品已经有35年的历史；而中国和印度由于产品成本低廉，6年前在全球纺织市场中异军突起。不仅Unifi的生意每况愈下，就连将Unifi的纺织产品加工成裤子、衬衫等成品衣的客户也陷入了困顿的状态。归根结底一切都是价格的原因，一家小小的美国公司根本无法与中国、印度长期打价格战。

　　Unifi董事长兼首席执行官布莱恩·R·帕克回忆当时的情景说：“我们深陷困境，却只能坐以待毙。那是一段痛苦的日子——前途渺茫，我们的生活就要毁于一旦。”

　　就在最后一搏之前，帕克把当前的困境归纳为两个简单的问题：“我们究竟了解客户多少？我们得到应得的价格了吗？”

　　他一边思考这两个问题，一边检讨销售的产品和销售方法。他意识到公司的命运与客户的命运是紧紧相连的，那么自己是否已经尽全力去帮助在生死线上挣扎的客户了呢？也许，他们应该进一步参与到客户的业务中，这同时也是拯救自己。总之，整个销售方式都要重新规划。相应地，整个公司也要进行重组。首先必须保证找准客户群，之后再帮助客户取得成功。而所有工作的最开始就是收集关于客户的一切信息。

　　帕克让首席信息官本·霍尔德全面收集每个客户的信息，再建立网络在全公司共享。这就叫做利润增长计划（PGI）。让首席信息官负责这么重要的市场销售计划？这只是帕克决心脱离传统销售方式的一小步而已。在他眼里，霍尔德是负责重要信息的收集、分类、共享的最合适人选。

　　至于最佳信息源，帕克和霍尔德一致认为非销售部莫属。此后，每周一至周五，两人都会在上午抽出两个小时与销售人员碰面，了解他们对公司业务、客户业务、客户的客户的业务掌握了多少情况。起初，两人要求销售人员列出重要客户的详细信息，其中必须包括资金状况、竞争力、产品需求。每个销售代表必须在部门所有同事面前针对具体客户作详细陈述并回答同事与领导的提问。 克说：“我们什么问题都问。比如，客户公司的决策者是谁？我们不是要他们难堪，而是想让他们明白我们需要知道这些。有的人会说没办法知道客户的资金状况，我们就会鼓励他直接去问。这方法有时管用，有时不管用。完成一篇详细的客户资料是需要时间的，有时会长达10个星期。”

　　起初，销售人员对我们的做法不以为然。帕克说：“他们很反感。他们一直做得很好，35年来一直照公司的要求做。但是我们突然插上一杠子，然后告诉他们说游戏规则变了。大家都很恐慌，但是我们告诉他们，以前我们也不知道事情应该这么办，现在的感觉其实和大家一样糟。我们都是一样的。”

　　第二步，利用详细的客户信息增加对该客户10%的销售额。帕克解释说：“我们没要求翻一番，我们只是想让销售过程成功。也就是说，我们只要打好一垒和二垒就可以了，不必每次都是全垒打。只要销售认为自己可以成功，我们就赢得了人心。一开始，他们需要我们推一把，但之后他们很快就可以自己处理了，效果随即开始显现。”

　　第三步是跨越的一步。销售人员要制订详细计划，包括重要目标以及实施战略。每个人都要列出具体任务——公司同事有义务给予帮助——注明完成期限，并签上名字。此外，对于有可能完不成的任务要写清原因。帕克告诉我，最后的结果让人大吃一惊。

　　他说：“我真的被吓了一跳。之前不知道我们曾经让销售部做了多少可笑的事。信用审批缓慢，我们连一个样品也给不了客户……问题太多了。大家整天忙得团团转。问题不在于是不是努力工作，而在于我们做的是不是对的，我们的付出会不会有回报。”

　　“我们召集了所有重要部门的领导开会，告诉他们前方有一个巨大的绊脚石影响我们前进，没有人能逃避。慢慢地，效果开始显现。职能部门变得更积极了。有了全公司的支持，销售人员的信心倍增。”

　　最后一步也是最有雄心的一步。其实就是让每个销售人员有首席执行官的头脑：制订业务计划并运用大量数据，调动所有员工达成目标。

　　霍尔德说：“我们向他们询问市场情况，让他们分析客户和竞争对手，之后要求他们拿出以赢利为目标的业务发展计划。如果计划可信，我们将给予支持。但是计划一定要以事实为依据，能够经得起推敲；一定要是完美的业务计划，不能是不切实际的空想。”

　　销售队伍中并不是每个人都愿意改变。有的离职了，有的被重新安排了工作。帕克说：“选择离开的人肯定是被动的抗拒者，他们被数据打倒，没办法接受这个事实。也有的销售人员喜欢跳舞、打牌，总是有无数理由。但是我们现在的做事方式是完全公开的，你无处可躲。”

　　不得不承认，整个改革的过程比任何人想的都要漫长。霍尔德说：“我们开始太仓促了，其实应该时不时地告诫自己慢一点、耐心一点。想让创值销售方式发挥作用需要极大的耐心。短期内是看不出什么效果的，但是当我们偶尔回头看看的时候，就能发现一点进步。”

　　如今，连帕克和霍尔德也被取得的成绩震惊。帕克自豪地说：“现在我们有了秘密武器。我们重整了销售队伍，加强了销售部在公司的地位。对客户的关注度也极大地提高了，每个人都可以看到有关客户的任何信息。我们的销售代表也个个成了出色的商人，具备首席执行官的潜质，他们不仅精通财经知识，熟悉整个行业情况，而且实力超群。不管什么职位的人，他们都能独自对付。最重要的是，他们总在问自己怎么才能让客户成功。”

　　“如今客户的业务重回正轨，我们的命运也彻底改变了。这是一个奇迹。我们真诚地相信，对市场更深入地了解，对市场变化更深入地了解，对客户业务更深入地了解，对客户的客户的业务更深入地了解，会使你的产品有更好的价格。”

　　Unifi通过深入了解客户业务来帮助客户增强竞争力的做法打破了低成本竞争的传统。销售人员成了商界奇才，利用自己的商业知识为自己和客户的业务把脉。他们与公司其他部门共享客户信息。领导层确保公司上上下下全力支持销售部，帕克与霍尔德帮助销售部按部就班地顺利过渡，消除拦路虎，鼓励销售人员去客户那里了解情况，帮助他们完成对客户整个业务的信息采集工作。每位销售代表都有了这样的商业思维。

　　此外，帕克与霍尔德还意识到这一切光靠销售部是无法完成的，为客户创造价值需要许多其他部门同人的共同努力，他们与客户面对面交流，消除前进的障碍。事实证明，销售是一项团队运动，每个人都是选手。这意味着全公司从上到下都要转变工作方式。同样重要的是，一旦选择这条路，就再也不能回头。

　　如果你乐意改变，创值销售方式就不难实现。

　　本文经中信出版社许可，选自该社出版的拉姆·查兰所著的《客户想让你知道的事》第二章“修复破损的销售链”。