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　　编者按：在供应链上展开合作，能够使企业的经营业绩与财务状况都显著提高。但要做到这一点，必须从根本上改变思维方式和行为。同时，还要求业务流程整合、以客户为中心，并且把供应链关系当作一种差异化的竞争因素。

　　所有这些，都要求公司进行数字化业务转型（DBT）。数字化业务转型是将公司改造成数字化运作，并塑造一种扩展的供应链关系的过程。本文通过IBM、通用汽车等公司的案例，展示了数字化业务转型的过程，着重指出可能破坏转型进程的陷阱以及转型过程中的机遇。

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　　企业创造价值的模式已经不同于往日。如今，各家公司都成为了扩展的供应链中的一员；在这里，真正的运营效率与收入增长，源于合作伙伴之间具有更高的透明度、整合度以及同步性。换而言之，在扩展的供应链中，合作伙伴之间的协作-即跨出企业围墙之外的合作，是创造价值的新舞台。

　　当公司为了相互的利益一起工作时，合作便应运而生。供应链合作伙伴协调彼此的运营能力以使合作取得的业绩大于单方业绩，此时就产生了合作。合作可在供应链的任何环节发生，从最初的设计、采购，直至最后的配送。如果能有效地合作，公司之间可分享信息从而极大地缩短加工时间，减少损耗价值的作业，同时提高质量、精确度与资产的生产效率，所有这一切都是取得长久成功的基础。

　　供应链合作能显著提高经营业绩和财务状况，但不存在达成真正的合作并从中受益的速成法。这需要企业努力，并从根本上改变思维方式和行为。同时，还要求业务流程整合、以客户为中心，以及视供应链关系为差异化竞争因素。

　　实施数字化转型，强化供应链合作

　　一个公司要获得真正的合作，必须实施数字化业务转型（DBT）。数字化业务转型是将公司改造成数字化运作，并塑造一种扩展的供应链关系的过程。数字化业务转型对于领导层的挑战在于，要再次加强那些已经卓有成效的业务，以便发挥信息技术在整个供应链的全部潜力。归根结底，数字化业务转型是将业务运作从工业时代转入信息技术时代。

　　对业务流程进行重组，以便运用信息技术并促进供应链合作，意味着须要检查每项工作的每个方面；还意味着要询问这样一个难以回答的问题："目前的行动是否为我们的核心或关键客户带来价值？"如果得到的是肯定的答案，那么这个可量化的价值主张是什么，以及如何使价值最大化？如果不是的话，如何重新部署用于完成该行动的资源？

　　进行数字化转型，有赖于全面了解如何运用基于因特网的新生代网络应用软件的力量，例如那些基于因特网开发的应用软件。这些应用软件将为整合的业务与事件管理能力提供沟通支柱。重要的是，使用该技术必须要有改变公司传统行为的决心。

　　不断发展的因特网能力提供了一个信息框架，它很可能用基于网络的、同步的、多对多的连接代替传统的一对一、一对多或者多对一的沟通方式。在该框架内，所有的同一供应链参与者同时使用一样的战略信息与经营信息。同时，他们具有沟通计划与行动的能力。传统的命令与控制方式将被开放式共享信息介入方式所替代。这有利于信息与知识在供应链上的同步发布，起到激发并加速价值创造步伐的作用。在使用该新兴的信息基础设施方面，哪怕是当前最好的公司也有许多有待学习之处。

　　数字化业务转型不仅仅停留于使用信息技术进行流程重组，它还涉及构建业务运作模式，以便推动及全面协调供应链合作。该类业务模式已经出现。例如，像IBM与思科这样的公司，正将自身重新定位为业务延伸的综合网络服务提供商，甚至为那些很小的公司提供服务以使其信息技术得到最大程度的利用。 IBM还发展代工商，如天弘（Celestica）和旭电（Solectron），意在将装配模块与子系统的传统业务外包。汽车制造商，如通用汽车、本田与戴姆勒－克莱斯勒等，通过协调一级供应商的作业，展示了又一个相似的供应链创新的例子。

　　最后一点，数字化业务转型还涉及领导层。它对变革管理提出了巨大的挑战，因为它影响一个企业内的所有层级与其延伸的供应链。该转型起始于重新定义公司战略愿景，即共同的目标组合、竞争力以及公司拥有的创造且保持竞争优势的能力。

　　在数字化转型的初始阶段，一些公司相对于其它公司而言起步会难得多。例如，柯达、摩托罗拉、西尔斯百货及施乐等公司显然在产品与流程的数字化进程中浪费了太多等待时间。而其他公司，如通用汽车、宝洁与IBM，则在这方面游刃有余。不管是哪种情况，有一点是清楚的：数字化业务转型最好从公司的优势而非劣势出发。

　　多元化零售商The Limited Brands公司就是很典型的一个例子。在董事会主席与创始人韦克斯纳（Leslie Wexner）的指导下，公司开始仔细检查自身的基本价值主张，在认可了只有客户的品牌忠诚度才是价值创造的源泉这一观点后，一支高水平的管理团队开始辛勤地重塑公司经营方式。

　　该团队在检查各个现有业务部门的每项作业时，毫不留情地评估它们各自的价值贡献情况。如果该作业直接有助于商店或服装品牌的成功，团队则着手研究，可使用哪项流程与技术以获得最大的效率、效果以及与该业务规则的关联性。如果该作业不利于商店或品牌的发展，它则面临着被淘汰的命运。

　　The Limited Brands管理层希望在公司的市场与业绩状况不错的情况下开始数字化业务转型，不想等到在面临生存问题时，才不得已而为之。

 

　　从三个层面着手，推动转型

　　公司须要将其大部分关于组织结构的传统观点搁置一边（至少短期内必须如此）。要从三个层面出发，建立起一个一体化的供应链架构，来替代传统的职能式组织结构。

　　1、企业核心流程

　　在数字化业务环境下，以往控制公司的各部门与运作实体，或降级，或为企业五个核心流程所替代：人力资源开发、财务管理、综合运营、客户服务、测量与测评。这些核心流程反映了公司所有必须被合并以避免公司发展停滞、同时取得可持续利润增长的基本竞争力。"停滞"指的是公司业绩处于或接近特定的行业平均水平。

　　公司的供应链结构与物流对于企业五个核心流程能否取得成功起着决定作用。五个核心流程必须联合起来，推动跨企业的供应链竞争力与能力的发展。

　　每个企业都必须围绕客户和供应商开展每项业务，由此引发两个重要观点：第一，供应链关系反映了公司联合供应商与客户建立合作关系，从而获得竞争优势的战略性举措；第二，源于战略性合作的各个供应链结构与战略是惟一的。在许多不同的供应商同时与同类客户合作的情况下，各个供应链关系都有一个明确的惟一结构。

　　2、实时连接与响应

　　数字化转型的另一重要维度为实时连接与决策。实时信息连接使公司不必再根据预测做决策，而是快速对需求做出响应。建立这种基于响应的结构，目的在于快速、精确地识别客户需求，然后迅速地满足该需求。基于响应的供应链通过分享同步信息，发挥所有渠道合作伙伴的全部能力，一起寻找满足客户需求的完整解决方案。

　　实时连接与响应的威力在公司的计划与排产能力上得到最为明显的体现。像高级计划与排产系统（APS）这样的技术，在通过增加订单交期承诺的精确度的同时，同步减少生产计划时间与库存滞留，从而增强响应能力与灵活度。

　　为了理解如何有效地实施高级计划与排产以取得这些目标，可参看IBM的微电子事业部。以前，该公司在全世界的十二个地方开发、制造、包装产品。在这些地方，计划工作都是独自完成，然后再将各个计划合并为一个整体计划。该方法导致冗长的计划周期以及数据的不一致性，从而延长客户响应时间，甚至在将库存或生产量许诺给许多客户的情况下，引起订单冲突。

　　为了解决问题，IBM的微电子部门开始转型，重组整个计划与实施流程。通过及时向客户做出发货承诺、更快的库存周转率以及与客户的电子连接，从而达到快速提供即时客户响应的目标。

　　通过使用APS技术，该部门实施了需求/供应合理化过程，从而能够制订十二个地方的综合的周计划，同时为所有产品设定产量限制值。需求分配过程使即时库存响应与快速且精确的发货成为可能。

　　3、卓越运营

　　数字化业务转型的第三个维度是对取得并保持卓越运营的承诺。高管人员必须推动该项承诺，并让公司上下意识到这点。该项承诺须要从客户角度出发，明确是什么构成可持续的优质服务。

　　当谈及客户服务时，目前很少公司能够实现卓越运营。大部分高级经理甚至不了解自己某一个产品或针对某一个客户的经营业绩。用于衡量业绩的标准通常是平均值。然而平均值只提供了公司经营能力的概况，它们并无法识别特定的一项未完成的服务。更为重要的是，它们掩盖了未能提供服务的根本原因。现代管理层的所有缺点中最为有害的，可能就是不能从坚持对客户做出的承诺角度来审视公司的运营。以客户为中心要求公司致力于完美地执行订单。同样重要的是，致力于甄别任何服务缺失的根本原因，然后在每次订单未能满足客户需求的情况下采取改善措施。

　　当扩展到外部的供应链合作伙伴时，卓越经营能够产生巨大的收益。尤其是，处于领先地位的公司正开始通过与供应链合作伙伴合作使用IT技术，取得了更好的效果与更高的效率。这创造了企业扩展的新形式，即跨企业合作。这类合作使公司不仅与客户、还同原料与服务供应商之间建立了长期的合作关系，从而实现整体经营的效益。

　　企业扩展的目的在于使用供应链的能力与资源。合作伙伴被定位于以自身特有的能力与专长，为客户提供完整的服务。跨企业合作的目标在于取得卓越经营，使合作方同时创造价值。

　　通用汽车在1990年代陷于严重的财务危机之中。为了确保长期的生存能力，通用汽车不得不在经营方式上进行重大改革。虽然通用汽车将车辆生产线与全球物流战略作为核心竞争力，但是它并不明确，是否应该继续在内部进行供应链的分析与管理。再者，公司认为由外部专家完成这些任务，可能会为公司规模经济增长带来新的机会。

　　于是，Vector供应链管理公司的诞生，它是CNF与通用汽车的合资公司了。创办Vector公司是为了设计、实施与管理零部件、产品以及整车的供应链。虽然通用汽车是Vector的第一个客户，但该计划还将为其他重要客户提供的服务商业化。在这种业务模式下，Vector成为第一批真正实施第四方物流提供商（4PL）概念的公司中的一员。

　　建立该合资企业的目的在于，让Vector使用最先进的计划工具与综合的货运历史数据，完成通用汽车供应链需求的持续分析。该分析将专注于通用汽车的全球零件流、配件流与整车流，同时识别协同和合作的机会。一旦发现机会，Vector将挑选出领导型物流供应商（LLPs）执行该计划。

　　在实际运作中，Vector公司为货运整合与航线协调提供了众多机会。在持续经营的基础上，它从领导型物流供应商处收集销售额与绩效数据，同时为通用汽车管理该关系。至今取得的成果已超过了预期值，其中包括：准时将部件送达生产线基站的效率增长99.9%，整车运送日期的可靠性提高85%。

　　你做好了转型的准备吗

　　沃尔玛与宝洁公司的供应链合作是一个令人振奋的故事，这不仅因为它所取得的成效，更因为它见证了合作的威力。2004年，宝洁514亿美元的销售额中，8%来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛2,560亿美元的销售额，就有3.5%归功于宝洁。在这一信息技术时代，为了相互利益而一起合作能达到怎样的程度？数字化业务转型能够带来什么？

　　企业也许会想，自己的公司是否已经适合开始数字化业务转型的旅程。以下问题的答案将帮助他们决定是否应进行数字化业务转型。

　　·核心流程是否以客户为中心？

　　·我公司是否愿意不断地更改规则，以满足最终消费者不断变化的需求？

　　·我们是否已经评估并创建了与企业核心流程相关的价值主张？

　　·我们是否愿意与供应链合作伙伴分享战略信息、责任与资源？

　　·我们是否愿意为了有助于提高供应链响应能力与业绩，而在经营上与其他公司进行整合，甚至是与那些潜在的竞争者整合？

　　·数字化业务转型的做法是否适合我们公司？

　　如果对这些问题的回答大部分是肯定的话，你可以认真考虑开始进行数字化业务转型。但如果大部分回答是 "否"，你在开始转型前仍须要做些工作。但是你不能等得太久。是的，数字化业务转型是旅程，而不是短跑，但是你不能让这项比赛的开场时间太长。

　　原文经Supply Chain Management Review (www.scmr.com)许可后重印，Reed Business Information 2004年登记版权。邵青梨译。

　　Donald J. Bowersox和David J. Closs是密歇根州大学Broad商学院教授。Ralph W. Drayer是Supply Chain Insights的主席，曾经担任过宝洁公司的客户服务与物流部门的副经理。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。