这一年，这一片土地上，崛起的管理实践来自领导力、企业文化、顾客价值、供应链、以及人等五个领域。GE中国和万科，在公司各级发展领导力梯队，有理由期待"基业长青"。原惠普和原康柏在华掀起两家迥然不同的企业文化的整合，新公司业务发展态势整体平稳并直逼并购时设立的目标；脱胎于国有企业的浪潮公司切实执行"执行文化"，在主营业务与跨国巨头比肩。索尼中国、IBM中国、上海通用汽车在顾客体验、顾客满意度管理、以及服务上成效显著，索尼爱立信在中国市场的产品创新，引爆了手机市场竞争的第三波，它们共同谱写了顾客价值的新篇章。无论是巨无霸的沃尔玛，还是相对较小的美的生活电器事业部，它们分别在供应链的后端和前端打造各自的竞争力……

1．发展组织领导力

       综合评定：10

       创新指数：10

       培养了170多位财富500强的CEO的GE，在中国建立了海外最大的培训中心，为GE中国公司发展各个层级上的领导力。

       站在承前启后的2004年，已经成功完成第一、二代领导人更替的万科，为适应"有质量的增长"的未来10年，继续保持领导力梯队的发展本身就是一种创新。

       价值指数：10

       人们喜欢用"黄埔军校"来形容领导力发展建树甚丰的公司，现实中人们更多地看到某某公司被誉为某某行业的黄埔军校，而GE却做到了为形形色色的行业输送"桃李"，我们有理由期待它在中国也能做到。

       万科这20年，有计划地发展领导力梯队，支撑起销售收入增长114倍，净利润增长108倍。本土企业像万科那样形成成熟的领导力序列的，少之又少。今天，当万科把视角投向全球寻找学习标杆的时候，它实际上就是本土企业的标杆。

       GE中国公司对领导力的发展，一直跟不上公司在中国市场上快速的业务发展。特别是在GE全球董事长伊梅尔特把公司在中国的近期业务目标确定为2005年实现两个50亿美元（销售收入和采购额）后，这一问题就更加突显出来。GE中国公司人力资源部总监王晓军在两年前走马上任的时候，就备感自己肩上的重担：这个目标是要靠人来实现的。目前我们有些高层职位是由外籍员工担任的，因为中方员工还不能胜任这些职位，所以要在短时间内培养更多能够胜任高层职位的中国人才。

       这种状况在过去的一年得到了明显的改善。这得益于GE创造性地建立了"中国的克劳顿村"－－－位于上海的GE中国发展培训中心，进行系统化的领导力发展。"以前，GE曾经陆续在中国引进过一些针对高层的管理课程。但得到的反馈是，如果我们希望这里能够像期望的那样成长，必须要更认真、更系统地来做教育和培训的事情。"一年以前来中国上任的白思杰十分清楚建立中国克劳顿村的意义。他是这个村的村长，正式职务是GE在中国设立的第一位首席教育官（Chief Learning Officer），直接负责GE在中国的人才培养以及领导力的发展。

       他还确立了该村的运作方针：把GE全球化的领导力发展体系和本土化的发展方式结合起来，既把GE的文化带到中国，同时确保年轻的中国市场也给GE的领导力发展增添新鲜的内容。

       发展一个领导力的梯队，而不只是一个层面上的领导力，这是GE在半个世纪以前就学到的教训。GE总部克劳顿村的诞生也起源于此。

       50年前，GE董事长科迪纳在公司推行了一次激烈的分权变革，把8个自负盈亏的业务集团拆分成100多个部门，并让这些部门的总经理全权负责各自部门的工作。

       一下子提拔这么多的新经理之后，他发现他们很多都没有做好履行新的领导职务的准备，领导力实际上出现了断层。他深感有必要采用全新的方法，教育他们怎样做好更高级的管理工作，并且源源不断地为公司的长远发展提供领导人才。

       为此，他派出一队人马去考察世界各地的商学院和大学，结果发现那里根本没有他所需要的东西。于是他决定在纽约哈得逊河谷的克劳顿村建立公司自己的管理发展培训中心。这就是后来被誉为"美国企业界的哈佛"的世界上第一个大公司的管理学院，被世人称为克劳顿村。

       经过50年的发展，GE已经形成了完整的领导力发展项目阶梯体系。针对高潜质的个人贡献者、新提拔的经理、有经验的经理、高级经理、资深经理、公司执行官等不同层级，分别提供领导力发展初级课程、新经理发展课程、中级培训课程、高级经理课程、高层管理发展课程。

       课程的内容是最能体现全球化与本土化相结合的地方。领导力发展的核心课程主要体现了GE在全球通用的标准，而本土化主要体现在更加精深的本地案例上。例如，王晓军自上任以来就开发了本土领导人培训项目、中国高级经理培训项目和指导项目，为GE中国的业务增长储备优秀的领导人才做出重要贡献。加上在其他人力资源领域为公司做出的杰出贡献，她因此获得了2004年GE在全球范围评选的10大"全球业务增长精英奖"。

       领导是一门综合艺术，是理性和感性、信念和现实的微妙平衡。GE中国在领导力发展的内容、组织、方式上都注意以这个目标为导向来设计。比如，在领导力发展项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成真实的工作项目。又比如，作为专职发展领导力的白思杰要同时向GE中国的CEO孙礼达和美国总部克劳顿村村长、GE全球首席教育官科卡伦汇报工作，这样就使领导力发展专职机构和各业务集团得到较好的融合。而且，克劳顿村的课程内容侧重在跨业务领域，是"大家能够分享的那些东西"。这也许是GE培养的领导人才能够胜任不同行业工作的主要原因吧。

       从这个角度看，万科的领导力发展就逊色了一些。不过，就现阶段的万科来说，能无愧于"中国房地产行业的黄埔军校"的荣誉称号，已经是一笔不错的无形资产。

       浏览万科公司网站上的"管理层"一栏，给人一种强烈的感觉就是，无论是从年龄、教育背景，还是从在公司的工作经历、甚至是性别来看，这都是一个井井有条、错落有致的领导力梯队。能够把多达35人的高层领导者梯队在网站上发布出来，表明了公司发展领导力的公开化、制度化和规范化（想想许多公司经常陷入高层的权力争斗而大伤元气，或者就那么一个权倾天下的"家长"在颐指气使的情况吧），客观上也给公司内部的中、基层领导力梯队以极大的激励。

       盖楼的万科把发展领导力当作是建设一座大厦，以同一起跑线奠定领导力的"地基"；以360度评估发现员工领导潜质，进行领导力"培土"；以回炉和星火传承计划筑起坚固的领导力"楼体"；最后通过领导力建模和体系化，完成"入伙"。

       今年9月23日，王石在万科20周年庆祝活动的新闻发布会上宣布，万科管理层更新换代进入转折点，以郁亮为代表的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。行事低调、稳健细致的郁亮为完成他主持制定的未来10年的公司发展规划，将"学习"作为他和万科的一个主要策略，他放眼全球寻找学习的标杆，在员工手册里要求员工通过学习发展领导力。

       学习，就是领导力吗？当然。GE和万科就是这么认为的，也是这么做的。GE的首席教育官的英文名称中，核心词汇就是"学习"。

关于GE中国发展领导力的更多内容，请参阅本刊今年11月号发表的文章《GE中国的克劳顿村》（www.cec.globalsources.com/GC_400000_8800036803.HTM）；关于万科发展领导力的更多内容，则参阅本刊今年4月号发表的《建筑领导力大厦》一文（//www.cec.globalsources.com/GC_910000_8800034948.HTM）。

2．并购中的文化整合

       综合评定：9.5

       创新指数：10

       惠普和康柏的合并堪称"世纪并购"，它们的在华公司首次在中国掀起了两家迥然不同的企业文化的大规模整合。整合的举措十分新颖、细致，是企业正式沟通系统和非正式沟通系统有效结合的典范。

       价值指数：9

       虽然新惠普能否最终实现合并的既定目标－－－超越公司的主要竞争对手－－－尚待观察，但是包括它的在华公司在内，新惠普的这次文化整合，重塑了惠普之道，使得这个巨额并购案所形成的新公司在一片质疑声中平稳运行，并且使今年的销售收入呈现突破800亿美元大关之势。

       请默读这些文字三遍：热忱对待客户；信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；注重速度和灵活性；专注有意义的创新；靠团队精神达到共同目标；在经营活动中坚持诚实与正直。

       如果你还记得著名的"惠普之道"的话，那你一定会感到这些文字是既熟悉又陌生。一点也没错，这就是新的惠普之道。和旧的惠普之道相比，它的不同之处在于增加"注重速度和灵活性"、"专注有意义的创新"中的"有意义的"，以及更加强调了卓越的业绩。

       两年多以前，惠普康柏并购案的攻守双方在广泛的议题上都固守自见，相持不下。作为企业文化的惠普之道也成为双方争夺的主战场之一，加上媒体推波助澜，大有愈演愈烈之势。以惠普创始人之子沃尔特·休利特为首的反对派坚持认为，以员工至上的"惠普之道"和以业绩至上的康柏文化水火不容，一旦合并之后企业文化之间的冲突不能很好地解决，势必拖累惠普，使它陷入危险的境地。

       而以惠普CEO卡莉·费奥瑞纳为首的全力推动合并案的一方则认为，康柏的文化在当前企业的运营环境中，刚好能弥补惠普之道的不足。只要精心安排整合工作，就能成为重塑惠普之道的黄金机会，它不是不应该并购的理由，而是应该并购的理由。

       她的分析来自她所钟情的"领导力框架"模型。销售出身的她笃信企业运行有着一套自然的逻辑。首先，企业需要根据市场变化和客户需要来确定经营目标、价值定位与成长的战略；其次，设计实施这个战略所必需的组织结构和运营模式；再次，不同的组织模式，要求不同的价值观和行为准则，也就是企业文化；最后，决定行为非常重要的力量，就是如何去评定它、奖励它。正是这四个相互关联的部分组成了她的"领导力框架"，从中可以看到，企业文化是一个因变量，是要随着经营目标、战略、组织结构、运营模式的变化而变化。

       这个领导力框架让她发现，老的惠普之道在当今市场竞争异常激励、高科技产品的生命周期十分短并且迅速向消费品演变的环境下，使得公司的决策流程和员工的工作行为都显得过于安逸了。这也正是她看中康柏文化中"注重速度和灵活性"要素的原因。

       实际上，她把这个领导力框架看作是新惠普之道的管理核心。孙振耀就曾在整合过程中接受过她关于这个框架的培训。作为惠普全球副总裁、中国区总裁，他责无旁贷地担起领导中国区的整合担子。

       中国区的整合是按照全球统一的大思路展开的。2002年5月，刚上任惠普中国区总裁的孙振耀就马上进驻康柏中国公司的办公区，开始了两家公司的合并。到今年5月1日，中国惠普公司宣布开始从组织整合阶段进入到组织优化阶段。正如"领导力框架"模型所显示的，从整合阶段到优化阶段，新惠普之道也随着战略、组织结构和运营模式的变化而不断得到强化。

       惠普的新战略是"高科技、低成本、最佳全面客户体验"。其追求的核心价值就是，以客户可接受的价格提供可靠的创新科技以及从销售到专业支持的全面客户体验。新惠普试图以这一战略使高科技产品"高高在上"的市场形象平民化，以顺应高科技产品向消费者演变的趋势。

       接着是业务架构的变化，把并购整合初期确定的企业系统集团、信息产品集团、打印及影像系统集团和专业及支持服务集团等四大业务集团，调整为：企业客户及公共事业集团、信息产品及商用渠道集团、打印成像及消费市场集团、产品技术及专业服务集团。

       调整后，各个集团的职能和分工更加清晰和明确：在客户端，由企业客户及公共事业集团负责所有企业客户业务，由打印成像及消费市场集团负责个人消费者的销售业务；而在产品端，则由产品技术及专业服务集团、信息产品及商用渠道集团、打印成像及消费市场集团分别负责从企业级到个人消费电子类产品与服务的提供。

       业务架构的改变形成了统一的顾客接口，每个顾客都只需要和惠普的一个部门接触，就能获得所需要的产品和服务。同时，新的惠普之道得到了强化，公司能够真正地更加"热忱地对待客户"，服务客户了。"5月1日以前，惠普中国把很多时间都放在内部整合上，内部的协调、会议占去了一半以上的时间，其中有很多跟客户没有关系的事情。"整合结束后光荣离开惠普中国、现任北京汇智卓越企业管理咨询公司董事长的高建华说，"所以我从外面的角度理解，就是它内部的扯皮啊、分工啊、流程啊，可能已经完全理顺了，现在可以全力以赴去服务客户了。"

       在整合阶段，惠普中国成立了一个正式的机构－－－合并与整合办公室（MIO），负责接受任务、监督实施、汇报进展，并对跨部门的合并项目进行协调。这个机构的成立，在公司内部发出一个信号：整合是严肃认真的。"我们首先意识到整合的复杂性。很多企业觉得它很简单，就是双方董事会签订了合约就觉得没事了，很少像我们这样成立一个专门的机构来完成这个工作。这个安排让我们意识到这个任务非常艰巨。"时任MIO主任的高建华现在回忆起来还感触良多。

       企业文化的整合实际上既是沟通的过程，也是沟通的结果，其成效也就取决于沟通的方式和系统。成立MIO这样的正式机构来进行正式的协调固然十分重要，但也不能忽视非正式的沟通途径。惠普中国区就规定其高层人员必须经常利用非正式的沟通形式，和员工进行倾听式的交谈。每一个高管每个月至少要和6名员工"闲聊"，不管是在北京的总部办公室，还是到外地的分支机构出差都要找人聊，交谈的场所都是咖啡厅、餐厅一类的宽松环境。"不谈工作，不谈业务，我们就是倾听。"高建华说，"我们用各种各样的方式让大家能够发泄出来，让他们讲出自己的顾虑。如果你正式地问他'你有意见吗'，他肯定不说。"

       优化，还体现在人力资源体系上。新惠普的人力资源体系实际上是吸收了双方的有益成分。它的人员考核体系和薪资结构是采用原康柏的，而着装、职业道德规范则更多地采用老惠普的。"这样就使得弱势的一方感觉到，'原来很多东西是按我们的标准去做的'。"高建华认为这是一种不错的并购模式，弱势的一方对整合的认可度也就节节攀升。其成效是显而易见的。孙振耀就曾举了"速度"的例子：过去惠普的业务总结是3个月做一次或者1个月做一次，如果要求每周做一次总结，大家就会感到为难，但实际上原康柏就是这么做的，这使得惠普员工对每周做工作总结不再抱有抵触情绪。合并一年的时候，新惠普检查工作的周期已经从季度、月度转变为周进行，这正是康柏的速度。

3．创建顾客满意的价值

       综合评定：9

       创新指数：9

       索尼中国真正做到让消费者体验产品的价值，IBM中国正规地管理顾客满意度，上海通用汽车通过创新的上海品牌策划公司服务提供顾客满意价值。

       价值指数：9

      在中国商界，"体验经济"喊了很多，都是雷声大，雨点小，争取让顾客满意的事情也一直在做，直到产品卖不动了才要去挖掘服务的潜力。这些现象的共同点是，做好了价值很大，但好说不好做。索尼中国、IBM中国和上海通用汽车就做到了。

       请先来听一则故事－－－

       20世纪60年代，丽贝卡的妈妈过生日时，丽贝卡的奶奶亲手烤制生日蛋糕，她购买1毛、2毛的蛋糕制作原料；20世纪80年代，丽贝卡过生日时，妈妈打电话给超市或当地的面包房订生日蛋糕。这种定制服务将花费10-20美元；21世纪初，丽贝卡的女儿过生日时，丽贝卡会把整个聚会交给"迪斯尼俱乐部"公司来举办。在一个旧式农场，丽贝卡的女儿和她的14个小朋友一起体验了旧式的农场生活。他们用水洗刷牛的身体、放羊、喂鸡，自己制造苹果酒。丽贝卡为此付给公司一张146美元的支票。丽贝卡女儿的生日祝辞上写着："生日最美妙的东西并非物品。"

       这个"体验的故事"从消费者的角度描绘了产品经济发展到服务经济，再到体验经济的历程。对企业来说更重要的是，产品、服务、体验给顾客带来的价值和满意依次呈现出几何级数般的增长。

       索尼中国公司已经尝到了顾客体验的甜头。今年6月23日正式开门迎客、位于上海的体验中心"索尼梦苑"，在开业的第一个月里，每个顾客的停留时间平均为半个小时到四十分钟，最长的达到六个小时。每天参观者逾千人，周末最多的时候一天超过一万人。再加上北京的两个体验中心－－－"索尼探梦"和"索尼梦苑"，一年下来，体验索尼产品和品牌的人数相当的可观。这样就大大地增强了索尼的品牌形象，获得大量有效的顾客反馈，而且影响未来消费者的生活方式，从而帮助索尼设计超越顾客期望的产品，创造越来越多的忠诚顾客。

       索尼中国让顾客真正体验的做法主要有三点：设计独特的体验效果，吸引顾客前来；让工作人员担当起导游的角色，调动起顾客的体验兴趣；举行各种活动，吸引顾客一来再来。

       中国质量协会用户委员会与计算机世界传媒集团主办的"2004年中国IT用户满意度调查"结果显示，IBM中国公司一举摘走了包括Unix服务器、PC服务器、商用台式电脑、笔记本电脑、IT咨询服务、IT外包服务和中间件项目的11个奖项，其中笔记本电脑、Unix服务器、IT咨询服务和中间件均获得"用户满意度综合第一"。

       这样优异的成绩是和IBM中国公司对顾客满意度的规范管理分不开的。首先，明确了公司以客户为中心的三大信念－－－成就客户、创新为要、诚信负责，并把它们真正落实到工作中。其次，成立以公司总裁为首的客户满意委员会，并设立专门的客户满意部，处理客户对公司产品与服务的各种意见和建议。再次，进行有效的客户满意度调查以及回访工作，现在已经发展成为业界模仿的一个标杆。最后，还利用召开用户俱乐部、大客户峰会等新方式近距离接触客户，了解他们的心声。

       中国的轿车市场竞争越来越激烈，服务正在成为轿车厂商创建新的竞争优势的关键领域。在这方面，上海通用汽车公司可以说是走在了前列。在汽车工业市场研究的权威机构J.D.Power，经过广泛调查而编制的"2004中国轿车顾客服务满意度指数排名"中，别克位居首位。这是上海通用汽车公司采取有效服务策略的结果。

       该公司的服务策略主要分成顾客和售后服务网点两个层面。在顾客层面，主要是建设"别克关怀"服务品牌，对顾客做到"比您更关心您自己"。具体有：在1月、5月、7月、9月和11月展开5次免费检修；开展"神秘顾客活动"；在上海、广州、武汉、深圳和成都五个城市推出"别克关怀"品牌广播节目；提供"星月服务"，24小时开通800免费电话；举办"新车家庭回访活动"。

       在维修网点层面，对J.D.Power的调查中显示出来的服务弱点和盲点进行改善，为主要的维修网点设计和实施现场改进计划，以及向服务督导员提供专业培训；要求维修网点针对顾客服务满意度指数调查显示的弱点，每季度都要建立售后现场改进小组展开工作；完成并优化售后服务操作标准，并颁布实施第三版操作手册，包括公司售后服务培训处为推动操作手册的落实而举行专门培训，各维修网点对所有的员工进行操作手册的内训。

关于索尼中国体验中心的更多内容，请参阅本刊今年8月号发表的《贴近顾客新方式》一文（www.cec.globalsources.com/GC_200000_8800035843.HTM）；关于IBM中国公司管理顾客满意度的更多内容，则参阅本刊今年10月号发表的《IBM创造客户满意的秘诀》文章（www.cec.globalsources.com/GSB_200000_8800036629_2_B.HTM）。

4．打造执行文化

       综合评定：8.5

       创新指数：9

       在有效执行力稀缺的中国商业社会里，脱胎于中国传统企业体制的浪潮公司，切实打造执行文化，而不是停留在空洞的口号上。

       价值指数：8

       执行文化的建立和深入人心，使古老的浪潮得以脱胎换骨，使主营业务在市场经济的竞争中比肩跨国公司巨头。浪潮建立执行文化的举措，源于传统企业的实际而高于这个实际，可以说是中国众多传统企业学习的好榜样。

       乍一听来很难令人相信，可这就是事实：中国企业只有3%具有较好的执行力，有97%左右的企业处于执行不力和执行不到位的状态，大多数企业的执行力水平在50%。

       在人们的印象里，长期在命令型的传统企业里工作的员工对上司发出的任何指令似乎都是百分之百的服从。"执行无商量"就是这样的写照。那么，为什么还会存在执行的问题，而且还这么严重？

       原来，问题恰恰就出在这里。员工迫于上司的威压，只好在表面上装出绝对服从的样子，实际上的执行则大打折扣。"责任不清，相互推委，行动迟缓。"王恩东早就认识到传统企业体制下的执行不是有效的执行力，他是浪潮集团高级副总裁兼浪潮北京公司总裁。

       浪潮是中国最早从事电子信息产业的企业之一，是一家成立于1968年的老牌国有企业。怎样克服传统国有企业所固有的缺陷，一直是浪潮集团高层思考的一个重要问题。但直到集团总裁孙丕恕读到《执行》一书时才找到了其中一个真正的答案。他不仅号召全公司的人都来读这本书，还和其他高层成员一起讨论，把"快速反应"和"精准执行"确定为公司理念的重要内容，像全心全意做一件产品那样切实打造公司的执行文化。

       他们通过三大举措（宣灌、体系保障、建立强大的中层）和两大工具（差异化分析、制订模板）来建设执行文化。第一个举措是，浪潮使用了一年多的时间，通过典型的正反两方面的案例，在全体员工中宣灌执行的文化。在这个过程中，对那些没有实现预定工作目标的反面案例进行差异化分析。

       差异化分析的主要问题一般包括：为什么没有达到目标？哪些因素导致目标不能实现？什么是主要因素？如果确认是目标定高了，就要检查目标制订过程中出现了什么问题；如果不是目标制订的问题，而是执行过程中的问题，那么就要看执行过程中哪个环节出了问题，是流程的问题？还是人的问题？如果是流程的问题，就要对做事情的模板进行调整；如果模板是正确的，而是人的问题，就对人进行考评。王恩东指出，在这种案例的差异化分析过程中，一般都会伴随人员的考核和调整，使员工树立起重视执行的观念。

       第二个举措是利用企业的体系来保障执行文化。"文化尤其要体现在企业的体系上，实际上企业依靠体系的约束力量来慢慢地形成一种习惯乃至形成文化，慢慢变成企业的基因。"在王恩东的领导下，浪潮北京公司利用差异化分析和模板两大工具，把公司重要的做事方法写下来，使之文件化，从而形成每个员工的共同的做事规范。

       和其他的许多公司一样，浪潮也是以关键绩效指标（KPI）为核心来建立员工考核体系。但是和其他公司不一样的是，它在指标的确立和实际的考核中更加强调执行以及执行的结果。"奖惩虽然也是一种促进执行的企业体系，但光有奖惩还不行，还要有方法让员工能够不断地达到目标。所以我们特别强调模板，强调模板的制订。"王恩东解释说，模板就是做事的方法，每一个工作实际上都是有很明确的方法来完成的。一定要对工作方法加以总结，总结的依据就是差异化分析，"没有模板就建立模板，有模板就完善模板，这样就使工作一方面规范了，另一方面能够传承了。"执行起来就方便了。

       执行文化要落到实处，企业的中层经理发挥着不可替代的作用。浪潮脱胎于国有企业以及所处IT行业的特点，使得公司为了生存和发展必须在决策和执行中"快速反应"，因此它十分注意通过授权、压担子、轮岗、非正式组织等方法建立强大的中层。

       有了强大的执行文化，就有了强大的执行力，市场竞争力也就强大起来。浪潮的主营业务服务器在国内市场上位居三甲，在国产服务器中销量第一。另一主营业务软件在中国高端大中型集团企业和管理软件市场占有率也是位居第一。

关于浪潮建立强大的中层的更多内容，请参阅本刊今年8月号发表的文章《王兴山：建立强大的中层》（//www.cec.globalsources.com/GC_400000_8800035939.HTM）。

5．高效采购

       综合评定：8

       创新指数：8

       沃尔玛从通过代理采购，转为自办全球采购，在采购的组织、流程乃至文化上都进行了创新，而全球采购业务的司令部就设在中国。

       价值指数：8

       沃尔玛自办全球采购，旨在支撑公司的国际业务发展，保持利润水平以及下个十年的持续发展。这同时也是中国供应商增加商品出口的好机会。

       沃尔玛的采购业务分成两部分：本地采购和全球采购。全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过沃尔玛的全球采购品牌命名公司网络（Global Procurement）从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购，是本地采购。

       举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门的工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

       企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，设立不同的区域事业部，二是按业务类别布局，设立不同的业务事业部。沃尔玛根据全球采购的总体变化趋势，以及沃尔玛零售业务的特点，采用了以地理布局为主的组织形式。

       沃尔玛全球采购业务在组织上的另外一个特点是，把负责全球采购业务的机构"全球采购网络"设立成相对独立的"内部公司"，在内部的海外沃尔玛买家和外部的全球供应商搭起谈判和买卖的桥梁。它的工作流程是双向的，既根据海外的沃尔玛买家的需求，在全球范围寻获最合适的供应商，又根据全球供应商及其产品的最新发展，主动向海外的沃尔玛买家推荐，即使这些买家还没有提出相应的需求。

       沃尔玛还建立先进的电脑采购系统。这个系统实际上是个开放性的系统，沃尔玛的每一个供应商都可以通过互联网登陆到这个系统，了解他们卖给沃尔玛的产品在全球任何一家沃尔玛店铺的销售情况，还剩下多少货没有卖。当在这个系统上看到货要卖完的时候，他们可以主动提出补货的要求，管理自己卖给沃尔玛的货品。

       沃尔玛一直以来都以强大的企业文化著称于世。沃尔玛人每当采取重大的管理举措，都下意识地想到企业文化在其中发挥的作用。自办全球采购业务也不例外。他们在"尊重个人，服务顾客，追求卓越"的沃尔玛文化的基础上，针对采购业务的特殊性增加了"负责可靠，正直诚信"的内容，形成了全球采购文化。

关于沃尔玛全球采购的更多内容，请参阅本刊今年9月号发表的文章《沃尔玛的采购秘密》（//www.cec.globalsources.com/GC_300000_8800036243.HTM）。

6．六西格玛

       综合评定：7.5

       创新指数：7

      传统制造业的宝钢股份和高科技制造业的中兴通讯，成功地把诞生于摩托罗拉、发扬光大于通用电气的六西格玛植入中国本土。

       价值指数：8

       1,000多个黑带和绿带项目，给中兴通讯带来超过亿元的直接经济效益。而宝钢的165个六西格玛项目则创造2亿元左右的财务绩效。更不要说那难以计算效益的人才的培养、流程优化乃至文化冲击了。

       国际经验表明，企业实施六西格玛平均每年能够提高一个σ的水平，直到实现4.7σ都无需大量投入。但是当企业要从4.7σ再提高时，就需要大规模的流程再造、大量资源投入及人员素质的普遍提高。中国制造业的产品质量水平大约在3σ，所以不难理解，2001年开始引入六西格玛的中兴通讯和宝钢股份，才在过去的一、两年从局部试点转到全面展开，掀起了六西格玛运动，六西格玛的实践才因此呈现出了一派喜人的景象。

       虽然六西格玛专家们谆谆告诫企业，六西格玛管理更多的是一种标准、一种观念、一种文化、一种追求，是一种思想论、方法 论，就是说要用六西格玛管理来改变身边的各种缺陷的机会。但是由于它的体系中还是涉及到许多技术性的工具，所以在开展六西格玛运动之前，培训也就在所难免。

       中兴的培训是从研发、市场、综合管理、物流等部门抽调27名业务骨干开始的。这些骨干参加了摩托罗拉大学为中兴提供的第一期黑带培训。41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。

       宝钢股份更多地发挥自身的培训力量。它则和宝钢教育培训中心携手，结合现场实际，组织编写了具有自主知识产权的带级培训教材，首批培养的８名黑带已经成为自主培训的骨干力量。黑带、绿带和项目培训辅导的自主实施比例达到85％，先后培训了几百个明星、黑带和绿带。

       今年，宝钢股份又为数十位二级厂部助理以上领导开办了两期明星培训班；组织部分首席工程师进行了黑带培训，共有７位首席工程师参加了为期５周的培训；开设中层管理者六西格玛方法 论工具研修班。通过这些封闭式训练，使他们对六西格玛的理论、管理方法和工具等有了全面深入了解，为项目开展发挥了积极作用。

       在培训的基础上展开六西格玛运动，首先需要把它和企业的战略结合起来。被尊称为"六西格玛教父"的史蒂夫·金克拉夫博士曾经在接受《21世纪经济报道》的采访中指出，六西格玛首先必须与企业的战略紧密结合，其次才是运用高级管理工具对企业的业务流程进行改善。最需要的也是最重要的是，明确企业战略目标。六西格玛对此无能为力。一旦战略目标定下，六西格玛就可以实施，了解公司的核心流程，通过对这些核心流程的定义和改善，企业就能得到长远的回报。

       宝刚股份就是像金克拉夫所说的那样，把六西格玛和公司的经营战略结合起来。该公司董事长谢企华就此指出，六西格玛精益运营是宝钢股份持续改进基础管理的抓手，其目的是整合形成与公司经营战略相匹配的持续改善体系，达到强化用户驱动、全员参与追求零缺陷生产、提升质量持续改进能力。

       要有效地展开六西格玛运动还需要把它和其他重要的管理举措结合起来，从而使六西格玛发挥尽可能大的效用。六西格玛由摩托罗拉发明，但为什么只有到了通用电气才发挥得淋漓尽致呢？原因就是杰克·韦尔奇把它和"群策群力"的举措结合起来。六西格玛是一种系统方法，十分有助于解决跨越不同部门的问题。而群策群力的举措刚好鼓励公司全体人员进行跨部门的创意交流，帮助员工形成不受部门边界约束的开放式行为。两者相得益彰，从而使通用电气只用了相当于摩托罗拉一半的时间，就让六西格玛变成公司的优秀文化，变成了全体员工的一个习惯。

       类似地，宝钢股份把六西格玛和精益生产结合起来，推行六西格玛精益运营。也就是说，对基础性的和日常性的重复发生的问题，该公司采用精益生产的方式来解决，而对一些跨部门的重点、难点问题，则通过六西格玛的系统方法来解决。金克拉夫也指出，精益运营与六西格玛越来越结合在一起，前者使得生产流程加快，效率提高，而六西格玛是消除变异的最好武器，所以它们两者的结合，会使企业变得更强大，项目做得更快，而且企业能获取更大的财务回报。所以，宝钢的六西格玛项目虽然比不上中兴通讯的多，却获得更多的经济收益。

       当然，六西格玛运动要能够有效地持续进行，并最终把六西格玛追求量化决策、工作零缺陷等关键理念沉淀到企业文化中，需要用奖励机制作支持。韦尔奇在推动六西格玛时就调整了整个公司的奖惩计划：奖励的60%取决于财务结果，40%取决于六西格玛结果。还把大部分赠送性股票期权发给了参加"黑带"培训的最出色的员工。在中兴通讯，公司规定所有的部门经理及以上级别的人员都必须通过绿带认证，否则就地免职。另外，凡是成为"黑带"的员工在待遇、职称以及晋升的优先权上都有保障。

10．管理层激励

       综合评定：5.5

       创新指数：6

       TCL通过"企业的增量资产作为管理层股权激励"的模式，成为中国首家合并上市的企业，实现了地方政府、企业及高管团队的三赢。        价值指数：5

 &nb企业宣传片制作sp;     虽然TCL的股份激励模式是分步骤、有前提、有附加条件的，不容易为其他企业特别是国有企业简单照搬，但对TCL的高管来说的确是一笔丰厚的财富,激励效果大。

       今年1月7日，TCL集团公开发行股票；1月30日，TCL集团股票正式亮相深交所。集团董事长兼总裁李东生与他的团队摇身一变，成为亿万富翁。李表示，集团整体上市为TCL进一步完善股权激励创造了条件。回顾TCL股权激励改革的过程，可以看出政府、企业、高管团队的合作以及合理的改革思路至关重要。

       李东生的谋略始于1997年，当时TCL与惠州市政府签订了为期5年的授权经营协议。按照协议规定，TCL到1996年的3亿元资产全部划归惠州市政府所有，此后每年的净资产回报率不得低于10％；如果增长10-25％，管理层可获得其中的15％；增长25-40％，管理层可以获得其中的30％；增长40％以上，管理层可获得其中的45％；超出部分奖励给经营管理层，或者以优惠价购买。以企业的增量资产作为管理层股权激励的指标，为今天最终实现股权激励迈出关键的第一步。

       有专家指出，TCL模式具有独特性，因为这种模式是分步骤、有前提、有附加条件的，不能简单照搬，否则非但无法对管理层进行有效激励，而且可能造成企业资产的流失。

       国家发改委经济研究所创业投资与资本市场研究中心副主任左传长，在接受《财经时报》的采访时解释说，TCL模式独特的东西首先是高管人员的股权获得模式独特，TCL是有历史、用一步一步做下来的，特别是在国有企业保值增值的基础上，用增量部分逐步实施，用高管人员历史上的贡献来一步一步体现高管价值，这就决定了其他企业不可能突击上马、简单实施，而是要有一个历史过程。

       另一个独特的东西是"整体上市"，这就既避免国内上市公司的一些不规范操作，又在资本市场中体现全体高管人员的价值。

       当然，高管人员的激励因素是多种多样的，股权激励只是其中的一个。世界经理人网站日前就"对作为企业高级经理人的你来说，最大的激励因素是什么"对中国经理人进行了调查，结果显示高管人员的主要激励因素有：职业发展（32.77%）、管理团队的和谐关系（29.68%）、股份/股权（10.96%）、事业心（10.53%）。所以，在股权激励方面尚未具备条件的企业，可以考虑在提供广阔的职业发展空间，创造和谐的管理团队工作关系和增强高管事业心等方面多下工夫。

7．产品创新

       综合评定：7

       创新指数：7

       索尼爱立信依靠创新的产品，引爆中国手机市场上以技术为核心动力的第三波竞争。

       价值指数：7

       产品创新帮助作为市场后进者的索尼爱立信，在强手如林的中国手机市场"冉冉升起"。

       宏观地看，中国的手机市场至今先后经历了三次重大的竞争浪潮。

       第一次是市场还处于混沌初开之时，摩托罗拉、诺基亚等跨国公司长驱直入，迅速占领了几乎是100%的市场份额。第二次是波导、TCL等本土手机新锐凭借灵活多变的外观设计和渠道策略，和早先领导市场的跨国公司平分秋色，抢占"半壁江山"。现在，跨国公司携技术优势卷土重来，掀起了第三次竞争的波澜。而启动这次竞争的跨国厂商中，索尼爱立信作为中国手机市场的后进者，凭借产品创新，取得了强劲的增长势头。

       索尼爱立信全球副总裁兼中国地区负责人古尼拉就该公司的产品创新，接受本刊的书面采访。

       问：请简要介绍索爱产品创新的历史。索爱在中国的产品创新中，哪一项给你印象最深刻？

       答：索爱拥有自己的愿景和品牌承诺，就是要成为最具创造力和创新精神的移动通信品牌。索爱甫一成立就做出这样的承诺。我们短短三年的历史，就是创新的历史。正如你能看到的，我们的大多数产品都被视为创新的产品。索爱是第一家推出彩屏和彩信照相手机的公司，第一家发布130万像素GSM照相手机的公司，第一家提出"快享"概念的公司，也是第一家提出"双面"概念的公司。

       里程碑式的产品T618的推出，给我留下最深刻的印象。它是索爱的第一个"孩子"，而且是90%在中国生产。它甫一推出便在全世界大获成功，而且获得了全球GSM协会2004年"年度手机奖"等100项大奖。它十分成功地使用了"快享"的概念。它为我们扭转业务并取得增长，打下了良好的基础。这个产品的方方面面都体现出创新，从时髦的设计到强大的功能。这也是许多媒体把它誉为索爱的里程碑的原因。

       问：你公司过去的一年在产品创新上采取了哪些举措？为什么是这些举措？其成效如何？

       答：索爱只有短短三年的历史。作为鼓励创新的一种方式，索爱一直都在录用人才，特别是能够为我们公司带来创意、增强我们研发力量的优秀人才。这些人才中许多都是来自中国。今年6月，当我们宣布成立北京索爱普天移动通信公司的时候，我们也同时宣布扩展我们在中国的研发机构，并提升为我们的全球开发中心。

       索爱一直在努力培养员工的创新热情。正是因为我们在创新上的不懈努力，索爱才能不断地推出K500系列、K700c、S700c、P910c等具有创新性设计和功能的创新产品。它们在市场上获得了广泛的欢迎。这也说明，我们的创新努力收到了回报，是值得的。

       问：在你公司里，产品的创意是通过怎样的流程发展出来的？除了流程，还有哪些因素来确保创意的产生？

       答：每一项改进或创新，都起源于创意。但是一个创意仅仅提供了一个可能性－－－它必须经历培育、发展、工程、修补、测试、实施和检验等阶段。创意只有投入实施，才具有价值。

       索爱拥有一个十分有效的流程，确保创意的产生。但是除非公司政策允许，我们不会披露公司运营细节。

       问：你公司怎样保证创意转化为具有竞争力的产品？

       答：这是一个比较简单的过程。如果某个创意被公司接受，经过多次实验被证明是有效的，它就马上应用到我们的新产品上。在索爱，没有任何人、规章、制度妨碍创意和创新。

       问：你认为你公司产品创新的方法以及最终推向市场的产品，具有哪些创新的意义？

       答：首先，我们总是把用户放在心上，制造出使用起来十分舒适的产品。创造产品不只是为了使得零售柜台显得更漂亮，而是让顾客购买拿回家后热爱它，所以它的功能一定要好用。

       第二，我们做的产品，一定要取悦顾客的情感，我们叫它"第六感觉"。我们的产品要让顾客产生"人机合一"的感觉。

       第三，我们必须始终比用户快半步。如果我们根据今天市场的研究结果来做产品，那么我们就轻易地被甩在后面。就所有成功的设计师来说，我们的优势在于对未来的预测。

8．绩效管理

       综合评定：6.5

       创新指数：7

       作为一家由外资独资公司、中资公司、中外合资公司统一而成、拥有国际资源的中国企业，上海贝尔阿尔卡特创造性地运用绩效管理基本法，建立面向市场、面向战略、面向人才长远发展的绩效管理体系。

       价值指数：6

       新的绩效管理体系的实施，为上海贝尔阿尔卡特逐渐把国有企业、外资独资公司、中外合资公司等三种不同文化融合成统一的绩效文化打下良好的基础。该公司完整地实施绩效管理全流程，能够给只做绩效考核的许多本土企业带来启示。

       企业管理实践中既容易又困难的莫过于绩效管理了。说它容易，是因为它有一个基本方法；说它难，是因为它受企业状况的变化影响非常大，需要对基本法进行创造性的运用。在这方面，上海贝尔阿尔卡特的经验值得借鉴。

       所谓绩效管理的基本方法，就是说完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。这个流程通常需要一年时间来完成。年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时做回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。

       虽然上海贝尔阿尔卡特正式运作才两年多的时间，但是之前的演变过程和最近一年的变化给绩效管理带来很大的影响。它是由原上海贝尔转股改制后，与阿尔卡特在华主要业务合并而成。其中，阿尔卡特拥有50%加1股，中方拥有其余股份。而原上海贝尔则是中方控股的中外合资企业，带有浓厚的国有企业色彩。

       为了更加适应市场发展的需要，上海贝尔阿尔卡特在年初发布了新战略：在运营商市场和出口市场实现更多收益、在非运营商和专网市场力争更大突破、加大成长型市场的投入。为此，对公司的组织架构进行调整，将原先的众多事业部合并为三大事业集团：移动网络、固定网络和专用网络。此外还搭建了两大营销平台：开拓国内销售大客户管理团队和海外销售网络。此外与事业集团并行，还有一些中央系统，比如人力资源管理和远期研发中心等等。从而形成两个方向的网状交织组织结构模式。

       相应地，该公司在绩效管理上也以面向市场、面向战略、面向人才长远发展为出发点进行优化。在绩效管理的组织上，首先是成立人力资源委员会，和战略发展委员会、审计委员会一起成为董事会下属的三个专业委员会，负责公司长远的战略包括公司阶段性发展的一些目标的制定和决策。这样，有利于把绩效管理和公司战略联系起来。其次是把人力资源部设立成和三大事业集团并行的级别，定位为事业集团的业务伙伴，并向公司副总裁报告，从而有利于绩效管理工作在事业集团顺利地实施。

       在绩效管理流程的第一阶段－－－绩效目标制订上，该公司首先建立了一个职位描述体系，覆盖全体员工，对不同职位的特性进行描述，确定岗位的价值和工作目标。工作目标主要体现为关键绩效指标（KPI），KPI指标的制订体现了战略、市场、人才发展的要求。比如，董事会把反映经营战略目标的KPI指标下达给总经理，总经理对他整个管理团队下达指标，然后他团队的副手对部门经理下达指标，然后部门经理对公司全体员工下达指标。又比如，由于人力资源部定位事业集团的业务伙伴，所以该部门员工的KPI指标中就包括承担相应的利润指标及销售指标，从而使他们更好地为事业集团服务。把将人员发展和管理的相关指标纳入到公司所有管理者的KPI指标中，从而确保人才培养和发展成为一项重要的长远工作。

       上海贝尔阿尔卡特把第二阶段的绩效辅导和第三阶段的绩效考核集中到一起来进行，叫作"组织发展与评估"，也就是把它们和员工的职业发展结合起来。组织发展与评估对公司的人才培养及其对公司战略的支撑发挥了重要的作用。

       而在第四阶段的绩效激励，该公司则按照people（人员）、position（职位）、performance（绩效）和行业市场、人才市场（2M）的所谓"3P+2M原则"进行。既使绩激励效反映业务市场成果，又能在人才市场具有竞争力。

关于绩效管理基本方法的更多内容，请参阅本刊今年2月号发表的文章《绩效管理"基本法"》（//www.cec.globalsources.com/GC_400000_8800034465.HTM）。

9．供应链管理

       综合评定：6

       创新指数：6

       美的生活电器事业部成功进行了销售端的供应链管理，成为以销售为主的企业管理供应链的突出代表。

       价值指数：6

       供应链管理使得美的生活电器事业部提高了工作效率，减低了运营成本，加快了市场反应速度。市场发展势头强劲，今年1-10月份整个国内市场的销售业绩比去年全年增长了40%。

       过去的一年，国内企业的供应链管理出现了一些变化，其中最重要的变化是，实施供应链管理的企业从之前的以制造为主，转变为今年的以销售为主的企业。这是郑正中在过去三年深度参与国内企业供应链管理实施的过程中所观察到的。他是明基逐鹿软件公司的副总经理，在台湾地区被誉为"供应链教父"，三年前从台湾来到大陆，帮助内地的企业管理供应链。

       这种以销售为主的企业如来自家电、手机和汽车行业的公司，有着较长的渠道，使得整条供应链中的企业数目非常多，对流在渠道中的存货的管理，成为决定这种公司能否赢利的关键。所以它们应该更重视对供应链的管理。

       "这些公司实施供应链管理一般又分成两个层次。"郑正中解释说，第一个层次是管好供应链当中的日常活动，如接受订单、出货的物流管理、账款管理、促销员的考核和管理，等等。在此基础上进行第二个层次的管理，就是管理对市场的计划和运作，也就是分析和决策，比如应该做哪种产品的促销，价格下降10%会提高多少销量，等等。

       在这些企业进行的供应链管理中，美的集团的生活电器事业部是一个突出的代表。它的供应链管理建立在"以分销商带动零售商"的销售模式上。这种销售模式的特点体现在供货模式、促销策略、售后服务体系以及营销策略等四个方面。在供货模式上，它直接向分销商供货，再由分销商向零售商供货，它不直接向零售商供货。体现在供应链管理上的重点就是建立有效的经销商考核体系，定期处理渠道库存，"这个模式使渠道库存管理成为一个非常关键的管理重点。"美的生活电器事业部的供应链管理项目经理陈小兵说。

       在促销策略上，该事业部负责整个市场的促销，向每个销售终端派出促销员，提供相关的促销活动。同时通过供应链管理系统把分销商和终端网点的对应关系建立起来，"使我们及时掌握零售数据"。

       在售后服务体系方面，美的生活电器事业部基本上是和经销商共同承担售后服务。该事业部倡导在过程中解决问题，有效地对售前售后工作进行预见性的控制和处理。其中一个最大的特点是，对于投诉的顾客，都是美的直接回访，并且在服务和事后过程中产生的费用直接进行结算。经销商在服务中的工作是帮助美的寻找维修网点，共同组建售后服务体系。

       在营销策略上，美的生活电器事业部以市场为导向、以利益为牵引，推行因地制宜的市场定价策略。定价权下放到全国各地的营销管理中心。零售价基本上由该事业部指定，分销渠道的批发价由该事业部协调。

       所有这些特点都体现在供应链管理中。比如说促销，由于其费用占该事业部总成本的比例较大，所以该事业部就专门在供应链管理系统中做了一个促销管理的模块，强化促销活动过程中的费用监控。又比如零售价格的指定，该事业部在供应链管理系统里指定好零售价，要求在零售终端（商场）的导购员定期把自己的价格通过系统上传到事业部本部，加上该事业部主动去搜集竞争对手，系统就会自动进行分析，指引事业部的价格决策。

       美的生活电器事业部的供应链很好地解决了渠道库存的决策问题。其决策流程是：各个经销商把他们的库存信息通过供应链管理系统上报给该事业部，该系统使用库存预测模型对这些库存信息进行分析，从而产生生产计划，用来指导生产。由于经销商在上报库存信息时，必须报告到底卖了多少货，所以这实际上就形成一个"主动补货"的管理模式，从而提高了供应链的效率和对市场的适应性。

       分析与决策需要以信息和数据为基础。为此，供应链管理追求各企业实现信息共享。"这也是供应链管理中最难的问题之一。"陈小兵解释说，以前做ERP主要是依靠行政命令，老总一声令下，在企业内部基本可以实现。但是推行整个供应链，涉及到企业内、外部的资源，推广应用就比较难。"所以，我们推行供应链管理，不再依靠行政命令，而是和商业运作模式挂钩，比如说，我们收集经销商的数据或者零售数据，以前是要求客户上报，现在则是以返利的形式购买数据，或者是把商场中促销员的工资和零售数据挂钩，使他们更积极地提供数据。"

       虽然信息共享是供应链中各企业都需要的，但是共享到什么程度，每个企业就会有各自的考虑。比如，经销商可以把库存的信息发给美的生活电器事业部，因为只有这样，才能获得该事业部的返利和补充货差，但是该事业部就不会把自己的库存情况和经销商分享，否则就会在价格谈判中处于不利地位。"其实，整条供应链还是要有一个链主的。比如在电饭煲的供应链中，美的是链主，它有足够的实力来制订游戏规则。"陈小兵说。