提供信息的多少往往也是判断企业客户端服务好坏的一个标准。文中道氏化工公司在全球化浪潮中，始终围绕客户这个中心进行改革，以求得竞争当中的有利地位。其结果是，道氏化工由最早的产品供应商变成了某种意义上的"24小时不间断的信息供应商"。

通过建立信息与沟通系统，不仅可以为客户提供所需要的上海品牌设计信息，同样也可以反过来了解到客户的真实需求。按道氏化工的看法，"与其公司自己决定要推广什么产品和服务，倒不如让客户来决定他们需要什么"。这样的话，企业在当今激烈的竞争当中，就有可能立于不败之地。

集开发、生产化工、塑料和农用产品为一体的道氏化工公司，同时也是在世界范围内为客户提供服务的全球化科技公司，并在32个国家设立了121个生产点，生产3,500多种产品。

20世纪80年代，道氏化工发现，他们的客户与公司一样，对质量越来越关心，包括制作工艺和产品的改善、产品质量的提高、差错的减少、对客户要求的快速反应等等，都成了他们所关心的问题。在这场产品质量运动中，Deming、Juran和其他质量运动的先驱所得到的经验教训对道氏化工现有和潜在的客户如何经营和管理业务产生了巨大的影响。

对道氏化工的许多客户来说，这场质量运动的主要成果就是企业的工艺流程、管理系统和物流实现了标准化。对道氏化工而言，产品和工艺流程的标准化还存在一个如何使之与现有和潜在客户相适应的问题。以往，道氏化工会依据处在不同地理位置的不同市场的需要提供各种个性化的产品和服务，但不久就发现，客户的需求和行为变得越来越全球化。道氏化工开始感到自身的业务受到了影响。

全球化的实例

与道氏化工一样，许多公司认为他们已经是在全球市场中进行运作了。他们在国外从事生产和分销，并建立了相应的营销系统为某些客户服务。就市场沟通而言，典型的做法是，设一个总部集中处理沟通发展工作。经过努力，通常是基于某种"用同一个声音说话"的沟通方式，他们建立了自称为"全球推广"的计划，甚至还任命了"全球经理"来实施监督。

但是，这些做法离实现以全球客户为中心，整合营销与沟通，发展客户关系的要求还有距离。从真正意义上的全球营销沟通来讲，这些公司还没有进入诸多关键的营销和沟通领域。这包括：鉴别和评估企业能够为之服务的客户；针对最重要的客户配置相应的企业资源；与能够为双方带来利益的现有和潜在客户建立动态的关系；将企业的营销以及营销沟通活动，从内到外，进行彻底的整合。

许多自诩为已全球化的企业还没有达到完全的全球化程度，在营销和营销沟通方面更是如此。他们只是简单地将客户按地理区域划分为几个群体，如欧洲、非洲以及中东、亚太和美洲地区的客户等等，或者以某种方式将这种划分协调一下，然后就此来开展客户工作。一般情况下，这种形式的"全球化"对现有和潜在客户帮助不大或根本没有价值，而企业常常也只是简单地组建一个管理层来应付这一类工作。

时至今日，全球化企业的营销活动必须围绕客户及其运作特点来进行，而不是围绕客户所在的地理位置。

对道氏化工来说，实施全球化的第一步是将自己的内部运作系统标准化，即要求每位员工、每个工厂、每个部门，简言之，整个企业在同一个内部流程和方法的基础上进行运作。对于一个业务遍及168个国家，有39,000名员工，向客户提供3,500多种产品的公司来说，这决不是一件容易做到的事。

为进行标准化改造，道氏化工与IBM公司合作，由IBM提供一个公共信息和沟通系统，使整个企业机构紧密地联系。有了这样一个涵盖内部交流、生产、工艺流程和管理系统的公共信息技术平台，道氏化工就可以更象一个现代化的全球性企业那样思考和行动了。

与客户紧密联系

道氏化工所做的第二步是将这个标准化体系扩展至客户那里，考虑如何让客户与企业联系得更加紧密。道氏化工员工必须学会如何面对进入公司系统的潜在客户，这些客户的目的各有不同，有些是为了获取产品信息、下订单，而另一些是来获取技术支持、查阅报告、看看手册，或仅仅就有些问题来听听道氏化工的意见。而道氏化工的目标也正是要使所做的事情对客户更加透明。

同时，道氏化工开始考虑如何改善和加强营销和沟通信息的传送方式。以往，道氏化工也将营销沟通看作是客户工作中的一个重要但不是必要的关键因素。与许多从事商对商业务的企业一样，道氏化工曾将重点放在强调技术和产品优势上，当时的营销沟通侧重于支持市场销售和技术队伍。

由于新做法更重视客户与市场，也促使营销沟通管理体系从根本上重新思考自身的作用和采用的方式、方法。与其公司自己决定要推广什么产品和服务，倒不如让客户决定他们需要什么样的信息，在什么时间、什么地点、以什么方式需要？

为此，道氏化工开始将大部分的沟通信息资料转换成各种数据或电子文本。基础工作是先建立信息数据库，这样，客户和营销沟通专员就能得到任何他们想要的信息和文本。比如，某个客户需要一份拷贝，只需简单地在办公室打印出来即可。对客户来说是举手之劳，而道氏化工也不用再费神去猜测客户到底需要什么。

让客户得到所有他需要的数据资料，籍此，道氏化工开始了其迈向全球化的进程。传统的时间、空间、地域和文化障碍消失了，道氏化工成为了一个每天24小时不间断的信息供应商。

随着全球化进程的推进，道氏化工意识到需要有一个新的组织架构和管理方法。1997年，道氏化工进行了根本性的结构重组。如今，它建立了15个基本的业务板块，致力于客户工作及提供解决方案，而不再只关心工厂，产品或客户在哪个地区。全新的道氏化工定位于为全球化客户提供全球化解决方案，针对每一位客户，都会相应出现一个小组，满足其全球化需求、解决其全球化问题，而不管其身在何处。

从产品、物流、营销和沟通的角度看，道氏化工正在全球化进程中不断前进。全球化使道氏化工正在发生着重大变革，产生了全新的营销沟通方案，改变着管理层的职能和作用，赋予每个运作流程新的生命。

本文经许可摘自"Communicating Globally: An Integrated Marketing Approach"一书，作者Don E. Schultz和Philip J. Kitchen。 2000年登记版权，由NTC/Contemporary Publishing Group, Inc.公司出版。陆卫军译。

作者Don E. Schultz是Agora, Inc.咨询公司的总裁；Targetbase Marketing International和Targetbase Institute的高级合伙人，他还是西北大学Medill新闻学院综合营销沟通教授。他著有或合著有几本书，包括 Strategic Brand Communication Campaigns, Essentials of Advertising Strategy，以及 Sales Promotion Management。Philip K. Kitchen是Queen's大学管理学院营销领域经营战略教授，他是经理人MBA课程的创办者和主任。