耐克的徽标在全球获得了无与伦比的认知度。你在世界各地都能看到身着耐克衣服和鞋子的人。一方面，耐克持续不断地追求卓越，另一方面，它也无法避免地遭遇了严重的企业问题。企业毕竟是由人组成的(说得更准确一点，是人的集合)。在20世纪90年代末，耐克因为某些供应商出现严重的劳工问题而遭受抨击。媒体和大众对耐克产品在生产过程中涉及的工作环境不安全、强制劳工和童工问题进行了谴责。由于耐克应对迟缓，抗议者烧掉了耐克的鞋子，抵|制其产品，并要求耐克公司采取行动。1998年，公司的收益锐减69%，品牌陷入很大的困境。

　　虽说耐克并未因这次的事件而倒下，但其行事风格在很大程度上受到了影响。公司在重新定义了供应链管理的整体思路之后，开始对供应商进行培训和审计，并借此开展清|理行动，只跟遵守公平、合法的劳工实践的供应商继续保持业务往来。耐克在进行风险管理和品牌形象重塑之后，重夺业内领导地位，继而制定了压倒一切的目标—重新定义其业务的方方面面，从而改变了整个行业的运作模式。

　　我在过去数年间对耐克以及其他数十家前瞻性的公司进行了调研，找出了多种相互关联的强大因素：颠覆式创新、不稳定的经济、社会剧变、利益相关人权力、环境恶化以及全球化。我发现它们能在全球商业环境中引发催化反应式的变革。这些不可抗拒的力量创造了被我称之为“新企业现实”(NCFOL)的概念。在这个被诸多变革推动的时代，新的变化要求组织进行重大的战略思维转型。

　　NCFOL还会以不可逆转的强大方式重新塑造我们的世界。这些概念要求企业领导者深入思考公司的未来并就此提出问题。例如，在产品一夜之间就会过时的时代我们该如何去创新？在不稳定的全球经济形势下，我们应当如何进行投资决策？在利益相关人权力越来越大的趋势下，我们该如何为他们提供最理想的服务？我们能采取什么步骤，从而既能避免环境的持续恶化，又能保持盈利？在彼此联系日渐紧密的全球市场上，我们该如何运作？

1. 颠覆式创新

　　当新的产品、服务或商业模式淘汰旧的对象时，往往就会发生颠覆式创新。互联网已经颠覆了从医疗、购物到约会的一切事务。远程医疗将患者就诊记录存储在手持设备和云端上，智能电网重新定义了能源的使用方式。个人电脑把即时信息、互动通讯、生产力软件和无穷无尽的娱乐送到了人们的桌面和膝上，而智能手机则让我们“掌握”一切。

　　许多公司早已超越了传统公司职责的范畴，为新兴经济体面临的重大本地问题提供了可以承受的解决方案。比如，联合利华(Unilever)为解决发展中国家的安全饮用水这样性命攸关的问题，提出了低成本、高品质的解决方案—Pureit。这是一款移动式净水设备，每升饮用水的生产成本低至半美分，也不必使用电力或自来水。

　　即使技术含量最低的公司也能创造出颠覆性的商业模式。星巴克重新发明了咖啡店，结合了时尚设计、互联网接入和自选的音乐，将自家的店铺转化为对环境无害的聚会空间。孟加拉经济学家穆罕默德·尤努斯(Muhammad Yunus)通过格莱珉银行(Grameen Bank)，开启了全球性的小额信贷浪潮。他首先帮助本地的妇女，给每人提供数美元的贷款，资助她们开展经营业务。

2. 不稳定的经济形势

　　金融环境的不确定性对所有国家、行业和人都构成威胁。这个高度关联的世界将全球各地的经济都联系到了一起，即使在最小的国家发生的事件也能影响到最大的国家。泰国的产业会依赖美国的产业。印度的小公司会依赖总部位于德国的全球巨头。当金融危机袭击欧洲时，私营和公立行业都必须联合起来应对问题。

　　始于2008年的经济衰退对消费主义造成了巨大影响，因为人们的购买量减少，要求讨价还价，并且会在互联网上搜索从二手家具到处方药的一切东西。全食食品超市(WholeFoodsMarkets)是一家面向行家提供有机食品的高端食品商，他们也引入了价格较低的产品，并在市郊建起了规模较小的店铺，以吸引更多中等收入的客户。沃尔玛一度因为被视为穷人的购物天堂而遭到鄙视，但在2008年的金融危机之后，却吸引了对价格敏感、此前从未踏入沃尔玛店铺的客户。而想要在网上进行交易的客户则蜂拥而入Groupon和Pinterest这样的平台。

　　许多公司如今都在努力提高效率，压低成本。像联邦快递(UPS)、可口可乐和诺和诺德(Novo Nordisk)这样的公司相信，现在提高效率能让他们在未来保持盈利能力并渡过难关，让他们实现长期增长。

　　经济上的困局会加重社会问题。失业率高涨，收入差距拉大，房屋止赎问题加剧，贫困人群进一步扩大，世界各地的城乡都笼罩在绝望的阴云之下。2009年波士顿大学发布的题为《超越GDP：需要衡量进展的新指标》(Beyond GDP:The Need for New Measures of Progress)的报告强调要使用更全面的国家福利指标，以及通过添加所谓的社群资本指数，包括生态环境、社会、人类和基础设施进展，来改变经济指标的进展。决策者和社会因而能够追踪社群的情况，从而获得更全面的数据以判断一个社群是在消耗其社群资产，还是能令社群资产保值。像联合利华、阿迪达斯(Adidas)和宝马(BMW)这样的公司衡量的不只是经济价值。他们会追踪节约的资源、涉及到的客户以及他们的服务/产品影响到的社群。

3. 社会剧变

　　公司必须避过国内外的社会、文化和政治陷阱。如果公司全面重视起品牌的力量和责任，就该应对相应的社会问题，以保护和积极地强化其品牌形象。

　　具有这种战略意识的公司能针对社会问题找到解决方案，既能促进业务增长，又能强化品牌认知。水、女性与健康就带给了可口可乐这样一个机会。该公司的5by20项目旨在以2020年为时限，改善全球500万女性的经济状况。例如，该公司设置了人工配送中心，在缺乏交通基础设施的国家(例如肯尼亚和印尼)，许多这样的配送中心都是由妇女运作的。人人都能从中受益。公司成功地打入新市场，各个社群的人也通过这些新的工作获得了收入。

　　许多公司在与非政府组织(NGO)合作后，社会和企业自身都受益匪浅。当Clinton Global Initiative于2002年开始其艾滋救治项目时，在发展中国家只有23万人接受了其医疗救助。截至2012年，这一数字提高到了800万，很大程度上得益于与辉瑞(Pfizer)和葛兰素史克(Glaxo Smith Klinev)等药企合作。通过从高利润、低数量的战略向高数量、低利润的战略转移，这些公司向世界各地的人们提供了能够拯救患者性命的援助，同时改善了其盈利能力。

4. 利益相关人权力

　　今天，公司必须超越自身运营的范围限制，以前所未有的形式迎合所有利益相关人。尽管它们必须尊重自身的法律义务，必须将利益相关人的利益放在第一位，但公司与所有利益相关人之间的积极关系对这样的利益越来越有利。现在，公司的利润和价值依靠的是吸引和保留最有才华的工作人员、提高社群福利、创造与供应商之间的相互尊重的合作关系、以卓越的产品和响应式客服中心的标准打动客户并与国内外政府协作。

　　举例来说，被充分调动起积极性的员工会在工作中尽最大努力，发挥出最高水平的创造力。2012年GreenBiz上的一篇名为《研究显示致力于可持续性的企业，员工满意度更高》(Sustainability-Engaged Employees More Satisfied,Study Shows)分享了叶萨林·雅各布(Jeslin Jacob)的故事。这名从商学院毕业的研究生对其雇主(一家屋面安装公司)将玻璃纤维当填埋废料用的做法感到困扰。在高层领导者对其忧虑做出不冷不热的回应后，她主动开辟了玻璃纤维尘的新市场，不仅避免了玻璃纤维被当作填埋的废料，每年还为公司节约了数千美元。雅各布说：“我感觉像是自己在公司生产的产品上留下了一个绿色环保标志。我们卖出的产品越多，这个项目的影响就越大。现在这对我发展业务起到了巨大的激励作用，并让我对每一天的工作都觉得满意。”

　　调动供应商的积极性而不仅止步于对他们进行监督，同样能极大地改善最终的成果。企业社会责任(CSR)和可持续采购让组织越来越强调供应链管理。如果公司放弃高高在上的做法，对供应商采取协作的态度，就会设法以更高的效率和更负责任的态度运作整个供应链。福特汽车公司(Ford Motor Company)对供应商进行培训，并与它们合作，让供应商能支持公司的可持续化议程。而像可口可乐和西门子(Siemens AG)这样的公司会对供应商在帮助公司实现和超越CSR目标方面的创新和绩效给予认可与奖励。InterfaceFLOR与供应商合作开发新的生产流程，以提高双方的利润率。

5. 环境恶化

　　人类肆意掠夺地球资源而不必承担任何后果的旧发展模式已经被淘汰了。环境的恶化带来了干旱、洪水、饮用水不洁净、疾病、死亡、安全威胁和污染。环保活动家是如何担心这种令人忧伤的事态的，企业就应当如何担心。如果人们认为企业对环境的影响是负面的，就会减少你的品牌价值；反之，积极的认知能提高你的品牌价值。

　　日本汽车制造商丰田(Toyota)、巴西化妆品公司Natura Cosmeticos和美国航空航天制造商洛克希德马丁(Lockheed Martin)已经留意到了环境恶化造成的威胁，并选择了可持续、可盈利的增长之路。标准普尔500发起的2011年碳披露项目(CDP)报告称，91%的标准普尔500公司公开披露了温室气体排放量。这合乎商业逻辑，因为这些公司报告称，减排成果达到60%就能在三年或更短的时间内收回减排项目的成本。正如其他新企业现实一样，精明的公司会将这些威胁转化为机遇。企业保护环境的努力不仅会让地球和地球上的人类受益，企业本身也会从新的能量来源、极端天气减少以及投资者的赞许、收入和利润增长、更多创新产品中受益。

　　闻名遐迩的英国零售商马莎百货(M&S)重新定义了21世纪的零售业。该公司的董事会主席罗伯特·斯旺内尔(Robert Swannell)不仅将可持续性的业务发展(承担环境、社会和经济责任的发展)视为企业的责任项目，更将其视为基本的商业要素。该公司在2010到2011财年的营收达到97亿英镑(157亿美元)，组织认为其中7,000万英镑的利润要归功于可持续性项目。马莎百货将这种方法称之为“方案A”。他们没有方案B，因为不认可其他经营方式。

　　坚持方案A的马莎公司与客户和供应商携手，始终关注七大核心要素：让客户参与、按照方案A开展业务、全球变暖、垃圾问题、自然资源、公平合作以及健康与幸福。2006至2011年间，马莎持续保持增长势头，同时将碳排放总量降低了13%，回|收了94%的垃圾，并且它所利用的能量有54%来自于可再生资源。它所选野生鱼类的90%和木材的76%来自于可持续的来源，而且其门店除了销售衣物和食品外，还出|售能量。

6. 全球化

　　全球化造就了高度关联的市场，通讯技术和快速运输以前所未有的方式连接起了世界各地的人。正如信息、创意、人才、产品/服务和投资在世界各地的流动，因为人口过度密集、资源枯竭和收入不平衡而导致的问题也扩散到了各个地区。和平与稳定将是个人和政府乃至全世界的企业可以寻求到的最佳解决方案。

　　星巴克制定的战略旨在实施可持续的、兼顾全球识别度和本地相关性的设计，并由此激发创新和促进品牌忠诚度。他们用本地艺术家的作品装饰咖啡馆的墙壁；他们将粗麻布覆盖在墙壁上，然后让学生在上面画画；在俄勒冈州的一家SOHO店铺，他们保持了裸露的水泥地面；本地的绿色供应商提供了手工制作的家宣传画册设计具。在法国，葡萄酒桶被重新利用起来装饰星巴克的店面，被废弃的香槟酒酒架也被拿来当作内部装饰。星巴克自认是“在此刻建立关联的企业”，设法将55个国家的每个本地社群连接起来，同时提高自己在负责任地增长方面所要承担的全球责任。一方面，星巴克为全世界服务，另一方面则以每次一个社区、一家店、一杯咖啡的方式赚取利润。

　　你每做一次商业决策，不管是大是小，是针对本地的还是全球性的，是涉及战略还是文化，都应当考虑这个决策对新企业现实的影响。

　　原文经许可，摘自Diana Rivenburgh 所著The NewCorporate Facts of Life: Rethink Your Business toTransform Today’s Challenges Into Tomorrow’s Profits一书。秦岭译。Diana Rivenburgh于2014 年登记版权。该书由位于纽约的美国国际管理协会下属的AMACOM出版。

　　该书英文版可通过新加坡的McGraw-Hill Education（亚洲）获取。