大多数经理人都认同，持续创新是企业参与竞争的必然要求。与此同时，越来越多的证据显示，许多行业的创新流程并没有产生预期的收益。因此，公司越来越将目光投向企业之外，同客户、研究机构、业务合作伙伴、大学、用户社群甚至竞争者携手合作，推动创新的进行。

    Aker Kvaerner公司正是基于这种考虑携手ABB有限公司制定海底石油开采流程。Aker Kvaerner公司专长于石油和天然气开采技术，而ABB有限公司则是一家工程公司。由于它们共同的客户---大型石油公司意识到，这两家公司都无法独立解决海底开采这一难题，因此力促它们携手合作。

    就研究密集型企业而言，过去通常认为核心技能领域的研究必须置于企业内部进行，外部机构只能提供一些不重要的支持性活动。但现在制药行业研究机构纷纷求助小型的生物技术公司实施下一代药物的突破性研究工作。此外，拥有悠久内部研究传统的化学公司正在签下越来越多的俄罗斯和印度科学家，扩大研究队伍，增加研发预算。

渠道要选好，战略最重要

    令人遗憾的是，尽管大家日益接受外部创新这一理念，但是许多公司仍然没有制定渠道选择战略，对外部创新进行有效管理。它们通常采取一种随机性的方式，取得的成果起伏不定---而这正是它们一直尽力避免的。

    所谓随机性方式也就是采取交易的形式（购买创新成果）来处理外部创新的问题。这就意味着，经理人尚未分析购买一项创新成果将如何影响其他创新活动就仓促决策了。在某些公司，这可能导致重复劳动，既浪费资源，又使得项目经理左右为难。

    采取交易式外部创新的企业通常不能发挥组织学习的杠杆作用。因为要构建成功的创新合作关系，使其既能实现广泛的公司目标，又能保护知识资产，组织必须学习并掌握特定的专业技能。但许多公司在协调跨企业的团队、培育有效的合作关系和确保复杂的举措不会产生偏差方面，过于倚重项目经理。由于交易式外部创新的随机性，虽然这些公司建立了多重的关系网络，但无法将某种关系中学到的经验教训应用到其他关系之中。

    除了错失应用学习成果的良机之外，更为糟糕的是，随机性的外部创新可能导致专业知识无意识地损失。例如，丰田汽车公司将汽车电力系统的设计和制造实施外包，就等于拱手让出了掌握这项艰苦工作所需的大量专业知识、以及深入理解该系统内部复杂的相互关系的大好机会。

    上述问题的存在，说明制定外部创新的渠道选择（sourcing）战略是何等重要。一些老牌公司拥有生产流程外包战略，许多职能部门的经理人也能娴熟应对"自己构建还是从外购买"的难题挑战。然而只有少数领先的企业制定了创新的渠道选择战略，至于拥有全盘管理各种创新渠道、发挥创新流程最大效用的方法的企业，更是屈指可数！

三问三方法，创新决策高

    对创新从整体的角度进行管理的公司会根据公司的竞争定位、风险承受度和战略规划时段，回答如下三个核心问题：

    ●组织整体的创新战略是什么，创新目标和最终产品是什么？

    ●如何对内外部创新渠道进行管理，将创新战略付诸实施？在选择创新渠道方面，决策应秉承哪些重要原则？

    ●组织如何有效管理内部和外部创新渠道，以确保业务目标的实现？

    那些实施全面创新管理的公司通常利用"重大创意"作为助推器。它们运用重大创意开辟产品和服务的新品种，创建全新的市场空间和业务模式。在医药行业，重大创意可能与疾病的种类有关；在零售行业，重大创意则围绕着消费品市场空间的开拓；在汽车行业，则是新型交通工具的推出。一旦公司明确了这些领域，它们将会借助外部创新渠道填补空白。

    企业通常采用三种途径确保在重大创意的背景下做出外部创新决策：业务模式、情境模拟和产品范围。以下是三家公司有效使用这三种方法的实例：

业务模式    作为一家位于英国的全球性医药零售商，Boots医药公司开发了全新的业务模式来推动业务增长和创新发展。例如，当公司意识到英国国民医疗服务体系（NHS）在应对病人诊断测试的需求方面存在困难时，它立刻设计了一种全新的业务模式，在其遍布英国1,400个零售网点为病人提供便利的测试服务。但Boots公司认为不需要由自己来寻求解决方案，而是求助于外部机构，将它们开发的新技术商品化。由于风险投资公司对Boots公司大开便利之门，允许后者对初创公司的市场计划进行详细审查，因此Boots公司在发掘那些创新性理念方面占得先机。

情境模拟    一家豪华汽车制造商每年都举办"创意征集"活动，对汽车进行改良提高。每年有成百上千条创意从客户、工程师、刹车系统或者发动机设计等领域的研发中心以及从事市场竞争情报工作的员工那里滚滚而来。每个创意都被浓缩成一页纸的文档，并分析了预期的成本和收益。高级开发人员随后准备一些实用性的情境模拟，分别代表对未来汽车的不同观点。这种自上而下的考察使得经理人能够在这些自下而上的创意的基础上，制定出重点突出、目标明确的长期措施。此外，这种做法还为外部人的贡献提供了广阔的舞台。通过情境模拟的运用，公司能够清晰界定它希望创新者进行研究的领域。

产品范围      礼来公司（Eli Lilly and Co.）灵活运用内部和外部的渠道来实施创新活动。该公司通过关注治疗学的热点问题（如中央神经系统、肿瘤学和糖尿病等）来收集创新方案。公司每个层面的经理人都拥有自己的策略，明确了自己需要开发怎样的产品，制定了优先顺序用以指导内部和外部渠道的创新活动。由于礼来公司使用的是行业通用的治疗学热点问题的标准分类，因此方便了和外部创新者就创新的需求和优先顺序进行沟通。例如，一家拥有治疗肿瘤的新型复合剂的公司能够很容易地知道礼来公司正在寻求该领域的解决方案。一位礼来公司的战略研究人员这样解释公司运用外部渠道的多种方式："你不可能独自完成所有的工作。我们今年也将争取1,000到1,500个利用其他机构的研发成果的机会。"

创新五渠道，整体细推敲

    如同有经验的营销人员借助特定的分销渠道服务终端客户，诸如礼来这样的公司也建立了创新的多种渠道，以满足业务需要。这些公司根据创新需求来选择创新渠道，通过成熟的流程将这些渠道作为一个整体、而不是将它们隔离开来进行管理。

    一般而言，根据创新需求，企业有五种外部创新渠道：在市场上购买创新成果，对创新者进行投资，联合创新（co-sourcing），用户社群创新以及向外寻求创新资源（resourcing）。

    购买创新成果    诸如大学和私立研究实验室之类的组织通常会将创新成果进行出售。例如，ABB公司积极赞助当地大学的研究活动。另一方面，拥有强大品牌和市场主导权的零售商和汽车商会将产品创新的负担通过"战略采购"这一流程转嫁给供应商。在这种情况下，供应商惟有投入巨资研发和提供差异化产品才能在采购订单的争夺中脱颖而出。例如，英国零售商Boots制药公司和 J Sainsbury公司不仅将公司的信息技术、而且将信息技术在业务流程中的创新用途的发掘都实行了外包。

    对创新者投资    许多公司投资于那些专注于小型市场和新兴市场的组织，力求从突破性创新中获益。电子类企业对于这种渠道的使用司空见惯。例如，诺基亚公司舍弃了过去常用的收购方式，转而设立风险基金，对那些能够对公司的产品和业务开发起互补作用的公司进行投资。有些公司将"对创新者进行投资"作为一种策略，来改变自己一成不变的业务模式、公司的运作惯例和管理层对投资小型市场的抵触情绪。通过股权合作方式，公司能够参与和培育一个新兴市场。

    联合创新    随着某些领域的创新成本的节节攀升，有时候企业会联合起来共担成本。汽车行业用联合创新的方式来应对那些影响整个行业的管制规定，如排放标准等等。诺基亚在移动电话上的成功很大程度源于它和无线行业协会的联合创新。一家处于领先地位的高科技企业将自己的研究实验室置于大学之中，对那些所从事的研究领域大有前途的教授进行赞助，同时分享他们所有创新成果的知识产权。

有些组织也结成合作关系，将一个项目所需的多样化的技能和人才汇集在一起。例如，ABB公司的一个合作项目就包括一个技术公司、一个大学团队和四家准备购买创新成果的公司。合资企业---另一种合作形式---也经常被用来进行联合创新活动。

    用户社群创新    过去十年，企业一直瞄准由精明的客户组成的松散社群。Ebay充分借助用户社群创新来发掘新的销售业务种类，增强自己向客户提供服务的能力。该公司高级经理坦言，客户发掘并建立了公司目前最大的业务种类---汽车销售。其他社群成员将自己发明的重要的新型拍卖管理工具嵌入Ebay公司的平台，大大方便了高单价商品的拍卖。NTT doCoMo公司也使用社群创新渠道，允许其他公司或个人建立能够与i-mode模式兼容的网站，从而大大拓展了能够通过i-mode移动数据服务传播的信息范围。诺基亚公司依赖社群渠道开发多媒体终端---该公司家庭无线娱乐系统的中枢---所需的应用软件。

    向外寻求创新资源    许多公司通过和外部供应商签订协议，由后者提供公司创新所需的人才和技术工具等资源，以此支撑公司的研发人员。杜邦公司植保（Crop protection）业务部门正在和印度、俄罗斯和中国公司合作，加大引进的高素质研发人员的力度---与美国本土的研发人员相比，前者的工资报酬低了许多。通过雇佣这些人员，杜邦公司的植保业务在研发管理方面获得了相当的灵活性，并因在全球范围招聘高素质人员而使得研发能力日益增强。为了提高公司产品开发的效率，法国制药业巨头---安万特公司（Aventis SA）也向外部寻找有助于开发创新性产品的尖端技术工具。当某项技术从各种相互竞争的技术中脱颖而出，并且其价值为公司内部研发活动所证明时，那么安万特将通过外部供应商获取该项技术。

灵活跨边界，流程巧构造

    当公司制定了整体创新战略和创新的渠道选择策略后，下一步是设定实施这些战略所需的组织机制和工作流程。有些公司创立了独立的部门，负责执行诸如建立全新渠道、定期评估各种关系以及度量每一渠道竞争有效性等工作。例如，宝洁公司就有一个业务开发小组负责建立和管理外部关系。诺基亚公司则在公司的两大核心业务---移动电话和网络---之外建立了第三个机构，主要负责探索未来的业务发展方向。

    另一项组织任务则是要创建指导经理人与外部渠道构造合作关系的工作流程和相关文件模板。如医学设备公司GMP Cos就开发了和大学研发人员签订协议的标准化运作程序。

    公司在管理创新渠道方面面临的一个独特的挑战是要跨越企业边界开展工作。为了有效使用外部渠道，经理人必须识别内外部边界，建立能够将两者有效地连接在一起的工作流程。有些边界问题能够通过日常通用的业务实践有效解决。例如，大多数外部渠道选择流程都采取协商并签订协议的方式，处理不同组织之间企业形象设计目标、日程安排和财务利益的差异。而涉及企业文化和工作节奏的边界问题，则需要更为深入的介入。

    公司的创新流程一般包括三类宽泛的活动---发现、开发和商业化，这三类活动有着完全不同的工作流程。在成功的创新合作关系中，合作方会把各自相似的流程联系在一起，如某个组织的研究人员和其他组织的研究人员通力合作。ABB公司通过公司的研发中心管理与学术界合作的项目---因为这两者最为门当户对，而公司的业务单元则管理和小型公司合作的开发项目。在公司层面上，对于与公司规模相当的外部机构合作开发更大项目，ABB公司建立了专门的机构进行管理。无论在哪一层面，创新性活动都是在创新链的某一环节内进行，因此虽然项目跨越不同组织的边界，但是参与合作的成员的思维方式都是类似的，易于沟通。

    工作节奏则是需要关注的另一议题。相对于大公司，小企业更为敏捷和果断。同样私立实验室也比大学实验室的工作效率更高。因此，一家大型组织和一家小型公司建立了合作关系，以利用其速度优势。有些大学则建立了联系学术界和企业界的机构---例如，麻省理工学院的产业联络计划---用以管理大学研究工作，明确项目最终期限、制作工作进展报告、实现有商业价值的产出结果。

沟通与融合，时空距离消

     公司选择的创新渠道必须保障信息的充分交流，惟有如此才能确保创新活动不偏离轨道。例如，Limited Brands公司的高级经理人坚信：外部合作伙伴惟有完全理解公司不同品牌之间的微妙差别，才能真正发挥贡献作用。该公司花费了大量的精力向这些外部合作伙伴传达这些细微差别，但外部合作伙伴也必须乐于深入了解Limited Brands，否则在Limited Brands看来，合作伙伴的可信度就不高。

    在全球一体化经济中，尽管技术突飞猛进，但是时间和空间可能成为管理的难点之一。面对面的拜访、电话会议和网络沟通工具都大有用武之地，但是长久深远的合作关系还是需要持续的关注和畅通的沟通渠道。例如，杜邦公司的植保业务部门就在欧洲、俄罗斯、印度、中国和美国建立了很多研究盟友---这是一项艰巨的管理挑战。

    最后一个需要额外关注的问题是工作技能的专业化。正如一位经理人所解释的，"生物化学家不尊重专业的临床医生，工程师不愿同科研人员搭话。"除了这些文化藩篱之外，这些训练有素的专业人士也有自己确立的和并不兼容的奖励体系。成熟公司使用拥有多学科背景的员工，并建立团队激励措施，将各式工作团队紧密团结在一起。

     大学研究人员通常难于将自己发明的专利研究成果商业化，而GMP Cos公司则致力于帮助他们实现这一目标。该公司成功地将大学和专利持有者两方的利益和实现商业化的目标有机地结合在一起。专利持有者参与开发团队，但并不担任领导职务。这一举措使得项目拥有关键技术作保障，并赋予了发明者足够的尊重，但也保持了项目领导者的权威，使大家目标一致，为在最终期限前完成任务而通力协作。借助这一设计精巧的将专利转化为产品的流程，GMP公司的合作关系经理对这种沟通要求极高的任务驾轻就熟。

    利用创新渠道的公司通常会积极追踪每个创新渠道对公司整体创新目标的贡献度。例如，一些制药公司按照产品组合中的药是内部开发的还是和合作伙伴联合开发的，是独自营销还是联合营销等标准，对药品的赢利性进行比较，并在日后合作关系的决策中考虑比较结果。有些高科技公司通过比较内部开发产品和联合开发产品的面世时间，对结果进行追踪。

    经理人总是乐此不疲地炫耀：自己的公司如何通过外部渠道提高创新的速度和质量、更容易地获得破坏性创意以及改善做出艰难的优先决策的能力。虽然这些好处相当诱人，但是并不容易获得。外部渠道创新面临众多挑战和风险。要想有效平衡外部渠道创新给企业造成的风险和赢得的利益，制定创新渠道策略乃是关键一步！

原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2003年夏季号。麻省理工学院2003年登记版权。Tribune Media Services International提供。李健译。

Jane C. Linder是埃森哲公司战略变革研究所的副主管。Sirkka Jarvenpaa是德州大学McCombs商学院的教授。Thomas Davenport是埃森哲研究所的主管，同时也是马萨诸塞州百森商学院（Babson College）的教授。