2007年中国企业的领导者正站在三条道路的交叉点上，这三条道路，代表了三项重要的管理原则。他们努力奋斗，想取得更大的成功，就必须继续遵循这三项原则，从中获取更多的力量。

　　这三项原则涵盖了2007年的十大管理实践：

　　一、领导员工：了解他们的思想和心理。

　　二、全球营销：赢得大小战役。

　　三、管理合作伙伴：将供应商和社区视为公司的一部分。

　　领导者的工作成效如何，在很大程度上取决于他如何实践这三项原则。让我们看看世界领先企业和优秀管理者在这三方面的最佳实践。

　　领导员工：了解他们的思想和心理

　　这一原则包括了今年十大管理实践的2、3、5项：

　　·2. 教练式领导

　　·3.员工心理管理

　　·5.员工敬业度管理

　　这类管理实践的要点是通过了解员工的想法和心理来领导他们。首先，你要确保有合适的员工在合适的位置上。然后，通过教练的方式帮他们除掉前进道路上的障碍。最后，了解他们的想法和心理，创造一个能够让他们留下来并努力做到最好的工作环境。

　　用心理测试找到合适的人

　　对于绝大多数管理者来说，最难回答的问题之一就是：“我怎么管理人？”

　　但这个问题本身就是错的。正确的问题应该是：“我怎么找到合适的人？”

　　管理大师柯林斯（Jim Collins）在他的著作《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中提出了很多重要的管理方法，其中之一就是：“首先，让合适的人上车。”他发现在真正卓越的公司里，愿景和战略并不是领导者首要关注的重点。相反，领导者先要做的是找到合适的人“上车”，并且把不合适的人请下车。他们懂得企业的最终优势在于是否能找到并留住足够多的合适的人。他们明白人不是企业最重要的资产，合适的人才是。

　　但是你如何确保自己找到的是合适的人？为了回答这个问题，很多公司多年来都使用心理测试这个方式，但是从未像现在这样重视过。针对员工的流失率问题，很多公司追踪到招聘流程去分析根本原因，心理测试正好派上用场，帮助它们在应聘者中找到符合公司需要的合适人选。

　　很多组织，例如美国代顿圣芳济会健康中心（Franciscan Health System of Dayton）曾经面临着非常高的员工流失率，最高时达到146%。为了找到解决这个问题的关键，该组织观察发现，工作6－8个月内的员工流失率最高。因此人力资源部的人认为有必要仔细研究一下员工甄选流程，同时多花些投入到心理测试上面。

　　最好的心理测试是能够根据企业需要度身定做的。在上述例子中，他们测量了对他们的员工非常关键的几个领域：认知技能（例如对指示的理解）；行政技能（例如是否具备组织能力）；处理人际关系的技能（例如是否受人欢迎和能否与人合作，是否有同情心是否细心等）；自我激励（例如个人的尊严和对工作的投入）；自我调适（例如可信任度和责任感）。

　　这项投资最终被证明是值得的，它降低了员工流失率，每年给公司节省了30万美元的招聘费用，还提高了员工的整体工作绩效。“更重要的是，病人得到了更周全细心的照料，”人力资源总监舒尔曼（Delores Shuermann）说，“让合适的人进入企业是至关重要的。”

　　从经济、社会和道德三个层面激励员工

　　当需要吸引员工全力工作的时候，金钱的激励是否有用？答案取决于人们复杂的心理。

　　经济激励只是三种重要激励手段中的一种。另外两种则深深根植于心理学—社会性的激励和道德方面的激励。这些深刻的洞见来自于《魔鬼经济学》（Freakonomics）一书。

　　该书给出了一个日间托儿所的案例。日间托儿所希望孩子的父母不要很晚才来接孩子，如果他们很晚才来，托儿所就不能早些关门，这样就会增加托儿所的成本。为了避免父母太晚来接孩子，有些日间托儿所实施了一项新措施：父母如果晚了10分钟，就要接受3美元的罚款。

　　但是这项罚款措施却适得其反—父母们的迟到行为有增无减。

　　为什么会这样？《魔鬼经济学》的作者认为这是因为道德或社会方面的刺激（因为迟到而产生的尴尬或内疚）被经济刺激所取代。3美元的罚款很少，而尴尬或内疚却是比它重要得多的因素。“这个世界没有那么简单，我们不能仅仅用经济刺激的方式来解决问题。”该书的作者说。

　　那么，想想你自己的公司：除了经济激励，你能够提供什么样的社会和道德层面的激励？

　　向伟大的运动教练学习如何对待失败

　　“团队合作是生活的精髓。”赖利（Pat Riley）这样说让人信服，因为他曾带领不同的篮球队赢得职业篮球赛的冠军。很

　　多教练都专注于如何取胜。赖利则不然，他认为团队合作不仅仅要赢得胜利，也要经历失败，还要学会如何很好地面对失败的结果。

　　赖利认为，对于失败的错误反应，就是觉得你是个牺牲品。他在担任洛杉矶湖人队的教练时，队里出现了三名主力队员受伤的大灾难，因此其他队员都认为“我们不可能打赢了”。既然从心里觉得自己赢不了，结果当然是—他们输了。湖人队花了很长一段时间才明白他们当初不应该那么轻易就认定自己非输不可。

　　在赖利所著的《迈向颠峰》（The Winner Within）一书中，他给出了一些如何处理失败结果的建议：接受任何团队都会经历失败这一事实；失败时，把重点放在自律和加强团队纪律上；紧抓住你的主要优势和核心价值不放；要从心理上强大起来，并对你的基本计划深信不疑；最重要的是，坚决不让失败破坏你的生活。“如果做到这些，你在克服失败这件事上就成功了一半。”赖利说。

　　在赖利的带领下，湖人队从灾难性的局面中恢复过来，并赢得了三次冠军。而2006年，赖利又带领着迈阿密热队（Miami Heat）赢得了该队的第一次NBA职业篮球赛冠军。

　　全球营销：赢得大小战役

　　这一原则包含了今年十大管理实践中的以下几项：

　　·1.奥运营销

　　·4.个性化营销

　　·7.整合全球资源

　　·9.建立自主品牌

　　·10.出口品质管理

　　这些最佳实践的重点在于把“中国制造”的思路转变为“为全世界制造”，懂得质量和品牌是相互缠绕的，懂得需要通过大型营销和个性化营销来聚集和瞄准消费者，此外成功的全球化也需要懂得如何复制你公司的DNA，这样你才能在别的市场中建立自己的优势。

　　选择大小战役

　　奥运营销就是品牌营销，它全部跟品牌形象设计品牌管理息息相关。奥运会将会是中国经历的最大规模的营销战。2008年的北京将会成为检验中国的全球营销信心的竞技场。伊利、李宁和联想等企业也会为争夺“营销金牌”而全力竞争，这些企业将全面展示如何使中国的品牌全球化。

　　伊利对于自身的全球化进程信心十足。它的方式是先在中国市场上成为全球化的企业。通过明了如何把符合国际标准的产品卖给中国消费者，它认为自己有能力去赢得全球消费者的青睐。

　　对联想来说，2008年奥运会是它向重要客户—美国大公司显示实力的第一个重大机会，这些美国大公司占据了联想市场的三分之二。

　　对于鞋类生产商李宁来说，在奥运会中出现就像扣动起跑枪的扳机一样。真正的赛跑在于分销，它必须尽力赶上正在昂首前进的阿迪达斯和已经占了先机的耐克。

　　不过，不是所有的营销战都像奥运会那样规模庞大。有些是比较小的—小到每个顾客。在这类情形下个性化营销就派上用场了。

　　个性化营销—或者说根据个体消费者调整营销方式—是一种降低争取顾客的成本、降低与顾客沟通的成本的方法。通常，一家公司要花费收入的约15%去获得新顾客和与现有顾客进行沟通。个性化营销还可以让企业抓住忠诚顾客并使他们更加忠诚。

　　企业如何将营销对象从大众转向个体呢？首先把总体目标从获得新顾客转变为与现有顾客建立关系。然后实时获得顾客不断变化的需要的真实信息，再把信息用于为其定制产品和服务。最后在产品和服务的基础上与顾客进行个性化的沟通。

　　米兰人民银行（Banca Popolare di Milano）就是一个例子，该银行改变了与各分行顾客的互动方式。它联手IBM创建了一个银行业务处理系统，让各个分行的员工都能了解每个客户的具体情况，这样他们就可以进行更多产品的交叉销售。同时，顾客满意度和保留率也得到了提升。

　　你的公司有哪些营销大战，你计划如何打赢？你要怎样抓住每一个顾客？

　　在全球化中复制公司DNA

　　今天中国的全球化领导者必须能够将中国的资源和全球资源协同利用，使之产生更大的合力。

　　整合全球资源的方式多种多样—合并、收购、联盟，以及其他方式的合作关系等。重点在于不仅要知道需要利用哪些资源，还要知道如何最有效地利用这些全球资源。

　　沃尔玛的全球化经验中值得学习的一点就是复制母公司的DNA到别的国家。如果你已经在本地市场证明了自己的能力，那么你就能够把你的某些优势复制到其他地方去。

　　博思艾伦咨询公司（Booz Allen Hamilton）这样描述沃尔玛的DNA：它由四个部分组成—员工、商店、顾客和商业模式。沃尔玛收购了加拿大的伍尔科公司（Woolco）之后，派出一支转型团队（transition team）到那里，让伍尔科的员工熟悉沃尔玛的核心信念和工作方式。然后重新装修了每个商店。对顾客，沃尔玛用它那广为人知的“每日低价”的品牌标语大做宣传。最后，沃尔玛把它的商业模式移植过来—海量的商品种类、出色的客户服务和极高的补货效率。

　　沃尔玛把企业DNA复制到加拿大的做法带来了令人瞩目的效果。该公司的市场份额从22%上升到45%，与此同时，销售费用降低了3.3%。

　　因此，在企业的全球化计划当中，你要认真考虑哪些是企业DNA中的重要部分，然后想想怎样复制它们。

　　完善质量，从“中国制造”到“为世界制造”

　　今年我们先是看到了大量中国制造的玩具被回收，不久后，高含量的化学物质和毒素也在牙膏、服装和果汁等各种中国制造的产品中被发现。

　　这些发现在全球市场敲起了警钟，警钟响彻整个中国制造业。最终引发了中国制造业的觉醒，认识到要从“中国制造”转变为“为世界制造”。

　　要做到转变思想，中国的经理人可以向索尼和三星这样的公司学习经验。以前，它们也遭遇过不被信任的命运。

　　索尼的创始人之一盛田昭夫（Akio Morita）和三星的主席李健熙（Lee Kun-Hee）都有这样的愿景—改变他们的产品形象。

　　盛田说：“我们的公司那时很小，我们也把日本看成一个大市场??但我很清楚我们必须把眼光对准海外市场。我们要改变日本的产品形象。”他的创业伙伴深井大（Masaru Ibuka）在索尼成立之初就针对产品质量立下了一条规矩，把根据客户需求提供高质量的产品和服务放在首要位置。

　　如今，索尼继续用各种创新的方法提高产品质量。它建立了产品质量信息频道（Product Quality Information Channel），如果员工察觉到任何与产品质量有关的问题，他们可以发一个信息到产品质量信息频道网站上去。这个频道会给出解决方案。截止到今年4月，索尼的员工已经累计发送了超过1,000个报告到这个网站。尽管三星能够在韩国建立起品牌，它的品牌在国际市场上却叫不响，因为那个时候它只是被看成一家做贴牌的原始设备制造商（OEM）。由于当时它的产品的缺陷率很高，很多消费者都把三星看成是劣质产品。

　　为了改变消费者对产品的看法，三星将重点从抓数量转移到抓质量，并且在全球建立生产中心，以有效地降低成本、开发全球市场和吸引最优秀的人才。三星还实施六西格玛等各种质量改进方法，并改进生产方式，如实施装配线生产，目的是通过对资源利用的最优化来强化产品质量。

　　今年，三星稳坐全球手机生产商的第二把交椅，紧随诺基亚之后，把摩托罗拉挤出了第二位。

　　虽然这两家公司仍然要面对新的挑战，但是当它们回首过去，应该感谢公司早期对质量和品牌全球化的投入，正是这些投入使得这两家公司的名字成为今天家喻户晓的品牌。

　　管理合作伙伴：将供应商和社区视为公司一部分

　　第三项原则包括了今年十大管理实践的第6、8项：

　　·6.社会责任管理

　　·8.管理供应商

　　企业领导者都认识到，要管理好企业，必须处理好与企业之外的各方的关系。对于中国的经理人来说，有两类重要的外部合作者：一是企业的供应商，二是社区。

　　把供应商管理提升到战略高度

　　当供应商开心了，企业的CFO也就高兴了。

　　这是哈雷戴维森公司（Harley-Davidson）的真实经验。这家摩托车制造商通过改进供应链，每年节省运营费用1.61亿美元。该公司建立了一个专门面向供应商的门户网站，它有近700家零件供应商，其中将近半数的供应商通过该门户网站与公司进行业务联系。这个新的供应商网络不但降低了交易成本，同时还降低了库存水平。管理顾问迪尔纳（Jane Dillner）和维格（Gillian Verga）在一篇文章中写道，“在财务上的反映就是运营支出从占收入的17.7%降低到14.2%。”

　　企业现在越来越指望从他们的采购对象那里寻求降低成本的办法。ASUG/SAP标杆分析（ASUG是SAP公司的美国用户团体—译者注）确定了几项先进的供应管理实践，这几项实践可以被看作未来应用的重要领域，以下是其中的三项：

　　供应商绩效管理—持续评估供应商的绩效，与供应商共享数据，并明确地把这些绩效与未来的谈判联系起来。

　　供应商合作—在设计、预测和订单等领域互相协作。

　　供应商赋能（supplier enablement）—实施信息技术推动供应商通过多个互动渠道与你合作。

　　不妨站在供应商的角度来看，他如何帮助买家？处于领先地位的供应商正在通过了解买家的要求、寻求满足要求的方法来帮助买家达到目标。亚马逊网站就是一个范例。

　　这个网络巨人已经建立起内部供应链系统来管理他们的仓库、运输、入库和出库的货运、需求预测以及库存计划等。“他们在供应链流程的每个步骤上都实现了自动化，而且信息都是实时更新的。”迪尔纳和维格说。

　　“这种战略优势使得他们能够在客户下单后的一分钟内选取最合适的配送中心来取货和运输。通过有效地管理库存和最优化运费支出，他们就能更好地节省成本。更重要的是，这样做让客户很高兴。在下单后的一分钟内，客户就能看到他们的包裹会在什么时候运出、多久能运到，以及这些物品是一起运送还是会被分开运送等等。”

　　善待与公司相关的社会各方

　　最后，领导者还要对企业社会责任的要求做出回应。在很多情况下，企业社会责任不再是“有当然好”，而是成了“必须做”的事情。

　　全球领先企业已经证明，企业承担起社会责任也可以带来利润。The High-Purpose Company一书的作者艾瑞纳（Christine Arena）指出，越来越多的企业承担企业社会责任的目的不只是为了心理感觉良好，还把它当成了长期的公司战略。

　　有些经理人正在这方面起着示范作用。BP中国区总裁德开瑞博士（Dr.Gary Dirks）指出，企业社会责任不仅超出了“慈善”意义，而且解决了更多的有关赚取利润的基本问题。因此，从一开始它就应该是公司的商业模式的一部分，而不是某些“不错的”、以后再考虑加进企业战略的东西。

　　当你出口产品的时候，这一点尤为重要。你可能要考虑把一个“产品目标宣言”加入到“公司目标宣言”中来。著名的冰激凌品牌Ben & Jerry's就有这样一个产品目标宣言，这项宣言显示出公司向生产环保产品方向努力冲刺的决心。

　　表达对社区的友好是另一个趋势。很多公司都为自己所在地的民众教育做出了贡献。

　　不要忘记你自己的员工，他们是你必须重视的社会团体。像The Brother Group这样的公司正通过有薪假期和额外的休息日等措施大力提倡员工保持工作生活的平衡。

　　这又把我们带回到了鼓励员工敬业的这个原点。员工如果为他们所工作的企业感到骄傲，就会成为推动企业发展的动力。

　　今年就要结束了，领导者也是时候检验自己所处的位置了。你遵循这三项原则了吗？

　　作者Jet Magsaysay为本刊顾问，陈桂华译。