先提个问题：数字经济时代，以下哪些组织能够兴旺发展？

　　在甲银行，CIO负责帮助组织通过使用具有针对性且灵活的产品和经过改进的关系管理方案吸引新千年世代的客户。他要求IT部门将重点放在提供手机应用、网上银行和全天候的实时客户服务上，并且以此吸引了其企业客户不少的注意力。

互动话题：信息化如何驱动企业转型升级？

　　而为了达成这些目标，企业除了需要调整自身架构外，还需要培养能力开发更侧重客户导向型的应用。这位CIO还将云计算技术用于关键系统和非面向客户的系统，以释放用于创新的资本。

　　在乙银行，CIO的任务就是削减成本，同时维持现有的IT服务水平。他与某位服务供应商合作，以优化成本和对应用进行合理化设计。

　　冗余或维护费用高昂的系统被进行了合理化处理，或者干脆就迁移到了商用现货平台。非必要的能力被外包，供应商管理则在调整后改为了集成式战略采购。CIO了解决定其组织成本的杠杆，并基于影响和风险为这些杠杆排定了优先级别。

　　在丙银行，CIO的工作就是改善公司利润。在对备选方案进行了一番调研之后，他决定从甲银行和乙银行身上各取所长。丙银行采用了一种成本领先措施—将非必要的能力外包，优化员工队伍，并且将基础设施管理搬上云平台—同时努力将IT部门培养成决定差异化竞争成败的力量。

　　我们的答案是：在甲银行的案例中，新千年世代被该银行提供新业务功能和驾驭新兴技术潮流的能力深深打动。于是甲银行收入上涨，市场份额(尤其是新千年世代的细分市场)上升了好几个百分点。乙银行成为了精益型IT组织，可以高效地满足其企业客户的需求。利润增加，可以对公司进行再投资，而由于IT部门的资本和运营成本降低，服务也没有受到什么实质性的影响。

　　与此同时，在丙银行，成本领先措施消耗了IT部门最优秀、最聪明的员工的能量，导致没有足够的资源进行必要的创新，例如弹性企业架构、IT服务管理和企业关系管理。组织没有注重面向客户的能力，而且，由于提出的提案数量太多，以至于没有足够的资源定义新的流程，导致变革管理成了一锅粥，公司上下一片混乱。

　　形成差异化竞争优势

　　我们将这些组织之间存在的关键差异—以及决定如今知识经济之下成败的要素—称之为“能力导向型IT”。

　　能力在数字时代就相当于过去的工业资产。尽管在工业经济时代，能力体现为炼钢厂和造车厂，如今的能力体现为融合组织内的多种人员、流程和技术，形成新的、具有凝聚力的产品或服务，从而为运营—乃至最终竞争—的差异化开辟新的道路。

　　通过集中力量定义这些新能力，让这些能力得到优先发展、培育，并加以成功运用，IT组织就可以进行创新，挖掘业务机会，使组织从维持现状的竞争对手中脱颖而出，并且给组织带来年复一年的渐进式改进。

　　各行各业的能力示例如下：

　　•零售：移动端店内购物功能，例如扫描QR码以立即获得产品信息和整合的个性化促销措施，店家则可追踪促销措施的使用情况，以了解促销在影响消费者行为方面的效果。

 　　•出版：自动化协作工作流，让编辑和作者能够快速写出期刊文章，同时自动按照某一种电子书标准出版，或进入主要书店的结算流程，从而追踪定制的数字版本下.载量。

　　•制造：产品的生命周期管理流程和生态系统能追踪创新型产品从创意到实施的全过程，涵盖方案设计、工程设计、销售、营销和供应链，组织因此能看到整个流程的推进速度和其中的质量改善机会。

　　不过，对于这些能引领企业在数字经济时代走向成功的能力，只给出定义是不够的。为了确保这些举措能获得足够的资金支持并维持继续发展的态势，整个企业需要集中力量将其变为现实，因为它们能够为你最重要的企业战略提供支持。我们把这个称为“能力导向型”IT模式—采用该模式的企业上上下下都已达成共识，他们追求的目标是在如今的能力体现为融合组织内的多种人员、流程和技术，形成新的、具有凝聚力的产品或服务。有限范围内的、经过精心设置的优先业务，以及专门实现战略目标和推动企业转型的IT能力。

　　采用牵动整个企业的措施

　　大多数企业了解，如今制定战略必须审时度势并专注于未来。但当公司制定发展计划时，他们往往没能集中精力坚持这样的战略。同时管理多个提案时，组织常常未能优先给真正重要的项目足够的关注，也没有提供充足的资金。

　　在这种情况下，组织需要的是推行能够牵动整个企业的措施，以精确定位并优先发展实现企业战略所需的准确的能力组合(人员、流程和技术)，并且为实现这些战略打好IT基础。大多数情况下，这意味着需要新的专业技术和基础构件，且必须与企业以及外部客户密切协调。IT部门的预算思维也需要改变，从对应用和基础设施投资转变为对跨越部门壁垒的能力进行投资。

　　因此，问题变成，你一年后的目标是什么？两三年后呢？你是否具备条件来达成目标？

　　大多数公司在朝着能力导向型IT模式转型并开始筹划路线图时，都需要一些帮助。以下五大领域是你进行此类转型必须要动的地方。

　　领域1：企业架构。在这一领域，组织会定义其企业愿景和目标，以及为了实现下一代的商业模式需要进行哪些改变。换句话说，你需要在公司上下培养什么样的业务能力来支持业务目标，而且要怎么样才知道自己达成了目标？你还需要考虑验证成功所需的业务流

程和衡量方法。

　　这类促进因素可能包括社区互动和接触、开放式创新、工作人员和客户赋权、虚拟协作、商业模式灵活性、价值链灵活性和弹性.服务交付。公司的职能部门可以各自考虑更多更具体的促进因素。举例来说，销售和营销职能部门可能会追求数字资产管理以及全面的企业客户观，而运营职能部门可能会从整个企业范围内的客户关怀中受益。

　　领域2：技术架构。在这一领域，组织会评估公司的业务应用、数据和基础设施的现状，以及给当前和未来的商业模式给予支持的能力。IT战略、IT的卓越交付和IT运营效果都是这一领域要考虑的内容。

　　我们将这一领域划分为两大类：直接支持业务架构的业务促进因素(例如多渠道客户服务、销售和营销支持、数字资产管理、供应链优化等)以及核心IT能力(例如软件工程设计、企业关系支持、架构管理、项目组合管理等)。

　　核心的IT能力在本质上与如今组织接受的IT服务管理和治理标准类似，并可以直接借鉴后者。我们还需要特别留意能够促进未来企业模式的创新和技术，即社交、移动、分析法和云技术，或者SMACStack。如果这些技术被以集成堆栈的方式进行部署，就会产生乘数效应，能够以此为基础帮助企业取得突破性成果。特殊的SMACStack能力包括将社交群体的情绪融入实时的趋势分析，利用基于地址的服务来围绕客户提供移动支持，以及使用实时信息交付来优化供应链和实现无现金交易。

　　领域3：价值管理。组织会优先开发需要培养的能力，以市场和行业动态、公司战略计划、当前的IT财务、收益和成本为基础，实现未来的目标。

　　比如说，在我们帮助组织向能力导向型IT转型的过程中，经常会定义20或30项能力。然后我们会使用预定义的模板，对照一系列标准对这些能力进行量化排名，努力将范围缩小到最重要的四五项能力上。评估标准会包括对战略目标的支持、改善的客户服务、改善的产品/服务质量、差异化竞争优势、收入增长、成本削减、上市时间以及员工/客户满意度。

　　领域4：组织架构。这一领域考虑的是，公司的人力资产在按照组织需求一致执行方面做了多少准备。能力导向型IT要求企业有着强大的管理愿景，公司和IT利益相关人团体彼此(以及各自内部)达成一致，并且公司重点关注如何成功交付重要的成果。公司还必须考虑到管理框架、管理层取得成果的责任、如何管理变革的范围和节奏以尽可能减少对业务的干扰，以及管理层自身的紧迫感、技能组和利益相关人的认知。

　　如果没有协调一致且具备适当技能的组织来承担重任，即使是最远大的商业和技术愿景也无法实现。

　　领域5：治理架构。这一领域包括决策和资源配置流程，以及这些流程对IT部门实现目标的能力的影响。其范例包括由业务和IT人员构成的承担产品管理职责的团队，他们会持续对数字产品/服务进行创新，为其拟定战略和计划；项目管理办公室，他们会管理业务和IT部门的评估、活动、可交付成果、风险、沟通和发布；快速开发原型和发布，并且给予反馈和响应以便对产品进行改.装和再校准；组织变革管理，这可以主动处理和宣传组织和客户群内的变革，加速适应和取得相关成果的过程。

　　应用五步流程

　　我们已经开发了一个流程，来根据具体的客户需求在各个领域中推进。让我们假设有一个全球化的平面和电子产品出版商，该公司旗下拥有三个全球化的业务单位。该出版商正面临行业内的变革，即以数字内容和服务为目标的转型，同时还要面对消费者消费偏好的变化，以及与过去存在巨大差异的竞争环境。这些因素的综合作用迫使该出版商重新评估和优化其商业模式和运营活动。

　　步骤1：能力的定义。第一步涉及定义和评估达成新的数字业务目标所需的业务和IT能力。对于出版商来说，我们首先会进行彻底的检查，以了解组织的企业战略。我们需要与其高级管理层进行面谈，并结合行业背景以及组织的传统和新近崛起的竞争对手对其进行评估。

　　走完这一流程，我们最后会得出一套清晰、客观的企业战略，包括向定制化的数字和移动内容转型以及加强对客户的关注。出版商还需要扩大其市场和地域的关注范围，同时推行新的商业模式和新的服务，而且公司还需要建立一套更成熟的行业模式，这一模式会对持有其资本资产的现有规范构成冲击。

　　在定义了企业愿景之后，我们找出了总共10项实现愿景的能力，并对其排定了优先次序。举例来说，其中包括动态内容管理、产品本地化和弹性定价/报价。

　　对于每种能力，我们都会确定以下内容：衡量成功的指标；组织和个人新的必要技能；新的或经过调整的必要业务和技术流程；以及技术需要如何重新进行调整。

　　如果要举例的话，动态内容管理所需的某些必要组件可以是应用于整个企业的内容管理仓库、数字内容管理(根据有实际意义的粒度加上标签并附有定义完善的元数据)以及强大的搜索和发现功能。与此同时，对产品本地化的要求可以是根据本地语言、商务规则和文化定制的客户体验和购物车。至于灵活定价/报价，这方面的能力则包括基于用量和输出的定价，同时其使用的价格管理工作流会涵盖从制定价格到出具发.票的整个过程。

　　这些能力应当能够应对多个时间维度的需求。有些能力可以在一年之内交付，立即满足需求，证明转型的成功并形成良好的发展态势。此外，更复杂或定义更模糊的能力可能会需要一定时间，等待未来有了更先进的技术才能发挥其全部潜力。这些在未来发力的能力可能更适合2到3年或3到5年的时间跨度。

　　步骤2：当前状态评估。接下来，你需要在整个企业范围内开展面谈和工作坊，以记录当前的价值流、流程流和技术架构，从而了解企业内哪些重要的方面有待改进。这个步骤还会对当前流程和系统已有的痛点以及各业务单位和不同地域之间的矛盾之处进行整理并排定优先处理顺序。

　　步骤3：未来状态的定义。在这个步骤，我们会定义要让公司能力孵化出成果所需的组织、公司流程和技术的未来状态。我们融合了最终目标和阶段性目标，对运营指标造成一定影响所需进行的变革，以及这些能力本身来定义这一未来状态。组织应当将行业远见与关键的利益相关人的意见结合，这么做既能为大规模组织转型进行必要的造势，又能获得所需的支持。

　　步骤4：差距分析和寻找解决方案。第四个步骤需要定义一套业务和技术项目，从而将组织现状转化为所定义的未来状态。对于那家出版商来说，我们判定了10项能力中的每一项可能会对其至关重要的业务流程产生什么样的影响，并针对每项能力进行了差距分析。然后我们根据一套价值标准(包括战略目标支持、改善的客户服务和改善的产品/服务质量)对这些能力进行排名，从而量化了企业从每项能力上获得的收益。我们还根据实施成本、实施风险和变革管理影响等标准，采用强制排名的方法量化了每项能力的成本和风险。

　　步骤5：转型路线图。最后一个步骤会制定一个明确了优先级别、跨越数年的转型路线图，在其中既包含当前状态的不足，又包含未来状态的定义。制定这一路线图的目的是为了缓和当前的问题，同时密切结合流程、系统和技术，为组织的未来做好准备。尽管按照优先次序开展转型这一点至关重要，能力的交付同样需要兼顾时间上的平衡。

　　对于那家出版商来说，我们形象地根据实施的成本/风险(基于广泛的实施预估情况，包括所需的投资、业务转型的程度和组织变革的影响)以及对组织的价值(基于对收入、钱包份额、客户体验和品牌等关键运营指标的影响所作的深入审核)，给这些能力划分出了优先次序。如今，这家出版商正在执行这一转型路线图的初始阶段，并在面向新的数字客户提供客户服务以及新数字产品和服务的上市时间这两方面获得了实质性的、可观的增长。

　　组织应当将以能力导向型IT职能为目标的转型视为一段旅程，而不是终点。

　　别奢望在第一次就能正确地完成能力的定义或者优先顺序的安排。根据我们的经验，这是一个根据企业文化和利益相关人的情况不断迭代、修正的过程，可能需要三四次迭代才能做对。

　　原文经许可，摘自JeffGordon于2013年5月发表在Cognizant上的Creating a Capability-Led IT Organization一文。Cognizant2013年登记版权。秦岭译。

　　Jeff Gordon是Cognizant的企业咨询业务总监。在企业转型和帮助公司将业务和技术充分结合方面已经有超过17年的咨询经验。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。