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如何卓有成效地做产品研发?(第1页)

时间:2016-10-08 07:28:06 来源:品牌建设 阅读量: 作者:ob品牌咨询

  产品的创意从何得来?要根据什么标准筛选最终进入实际研发的创意?要采用怎样的研发流程,确保产品具有独特卖点并加快上市速度?要采取什么措施或方法激励研企业品牌设计发人才?

  面对这些难题,中国出口导向型制造商如何成功突围?且听移动电源、激光医疗、环保包装等产品领域三位企业高管的经验之谈。他们是罗马仕科技公司总经理雷桂斌,红球通科技公司董事总经理罗明光,以及树业环保公司运营总监吴怀生。 互动话题:产品研发的关键要素是什么?

  创意从何得来?

  世界经理人:在你公司,产品的创意从何得来?

  雷桂斌:我们做移动电源,这是原来所做产业的延伸,我之前做了十年的笔记本电池代工。2011年我们发现笔记本电池这个市场已经走下坡路,我们的发展也遇到天花板瓶颈,我们就想到底要转型做什么产品?

  我们就做了充分的市场调研,从离我们最近的产品着手,发现智能手机的市场在慢慢往上爬。移动电源要解决智能手机耗电过大的问题,我们看好这个产品未来的增长性,而且它是我们电池延伸最近的产品。所以我们就进入这个产品领域。

  罗明光:我从事家用音响、数码产品等消费类电子行业已经有十几年。2009年,我的激光医疗产品的第一次启发,来自于一个德国老客户。一次这个患有严重风湿病的客户,拄着拐杖来香港看我。他说到,来香港前一天,他发病几乎无法走路,然后去医院接受了30分钟的激光医疗产品照射服务,很快就可以下地走路。他对我说,你是搞电子的,也学过医,有没有可能做这个东西?

  我查看了世界上很多地方,这类产品在市场上是真空的。比如我从美国食品药品监督管理局查过,类似的产品一台都没有。这个产品可以被定位为礼品类、消费类、医疗类多个领域。我觉得市场空间很大。再加上那时候消费类电子行业出现颓势,我就下决心转型做激光医疗产品。

  吴怀生:我们公司做的是以环保材料延伸到包装等一系列产品,现在主要的产品是环保购物袋。我们做这一行已经19年了。客户主要来自欧洲,欧洲的环保意识比较早,在沃尔玛、特易购等大型超市,都有专用的环保购物袋。

  我们与客户的合作比较稳定,从前年开始从OEM转到ODM自主研发,成立了研发中心,同时和中国最强的工业设计公司之一——中国工业设计中心进行战略合作。从纵向看,我们的产品创意来自客户和市场的反馈;从横向看,我们和战略合作伙伴一起进行研发的脑力风暴,寻找产品的创意。

  世界经理人:你公司根据什么标准,筛选最终进入实际研发的创意?

  罗明光:我们研发的生物激光医疗产品,主要由主机和探头组成,一个主机可以连接不同的探头,实现不同疾病的治疗功效。我们根据针对性和适用性,考虑不同探头的形状设计。

  我们本来想选择流经血管最多、人体系统最集中的身体部位,也就是腋窝,作为探头放置和照射治疗的地方——这样治疗效果会最好——但是很难把探头固定在那里。后来我们选择了流经血管和系统第二多的耳蜗,这样,随时随地把探头插入耳朵进行治疗,别人也不会觉得奇怪。而且,探头上专门设计了一个透气孔,戴在耳朵上,照样能听见别人说话,很方便。

  我常常向研发人员灌输一个观念:许多公司搞研发很注重降低成本,但是成本在我们这里不是问题,我要的是可靠性。比如主机上这个按钮,能按多少次,寿命有多长,这是我关心的。

  吴怀生:我们的产品研发提案能否通过审核,主要依据三个标准。第一,这个产品的全部能耗如何?能耗是我们作为环保企业的核心指标,包括使用材料的能耗,包括功能工时的使用,包括生产过程中使用的其他资源,我们把能耗摆在第一位。

  第二,产品功能的扩展性。这个产品仅仅是购物袋呢,还是还有其他功能?比如我们研发的一款可回 收购物袋,除了具有购物袋的功能,它还可以被展开用作地垫,也就是一物多用。

  第三,这个产品是否能够为我们在市场上形成一种区隔?也就是说,采用我们的创意,突出我们独特的销售主张,能否在市场上树立起“我有你没有”这样一种市场区隔的形象? 罗马仕科技公司总经理雷桂斌

  雷桂斌:我们认为一个好的产品,除了功能好之外,好的造型或外形应该是最基础的。比如某款产品,工业设计我们就做了三十种,优选出具有不同代表性的三种,然后通过市场调研,投票选出最棒的一种。这最好的一种,要具有很好的卖点,就是外观、功能和可靠性。

  具体来讲,第一是简约,不断做减法,把一些没用、多余的功能全部砍掉。第二是结构,要考虑到每个产品的使用人群,以增加其耐用性。第三是可靠性。我们是通过工业设计降低成本,把节省下来的钱用在提升材料上,使整个产品显得很高档。

  流程保障,制度激励

  世界经理人:你公司采用怎样的产品研发流程?

  吴怀生:我们的开发流程基本上是这样的:我们根据公司年度计划,结合当前市场上的需求和公司的优质资源,下达一个开发任务书给研发部;开发任务书一发来以后,我们整个研发团队就进入一个市场调研及反馈的阶段,根据老客户的反映,以及我们在市场上的一些实地调查结果,做成产品研发提案;这次产品研发提案一旦通过,就是通过了初审,初审完了以后,我们再进行实际上的执行,形成一系列的产品,然后再来第二次产品的复审,复审通过后就可以量产并面市。

  实际上,在整个研发流程中,能耗、功能扩展性和市场区隔的标准,都是要经常考虑到的。

  雷桂斌:我们是先做市场调查,然后做工业设计、功能设计,接着做可靠性实现。

  在选材上,我们也花了很多功夫。我们会考虑供应链体系,我们会选用最容易买到的、用量最大的物料,这样就有成本的规模效应,从而加快产品的周转率。我们现在快到什么程度呢?昨天晚上投料的产品,今天中午还在生产线,下午就发走了。这样,我们可以做到零库存。

  罗明光:我决定转型做激光医疗产品之后,就通过考察学习和咨询专业人士,并且去日本购买了镭射管,终于研发出一个原型产品。

  由于我们把目标市场定位为欧盟市场,对我们非常重要的就是欧盟CE认证。经过付出许多努力,比如在认证的过程中,我们应认证要求,做了很多临床试验,我们终于拿到了产品在医院使用的认证,接着又拿到了民用认证,这是全世界同类产品第一个拿到民用的欧盟CE认证,相当于拿到了欧盟市场的敲门砖。

  世界经理人:这样的研发流程如何加快新品上市的速度?

  雷桂斌:我们公司第一批产品从创意到正式上市,用了两年多时间,时间不短。我们的产品理念是,用国际一线品牌的制造水准,卖的国内山寨水平的价格,而且要卖很多的量。

  所以在研发过程中我们抵御住了许多诱惑,比如第一年拿了样品去参展的时候,就有行业巨头想让我们为它们贴牌生产,我们都拒绝了,因为我们绝对要做自己的品牌。如果选择了贴牌生产,我们的产品早就上市了,但品牌不是我们的。

  我们坚持了两年多,对产品研发的各个细节严格要求,把产品做到极致,最后做成了这批产品。现在火爆的市场销售证明我们是对的。在此基础上,我们通过相应的管理软件系统来加速研发流程,产品从创意到上市的速度,也从两年多缩短为半年。

  罗明光:我们现在能掌握整个研发流程的时间是2个月左右,硬件、软件和模具同时进行,2个月左产品包装设计右产品就可以做出来。

  吴怀生:我们有年度计划,确保公司每年能够推出一定数量的新产品。在这个过程中,我们的研发中心和战略合作伙伴的横向沟通速度比较快,这种沟通综合了两家合作伙伴的能量,有助加快研发流程速度。

  我们平均每个季度都有新技术或新品储备,但要不要推向市场,还要视情况来定。如果我们在市场上现有的产品卖得很好,再经常推出新品,那也是一种浪费。

  世界经理人:这样的研发流程如何确保产品具有独特卖点? 红球通科技公司董事总经理罗明光

  罗明光:对我们的产品来说,治疗不同疾病,需要不同的激光功率,需要不同的探头,而主机可能就一样,不容易被复制的是探头,主机反而容易被复制。

  为了确保产品具有独特卖点,保持持续的竞争优势,我们每年必须推出5-6个新探头。实际上,我们最大的卖点是没有竞争对手,而且每个探头都有独特的功能。

  吴怀生:我们在研发流程中贯穿了能耗表现、功能扩展性和市场区隔这三个标准,就相应地形成了我们的独特卖点。不管是材料,还是加工,如果能耗能降低,竞争力就会突显出来。

  功能扩展性是一物多用,如果客人购买其他的普通购物袋,那他还要考虑买地垫,还要考虑其他的功能。一个是材料、工艺,一个是对客人来说的功能、需求,一个内,一个外,两者叠加在一起,就形成了我们的独特卖点。

  能耗表现对我们来说非常重要,我们是环保事业的企业,要承担起环保的责任,环保的理念贯穿我们企业经营管理的方方面面。这也是我们的独特卖点。

  雷桂斌:我们把研发周期时间从2年多缩短为半年,只是把所有的研发工作做得更紧凑,而不是减少工作内容。

  我们采用专门的管理软件系统对研发流程进行管理,提高了研发团队的专业性,通过率要比原来高几倍。同时把时间安排得更紧凑。

  我们在研发过程中,灌输“用户体验第一”、简约、结构优化、可靠性等理念和因素。比如,我们率先把充电线从行业普遍的1米多长,缩短为50公分。同行们讥笑我们是偷工减料,其实他们并不知道,我们这样做,是为了用户体验,50公分的充电线,要比1米多的携带更方便,充电效率更高。结果不到一年,这个长度成为行业的标准配置。

  世界经理人:你公司采取了哪些措施或方法激励研发人员?

  吴怀生:我们的开发任务书里确定了具体的研发任务和目标,研发人员一旦完成这些任务,达到这些目标,我们公司就会给予他们经济奖励。第二个措施就是成果分享,就是从新品上市第一年实现的利润中,拿出一部分奖励给该新品的研发团队。

  雷桂斌:我们采用“分成制”来激励研发人员。例如,你是这个领域很资深的产品经理,我会把一个团队交给你带,等于你承包了这个团队,你们研发的产品上市后,你们可以从销售收入中提取一部分利润,你和公司是分成制的关系。

  可以说,这个项目已经是你的项目,不完全是公司项目了,只是你借用公司的平台把产品研发出来,放在公司的平台上卖,最终结果是你和公司利润分成。这个积极性,是从过去的监督制变成主动制,因为你承包了。我们用这种方法去吸引行业内顶尖的产品团队加入我们,我们给他们提供平台,提供钱。

  罗明光:我们对研发人员的激励是很人性化的。一般我的想法不是说给高工资,而是免费给股份,他们都是公司的股东,这样才能留住他们的心。

  应对未来挑战

  世界经理人:2020年是中国全面深化改革的成果验收年。全面深化改革将对企业经济活动产生重大影响。在你看来,从现在到2020年国内市场将发生怎样的重大变化?这些变化将如何影响你公司的产品研发?

  雷桂斌:电子商务对我们整个行业的影响是最大的。过去做产品,是以产品的差价作为利润来源。未来,硬件可能是以成本价卖给你,更多是透过增值服务来获利。

  中国制造业将是大者越大,小者越小,生存空间压缩。国内市场对产品的要求会越来越高。过去消费者买东西主要看价格,现在不但看价格,还要看品质。光便宜不行,你要又便宜又好,才是老百姓最喜欢的。电子商务进一步加快了这种变化。

  罗明光:昨天焦点访谈节目说,国家开始在民用医疗保健设备的市场展开严打,而且向社会公开了投诉电话。我很受鼓舞,这对我们的产品进入国内市场是好事。 树业环保公司运营总监吴怀生

  吴怀生:虽然我们国家早就提出“限塑”,但是现在看效果怎么样?国内消费者对环保购物袋的理解和使用,远远不如欧洲。我期望未来几年里,我们政府加大力度对市场和消费习惯进行引导,毕竟,环保是大家的事情。

  由于国内还没有出 台环保购物袋的标准,我们公司也在为此努力,以应对国内市场的变化。一流的企业做标准,二流的企业做品牌,三流的企业做品质。

  世界经理人:你认为,从现在到2020年国际市场将发生怎样的重大变化?这样的变化给你公司的产品研发带来的最大挑战是什么?你公司将如何应对?

  罗明光:现在欧盟对中国医疗设备出口到欧盟市场收得很近,不是因为中国产品质量,而是因为要保护它们自己的企业。比如说CE发证机构减少,中国企业越来越难拿到认证,从而影响出口;认证审核要求更高,比如风险评估。这些对我们有技术含量、有前景的产品是紧箍咒。

  目前飞利浦是我们的唯一对手,而且它是一个产品只有一个功能,而我们是一款产品多个探头多个功能。从另外一个角度看,飞利浦又不是我们的竞争对手,而是我们可以引用的例子,更好地建立我们与客户之间的信任。

  吴怀生:今后几年,如果没有战争的影响,国际市场也在慢慢地恢复。从我们这个行业来说,大的变化可能不会有,因为我们这个行业是微利行业、成熟行业,形成了固定的消费需求。虽然有新兴国家的市场,但它们国内的市场变化跟我们国家是一样的。面对这样的状况,我们要利用我们公司的优势资源,充分扩展我们公司产业链的协调性和资源的综合利用性。

  雷桂斌:移动电源是这两年才兴起的产品品类。我们预测未来几年它也会经历电子产品的相同的产品生命周期,进入一个销量衰减期,或者在某个技术革新之后,会加速它的生命周期。例如,手机的电量越来越大,待机时间越来越长,那么这个产品可能就消亡了。

  我们现在更看重的是做产品的理念。移动电源这个产品,在我们的规划只是一个过客而已。我们没有把这个产品放得非常大,我们会把做产品的理念和精神放大。我们会以这个平台不断地去打造不同时期的热 卖产品。

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