继续按老办法做生意可能要不了几年就会葬送你的企业。原因在于，企业今天的战略不能解决长期滥用一种最重要的企业资源这个问题。而大多数企业甚至对此浑然不觉。

    这种关键资产指的是企业所拥有的信息，具体说来，就是关于供应商和顾客的信息、企业的专长产品知识以及树立企业市场个性的运作信息。

    但这种资产的重要性常常被低估。精明的企业正急于探索一个新模式，将信息看作我们这个时代最有价值的资产。Skandia AFS（编者译：士甘迪公司）是斯堪的那维亚半岛上最大的金融服务公司，它设置了一种新的职位：智力资本总裁。他的工作任务包括准备评估知识资产的年度报告。

    Leif Edvinsson（利夫）受命担任这个新职位，他认为：虽然准确地评估信息的价值相当困难，但他并不怎么担心。曾从事过银行和管理工作的利夫觉得，真正重要的是评估相对价值，即信息资产价值是否年年增长。他说：“更重要的是一种持续性，而不是一种历史记录。”

知识资产的界定

    Dow Chemical（编者译：陶氏化学公司）任命了一名知识资产管理总裁，并引进具体的管理流程来测量信息和知识资产的商业价值。这有助经理确定知识在企业中的地位，评价竞争对手的战略和知识资产，将这些资产分门别类并根据这些资产的费用以及给企业带来的收益评估它们，而且还能够指明何处投资才能弥补企业的不足或增强竞争优势。

    衡量这些无形资产时存在的一个问题是，信息种类多多，来自四面八方。更为甚者，有些信息的价值转瞬即逝，有些更为重要，还有一些信息简直毫无价值，除非不断变化的各种事件彻底改变了经营规则。

    信息的真正价值很难一锤敲定，这已是人所共知。即使是信贷银行这些昔日提供风险资本的资产评估行家，都未能得心应手。

    欧洲不动产大崩溃、美国储蓄与信贷危机、墨西哥和俄罗斯的货币灾难、一塌糊涂的金融衍生品交易以及与日俱增的贷款烂帐，这一切银行如坠云雾之中，弄不清借款人的抵押品价值。传统的有形资产如现金、股票和财产可是一向具有稳定的金融价值的。

    但最新的经验告诉这些银行家这些价值会一夜之间面目全非。陌生的新型无形资产，如软件开发商的大脑或直销公司的数据库反倒更可靠。

    包括信息在内的无形资产只有在企业易主时售价远高于其拆卖价值时才能显露出来。比如，雀巢公司（Nestle）八十年代兼并了Rowntree Mackintosh（编者译：罗群公司）。单单KitKat（编者译：奇佳）品牌的巧克力棒就为被兼并公司的资产价值增加了1.6亿美元。这就是市场赋予看似无形、却又实实在在的品牌忠诚的价值，它远远超过了奇佳巧克力棒的实际销售额。

    IBM兼并莲花公司又是另一明证。财务分析家评估莲花的帐面价值为5亿美金，而IBM实际上付出了35亿美元，也就是说，是帐面价值的7倍多。为什么？因为IBM的硬件和莲花的电子邮件、 数据库及文件传送软件结合起来，就能为顾客在国际互联网或其它网络上提供一站到位的采购服务。

    不幸的是，许多公司仍沉迷在资产负债表上的数字中，而且发现很难看得这么远。

    “很少有企业努力评估它们拥有的信息，并进而了解这些信息相对资产负债表上它们如此关心的有形资产孰轻孰重，”BritishEnergy Plc（编者译：英国能源公司）行政总监兼Hawley Committee（编者译：霍利委员会）主席Robert Hawley（霍利）博士说道。霍利委员会是一个致力于评估信息的竞争价值的商业论坛。那些即使在很有限的小小有形资产上都要花费大量心血的企业舍得用同样的细心和关注来重视信息的就更寥寥无几了。

    霍利博士补充道：“造成的后果，轻则在战略理解、规划、预算、管理和控制中缺乏一致性，重则威胁到企业的生存。”

    传统的财务制度只注重物料和劳动力的成本，这是不够的。如今越来越多的企业依靠所谓的“知识工人”利用无形资产生产出可卖价值。即使American Institute of Certified Public Accountants（编者译：美国注册公共会计师协会，简称AICPA）这样的组织也不能对此视而不见。“今天产品的成本构成主要是研发费用、知识资产和各种服务，”AICPA会员、安达信顾问公司（Arthur Andersen）的合伙人 Edmund Jenkins（詹金斯）承认道。

    其他人则做出了更为激进的评估。新罕布什尔州的Amos Tuck Busin ess School（编者译：阿摩斯商学院）教授James Quinn（奎因）认为，“即使在产品占主导地位的制造业环境中，来自知识资产的附加值已高达75%。”

    发达国家的税收服务也陷入这种困境。他们眼睁睁地看着企业利用信息和知识资产蓬勃发展，但这些聪明的公司根本不增加帐面价值，反而把这些资产作为研究和软件开发费或成本一笔冲销。税务机构只能坐看这些公司的收益却不能有所作为。

    海关也面临同样问题。现代通讯技术使得商品和服务可以通过网络或环球网网址进行操作，而且可以在世界上随便一处进行。多数情况下，这些交易都是免税的。评估这种新型业务谁都会头疼。

测定信息价值

    北美第七大银行Canadian Imperial Bank of Commerce（编者译：加拿大帝国商业银行，简称CIBC）已开始计算它的信息价值。

    CIBC将它的信息资源分成三类：人力资本（个人满足顾客需求所需的技能）、结构资本（了解具体市场所需的信息）和顾客资本（银行顾客群的必要数据）。象这种简单的分类使对信息价值的测定变得简单易行，有助于分清主次，也能查明哪些信息无关紧要、哪些对企业生死攸关。

    问题是，许多企业仍没有认清抓住这种“软件”的重要性，仍把搜集信息看作是浪费时间、会导致错误的结论。

    尽管计算信息的金融价值的方法也许过于粗糙，但由来已久。其中最简单的莫过于注意出于投资者本能所要知道的东西：你的股票有无吸引力。

    “股票市场经常比任何常规的资产负债表更能准确地反映企业的价值，”伦敦商学院（The London Business School）的研究员Charles Han dy（汉迪）认为，“企业可以拥有相当于它们资产4到5倍的价值。”

    在企业的主要产品是信息的行业，如报纸、书籍、刊物和邮购清单等，这种行业价值的评估是看消费者愿不愿意买。当今的网上数据库行业早就面临这个问题。

    伦敦Database Capitalisation Consultancy（编者译：数据资产化顾问公司，简称DCC）提供估测企业信息价值的服务，甚至主动买下这些信息并予以经营和管理，或者再回租给企业。DCC的创始人兼行政总监Bernard Woods（伍兹）说道：“价值与利润有内在联系。企业确定信息的价值是因为看到信息能提高利润。”

    他提供了一种评估的基框架。首先挖掘出目前人们重视的信息，判断他们还重视哪些信息以及哪些现有的信息他们不需要。他解释说：“这揭示了企业内部的信息价值结构。”

    然后，评估企业信息投资的回报和该项信息还能带来多少收益的能力，借以测评信息的表现。最后，以外部参数为基准来测定信息的独立市场价值。

    “目前，人们只是口头上接受了信息有价这种观念，”伍兹认为。他的方法就是为了帮助企业把它们的钱放进它们的口中。

    但是，价值不能单用金钱来衡量。European Commission's DG III（ Industry）Strategic Committee（编者译：欧盟委员会DG III（行业）战略委员会）的委员、KPMG合伙人Nigel Horne（霍恩）博士说：“没人找到一个可行的计算信息价值的程式。不过，确有人宣称正在这样做。”用严格的现金标准来衡量信息的价值既不可能，也具有很大的破坏性。

品牌的价值

    最终，企业是要建立起自己的标准去测量其商业信息价值的。当然，股市对企业的评估也偶尔同外部顾问的看法一样，有助于信息价值的测量。但企业必须建立自己的一套测量工具，并学会如何善始善终地加以运用。

    努力评测品牌的价值也能给予我们可贵的指导。可口可乐（Coca-Co la）、Singer（编者译：胜家公司）、Hoover（编者译：胡佛公司）及其它一些消费公司首倡品牌估值，它们想知道与竞争对手相比自己在公众中的形象。到现在，这种做法历经多年，已发展得相当成熟。

    惠普英国公司（Hewlett Packard UK）的通讯总裁Ian Ryder（赖德）的经历非凡，曾从事过电算化、统计和营销。惠普公司总裁聘用他帮助公司评测和提高公司品牌的价值。他说道：“选什么标准真的无所谓。重要的是选择一套能促使你持之以恒地评定信息价值和表现的标准。”

    他相信，核心在于“这些无形资产（象信息或品牌忠诚）如何增加价值。”对信息价值的估测很少能做到客观，不过只要企业开始采用共同的标准就好办了。有迹象表明，一些结成联盟共御同一竞争对手的合伙企业正在悄悄这样做，尤其是信息技术供应商和消费品企业。

    也许，最能证明企业赋予品牌金融价值的是它们收购其它企业所支付的一切。“如今显而易见的是，并购企业为无形资产付出的更多了，而对有形资产付出的却少了，”Raymond Perrier（佩里尔）说道。他是世界最大的品牌估值公司Interbrand（编者译：英特兰公司）的品牌估值总裁。

    最近几年关于如何估测信息技术投资价值的文章层出不穷。这种热点分散了企业管理层的注意力，使他们不能集中精力开发长期的信息资源。信息才是真正的资产。信息技术只是为了帮助创造和存储这种资源，并提供利用这种资源的途径。

    麻省理工学院（The Massachussetts Institute of Technology）的 Erik Brynjolfsson（埃里克）和Lorin Hitt（希特）正在从事的工作也证实，信息技术投资是成功的前提。但企业也要改变加工和处理信息的方式才能看到成功的曙光。他们的这些发现是建立在对跨国公司的广泛调查基础上的，表明信息技术的运用同企业生产率有着密切的对应关系。

    埃里克认为：“我们的分析表明，为了充分享用信息技术的益处，在企业相应投资很重要。”

机遇与变革

    努力开发信息资源时，有的企业采用了更广义的“商业价值”概念，指导安排管理和投资的优先顺序。这种方式主要有如下三个主要的信息资源问题：

    这些信息一下全部消失，我们的企业会怎样？

    关键信息增加一倍，我们的企业又会如何？

    一天之后信息价值会怎么变？一周或一年之后呢？

    已经有一些评估商业价值的方法。其一是测算痛失商业机会的的成本或加以利用的好处。可以长期保留这些评估记录，以帮助测度未来的威胁和机会。

    另一招就是测量使用信息后企业的变化。比如说：业务流程重组即是把信息同业务流程结合起来，进而强化了流程。前Pacific Bell（编者译：太平洋电话公司）的流程重组大师Thormas Housel（豪泽尔）与俄国数学家Valery Kanevsky（瓦列里）共同合作创造了一种方法，可以衡量信息使某一业务流程增值，不论这一流程是财会、生产，还是营销抑或订货。惠普公司采纳了这种方法，称这一方法为“业务流程审计。”

    信息促进了企业效率和生产率的提高，对此必须妥善经营、悉心培育、精心保护，尤其要加以充分利用。明摆着，如果不予重视或者无法利用，信息的价值就会大打折扣。

    有两个因素决定了信息的价值。首先，它是一种对企业的市场总价值至为关键且银行可承兑的资源。再则，它也是商业价值的一种体现。把信息作为资产来经营至为关键，应要求企业最高层马上予以认真对待。对信息价值的测量也要求使用一贯的标准。

    一旦犯错，同严重滥用其它资产一样，都将使企业付出沉重的代价。因此，说它对企业生死攸关一点也不为过。

    原文摘自Information Strategy杂志，1997年2月号。 Information Strategy杂志社（London SWIY 4LR）1997年登记版权。连青松译。