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叱咤中国商界的十大封面人物(第1页)

时间：2016-10-08 07:28:02 来源：品牌建设 阅读量： 作者：ob品牌咨询

国际化、全球化是当今企业非常关注的话题。《世界经理人文摘》10周年纪念专辑第三部分将围绕全球化经营这个话题，邀请本刊过去报道过的10大封面人物分享他们的真知灼见。

我们从过去10年报道过的100多位封面人物中，根据全球竞争力、对企业成长的影响力、行业分布、区域布局等因素初步选出20位候选人，再经过世界经理人网站广大用户群根据同样的标准进行投票评选。

这10大封面人物按姓氏的拼音顺序依次排列如下：

奥田硕：丰田汽车公司原总裁、现任主席

Michael Porter：战略管理大师、哈佛商学院教授

Michael Dell：戴尔计算机有限公司行政总裁

杜家滨：思科系统公司副总裁兼思科中国公司总裁

何享健：美的集团总裁

刘积仁：东软集团董事长

孙振耀：惠普（中国）公司总裁

王建民：通用电气（中国）公司原董事长兼行政总裁、现任通用电气公司中国战略总监

王永庆：台塑集团董事长

张瑞敏：海尔集团首席执行官

十大封面人物中，既有全球公司的最高决策者，也有跨国公司在中国业务的领导人；既有战略领域的著名专家，也有战略的实践者。他们通过自己的管理思想和经营实践对中国企业界的经理人产生了深远的影响。值得指出的是，丰田汽车公司的奥田硕与通用电气的王建民，虽然岗位有所变化，但我们相信，他们在各自公司中所做出的努力，以及他们所在公司的全球化经营谋略，同样会给读者带来增加值。因此，我们也把他们的继任者一起推介给大家。

奥田硕与张富士夫：塑造“丰田之道”

2001年初，丰田汽车公司遍布25个国家和地区的21万名员工每人都拿到一本叫作《2001丰田之道》的小册子。 “‘丰田之道’汇集了丰田公司的一整套共同价值观、信念和经营方法，旨在指导公司日益蓬勃的全球化经营活动，”该公司现任总裁张富士夫说道。 “丰田之道”首先意味着变革之道，折射出丰田公司的变革精神，在丰田被称为“变革DNA”。而仅仅在7年前，丰田人甚至讳言变革。把变革植入丰田DNA的，是公司前总裁、现任主席奥田硕。他1993年成为这家日本最大汽车制造商的总裁时，是公司十几年来第一位非丰田家族的公司掌舵人。或许正是这种身份成为他大刀阔斧实施一个5年改革计划的优势。

奥田入主丰田，可谓临危授命。那时公司的市场正被竞争对手蚕食，销售增长缓慢。长期在海外工作的他敏锐地意识到，丰田将面临多么残酷的全球竞争。于是，把丰田改造成真正的全品牌形象设计球化公司，成为他的首要目标。为了这个目标，他不惜跨越“禁区”，打破在日本被奉为“神话”的终身雇佣制，革除丰田的官僚作风和低效率等“大企业病”。

在奥田的领导下，丰田开始从一个只是在不同国家运作的多国公司，转变成一个真正的全球化公司。公司所有战略都围绕全球化经营来制订和实施。

秉承“持续改进”的丰田哲学，张富士夫把继续推进公司全球化，作为他的四大战略举措之一。他的主要挑战是如何把丰田的企业文化传播到并植根于来自不同国家、不同背景、不同价值观，具有高度多样性的广大员工之中。

“我们正在发展出一种杂交的管理方式，把日本传统和西方传统中的优秀因素整合到一起，同时避免这两种传统的弊端，”他说道。

这种方式似乎已经发挥了作用。2001财政年度，丰田公司取得了1,060亿美元的销售收入净额，纯利润实现54亿美元，继续保持发展的势头。销售总额中，1/3来自日本市场，1/3来自北美市场，而欧洲和其它地区也贡献了1/3，继续呈现“均衡全球化”的态势。

Michael Porter：战略的强盛生命力

战略始于Michael Porter。其实并非如此，只不过是众多的行政总裁、咨询专家乃至商学院学生，都把“公司战略”同Porter联系在一起。中国的高级经理人也不例外，其中有一些广受尊敬的高级经理人，也和他们的全球竞争对手一样，遵循着Porter的战略模式。他最受广泛认可的一个概念，原本是针对美国国内行业的，但对全球化经营也具有巨大的应用价值。这个概念就是用于行业分析的“五力量”模型：一个公司在任何时候都受到五种力量的制约，这五种力量分别来自购买者、销售者、竞争对手、行业的潜在进入者以及替代产品或服务。

Porter强调，这五种竞争力量对于全球化经营的企业照样存在，只不过分析时要包括外国的竞争对手、更多的潜在进入者以及更多的替代品。他说：“最成功的全球战略，一定是建立在清楚地了解这些市场力量的基础之上。”

全球战略还取决于公司处在行业生命周期的阶段。例如，虽然中国许多行业还处在高速增长的阶段，但仍然有一些竞争十分激烈或者发展趋于饱和的行业，它们的增长已经变得缓慢起来。

Porter把这种增长缓慢的阶段称为“产业成熟阶段”。对于处在这个阶段的公司，Porter的建议之一，就是进入国际市场。他说道：“一个公司能够通过在国际市场上竞争来回避行业成熟阶段，在国际市场上，该行业更加结构化，更有利于竞争。”

虽然这些“经营良方”使Porter广受欢迎，他还是遭到一些批评。一些人对他的方法不以为然。一个普遍的批评就是，当行业之间的界限变得模糊不清时，Porter的行业分析模型就会变得毫无意义。例如，今天的计算机业、通信业、软件业、娱乐业和出版业，就出现相互融合，界限不清的情况。

一些批评家也指出，Porter的模型是对竞争战略的分析，对于合作性的战略基本上没有发挥的余地。

最新的一种批评认为，Porter的方法已经不能很好地适用于旨在创造新市场和飞速增长的新经济。毕竟，当一切都在飞速变化的时候，谁还需要战略？

对此，Porter强调指出，世界上最成功的技术公司，如戴尔、英特尔和思科，“对自己需要做什么以及如何做，都是成竹在胸”。因此，成功也许部分地依靠运气和直觉，但一个公司能够出乎绝大多数经理人的意料，更好地控制自己的命运。这就需要战略。

最使Porter担心的是，许多行政总裁实际上已经抛弃了战略。他们会说，他们当然有战略。但是在他们当中许多人看来（包括中国的行政总裁），“战略”只不过是以更低的成本、更高的质量和更快的速度去生产产品。这不是战略，充其量是在企业运作上变得优秀。

他指出，日本公司曾经存在的问题，就是因为它们太着迷于提高运作的效率。这种做法并不会带来持久的竞争优势，持久的竞争优势要靠战略去创建。

战略首先要解决企业创造价值的不同主张问题，战略的重要作用在于找出公司能够独树一帜的领域。战略归根结底，就是做选择。Michael Dell：打造全球供应链管理优势

Michael Dell最近的心情不错。根据IDC的统计显示，它在全球个人电脑市场上的市场份额由2000年同期的11.7%上升至2001第四季度的14.1%。笔记本电脑的销售份额也疾风猛进。

戴尔公司以在线直销为世人瞩目，人们都知道其产品价廉物美。但成功背后真正的原因却往往被人忽视：卓有成效的产品供应链以及零库存的经营模式导致成本的降低。

戴尔公司的主要材料配件供应商共有50家，占总采购额的95%以上。要在全球化市场中确保信息的畅通和及时交货，戴尔要求本地的主要供应商在戴尔生产厂附近设立零配件集散基地，方便产品的及时运抵。

同时，公司和这些供应商之间以企业外部网相连，建立了一个供应商门户网站valuechain.dell.com，后台采用i2供应链管理系统。客户的定单情况每两个小时更新一次，供应商可以通过定制的页面看到戴尔工厂的需求和库存信息，需要的话会立即供货。

系统还可以根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有9成以上的采购和订单处理是在网上完成，高效率的物流配送使戴尔存货周期为5天，竞争对手是30-45天，在PC配件价格变化剧烈、利润日趋微薄的今天，这自然产生了巨大的价格优势。

不难看出，在全球化浪潮中，企业竞争的格局正在发生变化，以前是企业之间的竞争，现在已经变为供应链之间的竞争。戴尔正在以各工厂为基础实施供应链管理系统的基础上，逐步转向全球范围的综合供应链管理。这样一来，各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效整合，资源配置将更趋合理和高效，成为反应敏捷的巨人。

杜家滨：靠互联网提升全球竞争力

过去的两年无论是思科公司还是杜家滨本人都颇有收获。在互联网高峰期，思科市值曾高达3,000多亿美元，在全球仅次于微软和通用电气。

由于思科在中国市场的良好发展，公司在华业务已跃升为亚太地区业务的核心之一，2001年5月，杜家滨升任思科系统公司副总裁，同时继续担任思科系统（中国）网络技术有限公司总裁。到去年底，思科在全球通信设备市场占有率进入前5强。

互联网革命将全球所有企业卷入全球化浪潮之中。在由互联网驱动的新经济中，越来越多的公司都将以互联网为核心来运作公司主要的业务。利用互联网提高生产效率，增加收入，降低成本，增强员工素质，直至创新商业模式，是全球企业在互联网经济时代的共同需求，也是不可逆转的必然趋势。

思科所宣传的“互联网就是生产力”理念，在思科公司自身得到了成功的实践。杜家滨介绍，在2001财年中，由于将互联网商务解决方案与客户服务、优化生产力、供应链管理以及E-Learning结合在一起，思科获得了约17亿美元的生产力。所有这些成绩都是通过运用基于互联网的应用软件，增加现有应用软件的功能，优化其处理过程，提高客户、合作伙伴和内部员工对互联网的应用水平而取得的。目前思科公司对客户服务、员工管理、协作伙伴和供应链管理等4方面有90%以上都是通过互联网完成，大大降低了成本并提高了效率。杜家滨认为，要使互联网成为创建全球竞争优势的武器，光有硬件的框架远远不够。决策层需要从战略的高度来规划企业架构和人员配备，适应新的工作方式是对各级员工的一大挑战。为此决策层应该制定相应的措施，转变员工的态度和认识，并进行各种形式的培训，改变其工作和生活方式。

何享健：立足大陆，辐射全球

美的是传统企业成功转型的典型代表。2001年集团的总销售收入为143亿元人民币，同比增长36%，连续5年收入增幅为20%以上。在总结过去成功的经验时，何享健觉得有3点至关重要：一是产权改革的成功，二是1997年开始的事业部改革，三是正确的国际化战略。

何享健对国际化有独到的理解。他认为国际化是大势所趋，但企业应该根据自己的特点来制定战略，不能盲目跟风。2001年美的出口2亿美元，增长为60%，但公司一直没有在海外建立生产基地。何享健认为中国特别是珠三角地区，是全球制造业尤其是家电制造业最有优势的地方，在境外建立生产基地，还不如充分用好手上已有的资源，走“中国生产、服务全球”的道路。

目前，美的建立起遍布世界5大洲80多个国家和地区的全球营销网络，并在欧、美、日等地设立了海外分支机构，将信息和服务的触角伸向世界各地。

美的在国际化进程中，采用收购兼并策略时，首先是锁定核心技术，从更高层次赚取利润。1998年，美的收购东芝万家乐，成为国内惟一一家拥有空调核心能力的空调厂商。2001年底美的接受了三洋公司微波核心部件磁控管技术和设备的转让，再次成为国内的第一。有了核心技术，就能轻松突破国际市场的技术壁垒，并获取最大的利润。

中国彩电行业过分追求增长率、市场占有率、市场排位，这种好大喜功的心态所导致的悲剧，给何享健很大的启示。他说，美的要以盈利为根本，控制发展规模和节奏，公司计划将2002年的增长速度控制在10%左右。

刘积仁：紧锣密布，蓄势待发

2001年是东软不平凡的一年。首先，公司放弃了大名鼎鼎的“东大阿尔派”，更名为“东软”，将过去的上市公司、网络公司、中间件公司、信息学院等统一到东软品牌旗下。同时，公司宣布从“应用软件提供商”向“解决方案提供商”全面转型。

紧接着，公司有和CA公司展开战略合作，共同成立合资企业。这一系列变革举措说明，东软集团已经吹响了全面迎接国际化挑战的号角。

东软的国际化战略大致可分为三大方面：一是在日本、美国等地建立分公司。目前选择日本作为突破口，东软日本公司70%员工都是日本人，由他们提供顾问和咨询，将项目拿到国内来做，以期在另一个市场提升东软的价值。

二是吸引国际人才到国内工作，目前东软有来自美国、日本和以色列等国家的20多位外籍人士。三是和跨国企业合作，尤其是和业务范围互补的公司结成合作伙伴，甚至吸引他们成为东软的股东共同发展，与CA公司的合作就是这样的例子。刘积仁深知中国软件和世界大腕之间的差距。中国的软件行业过去一直在国内打拼，技术开发能力得到了世界的广泛认可，但产业的形象一直没有建立起来，没有一个世界级的品牌。这是非常可惜的。但品牌的创立需要一个漫长的过程。刘积仁认为，印度走过的“站在巨人肩上发展品牌”的道路，对中国的软件产业有很好的借鉴意义。

印度将自己定位为“软件制造大国”，经过10几年的发展，已经成为美国软件产业必不可少的资源，当然就成为了世界信息技术产业的一部分。中国的软件产业，同样可以利用自身人才和成本的优势，通过和巨人合作，逐渐建立自己的品牌和形象。看得出，“做中国微软”的梦想在刘积仁心中一直挥之不去。

孙振耀：“全面客户体验”赢得全球竞争

惠普在2001年实现了452亿美元的销售收入，并且全年依然赢利。同期，中国惠普的收入达12亿美元，连续5年实现了20%的平均增长率。个人电脑服务器市场份额连续8年保持第一。在目前IT业的寒冬中，能取得如此出色的业绩。中国惠普总裁孙振耀认为，这是对“体验经济”商业模式的正确理解和成功实施的结果。

惠普行政总裁Carly Fiorina在1999年加入惠普后针对全球化市场提出了“电子化服务”的对策，即创造一个利用网络提供服务的科技型生态系统。通过该系统，购买惠普任何产品的客户不管身在何处，都能通过统一的前端获得支持。惠普将为客户创造“全面的体验”。孙振耀介绍说，围绕体验经济的思想，2001年，惠普对自己的发展战略及组织架构进行了大胆的规划和革新。中国惠普在2001年组织了8大区域总部，改变了以往以产品为核心的模式，组织结构分为前端和后端。由前端统一面对商业客户和个人消费者，后端则为4个产品研发中心，提供更专业的服务。利用前后端在横向和纵向的合作，给客户提供更好的服务，使客户享受到最佳的体验。孙振耀感慨地说，惠普一贯以产品为核心设计组织的，如今转向以客户为主，这是他在惠普20年最大的一次改变。

体验经济的正确实施增强了惠普的全球竞争能力，中国惠普不仅在销售和利润上稳步上升，客户忠诚度和满意度都大为改观。孙振耀说，过去的一年只是对体验经济的一个尝试。在新的一年中，惠普将一如既往坚持实施体验经济战略，将体验经济进行到底。

孙礼达和王建民：向中国市场挺进

1,300亿美元的年销售收入，4,000多亿美元的公司市值，20个世界级的业务集团，在全球100多个国家聘用31万多名员工，20多年连续保持两位数的增长速度，并立志把这个速度延续至下一个20年……

这是一列规模宏大但又在风驰电掣的列车。它就是通用电气公司。现在，它开始骤然提速向中国这个巨大市场挺进。一反通用电气“没有亚洲战略，甚至没有中国战略”的教条，它在中国这个被称为“复杂”的市场上，安置了两颗重要棋子：任命塑料集团大中华区总裁孙礼达（Steve Schneider）接替王建民担任通用电气（中国）有限公司董事长兼行政总裁，作为公司在中国的总代表领导公司在华业务活动。同时，公司又将他升任为公司副总裁，直接向公司董事长兼行政总裁Jeffrey Immelt汇报。张瑞敏指出，整合全球资源实现国际化，就是实现设计的全球化、采购的全球化、制造的全球化、营销的全球化和资金运作的全球化。

海尔现在国外有8个设计中心，主要是在美国、欧洲、澳大利亚、日本、韩国，大多是在发达国家。在采购方面，海尔通过互联网在全球范围内进行网上招标、网上采购，从而可以采购到最有利的资源。同时通过这种集中采购，寻求到最好的分供方，如日本的新日铁、韩国的浦项、中国的上海宝钢、德国的克鲁伯、美国的爱默生公司等，建立战略联盟关系，一起进行产品的前端设计。

在制造的全球化方面，海尔在海外建立了13个工厂，其中在美国和巴基斯坦各有一个工业园，以最快的速度给客户提供满足其需求的产品。张瑞敏认为，在国际市场上实现品牌本土化，就像海尔在美国实施的当地设计、当地制造、当地销售的“三位一体”战略。海尔在海外建厂的原则是“先有市场，后建工厂”，当海尔产品出口数量超过建立一个工厂的盈亏平衡点时才设厂。在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是29万台，海尔在美国销售量达到40万台的时候，才确定要建厂。这是因为在美国建厂成本比较高，如果没有市场就建立工厂，则十分危险。

从本土化再上升一步，就是在网络经济时代，竞争对手间不是一种你死我活的竞争关系，而变成竞争合作的关系。

&n上海样本设计bsp; 张瑞敏分析道，在互联网时代，企业生存的关键就是速度。海尔与对手建立竞合关系，就是和他们一起获得市场竞争所需要的速度。这个速度应该达到电子商务所要求的速度。目前，海尔已和爱立信、LG等公司建立旨在“双赢”的合作关系。这在过去简直不可思议。

的确，今天的企业没有一家不是国际化的企业。这不仅表现在国际化竞争直接摆在每个企业面前，而且企业的整个运作流程中都或多或少与国际企业有着各种各样的联系。

面对全球化浪潮，中国企业中的各路英豪各出奇谋。以上10位封面人物就是这些英豪中的表表者。他们在国际市场的大海中娴熟地驾驭着自己的企业乘风破浪远航。王建民则担任通用电气公司新成立的中国战略发展总监，负责评估公司在中国的未来业务增长机会。

两位公司高层人士同时直接关注公司的中国发展战略，这在通用电气的其它市场绝无仅有。

通用电气在中国的战略重点在于制造、采购和研发。孙礼达指出，这具体包括利用当地资源发展当地的生产能力，为当地的市场和客户服务；利用当地的生产资源进行出口，从中国的市场和企业进行成品、原材料和零部件的采购，以及建立一支强大的研发队伍。

对孙礼达和王建民而言，领导通用电气在中国的业务既有挑战，也很幸运。他们不必担心列车的“车厢”（即公司各业务集团和各个市场布局）是否会因为速度太快而失去控制，也不必在中国“另起炉灶”，建设新的管理系统保证中国战略的有效实施。

有一种名为“GE运营系统（GE Operating System）”的机制在协调着这列高速运转的列车，确保它不会因为太多车厢和太快速度而脱轨。

这是一个以一年为一个循环，以一季度为一个小单元的重复系统。在这个系统里，来自通用电气和其他公司各个业务集团的行政总裁、行为榜样和举措推行冠军，每年都相聚在一起，分享世界的智力资产，即世界上最佳的创意。每年一月份，600名运营经理会一起评估过去一年的业绩，并分析和讨论出新的创意，供决策实施。

每年四月份，公司在互联网上对11,000名员工进行一次“行政总裁调查”，询问他们是否感受到创意的实施，他们的客户是否也感同身受，实施的资源是否足够，收到的信息是否清楚可信。

每年十月份，150名公司管理人员一起讨论制订下一年的运营计划重点，向公司建议自己需要接受怎样的管理技能培训，听取行为榜样的成功经验介绍，各个业务集团之间展开对话，介绍并相互学习各自的经验教训。

每个季度最后一个月，公司的最高决策机关——公司行政委员会都就创意实施所需要的资源是否足够、创意对客户的影响如何、管理人上海商标设计公司员需要哪些管理技能培训等议题进行讨论并做出决策。

这个系统性的机制，能使最佳创意和管理经验得以在不同业务集团及基层员工间迅速传播，使公司的全球化运营做到步调和谐、反应灵敏和快速执行。

孙礼达说道：“通用电气鼓励各个业务部门分享最佳实践，如果我们在一个业务集团有好的做法，会介绍给其他业务集团，帮助他们发展。我在塑料集团的时候就曾‘拿’了医疗系统集团培养销售队伍的好体系。而我们集团缩短送货时间的好方法也介绍给了医疗和工业系统集团。现在我的职位更方便我将这些方法介绍到照明集团等其他集团，帮助他们发展自己的业务。” 王建民对此也十分赞同。他说，通用电气的成功原则，一是管理，二是体制。如果体制和管理结合比较好，企业的发展就能比较快。王永庆：追求合理，止于至善

在台塑集团董事长王永庆看来，“经营企业的根本要务，是必须尽一切所能，谋求降低成本，提供价廉物美的产品。这一基本原则并不存在所谓国内与海外的差异，可以一体适用。产品手册设计”

王永庆的话的确发自肺腑。这也是他领导台塑这个100多亿美元规模的企业进行多角化和全球化经营的深刻体验。

始于1965年的多角化经营和发端于1978年的全球化经营，使台塑集团形成今天拥有20多家关系企业，横跨化工、纺织、电子等工业，在台湾、大陆、美国、印尼都设有工厂的局面，成为中国台湾最大的民营企业。企业不论是进行多角化经营，还是全球化拓展，给人的感觉都是铺大摊子，十有八,九会使成本急剧上升。台塑集团却在多角化和全球化经营过程中成功地控制甚至降低了成本。

王永庆指出，其中成功的关键，是坚持经营企业的基本原则，针对企业经营上所涉及的各个环节，点点滴滴追求合理化，并且以“止于至善”为终极目标，持续不断勉力以赴，设法杜绝所有可能存在的浪费及漏失，谋求将一切事物做到最为精简。

台塑集团提供的统计资料显示，从1981年到2001年，该公司总共实施了成本改善专案37,602件，实现效益42,500,126,000元新台币，即使按照目前较低的新台币汇率折算，也达到了14亿美元，使公司的利润能够持续稳步地增长。

在长期追求合理化的过程中，台塑集团形成了上下游垂直整合、自行开发和建设完整产业链的经营模式。这种模式能使企业在面对外部市场的同时，形成一个企业可以自由掌握的“内部市场”，更加有利于进行高效率的成本管理，最终能以“物廉价美”的优势赢得外部市场的竞争。而且，这种模式对全球化经营照样十分适用。

比如，台塑集团先是在台湾岛内构筑石化工业从原料到三次加工的完整产业体系，取得成功后又如法炮制，把模式搬到了美国，从原料到加工市场，同样取得成功。现在，王永庆又在为把模式搬到中国大陆而积极奔走。

张瑞敏：高奏全球化“三部曲”

刚刚过去的2001年是海尔集团首席执行官张瑞敏的丰收年：在全球十大白色家电制造商中，海尔位居第六位；公司全年的全球销售额突破600亿元人民币；张瑞敏本人荣膺“2001中国经济年度人物”并获得“年度公众人物奖”。

面对当今的全球化趋势，张瑞敏认为，现在已经不存在国内市场与国外市场之分，实质都是国际市场；只不过是竞争性质和竞争形态不同而已。

基于这种认识，张瑞敏确立了海尔全球化经营的“三部曲”：第一，是通过整合全球的资源来实现国际化。第二，是在这个基础上，实现在国际市场上的本土化，就是品牌的本土化。第三，就是在本土化的基础上，寻求与国际上的竞争对手建立“双赢”的竞合关系。