“我们必须创造高附加值。”大江南北，各行各业，这样的声音在中国老总们的办公室内反复响起。现有经营模式正让他们承受与日俱增的压力。

数据最有说服力：中国的出口总额激增的同时，大概有半数出口产品使用了进口零部件，其中不乏核心部件。事实表明，中国在对进口产品进行再加工时，只创造了少量附加值。例如，中国出口的大量电子产品中，在国内产生的附加值只占15个百分点。这样一个事实经常被引用：全球70%的DVD出自中国工厂，而国内生产商平均每台DVD只能获利1美金。

随着一些出口退税政策的改变，压力将会更大。据报道，为了减轻人民币升值压力，中国将通过削减低附加值出口产品的退税，来抑制不断增长的贸易顺差。这一举措显示了中国政府为改变出口重点所做的努力。报道称，“现在中国有望在纺织、冶金、钢铁等行业将退税平均降低2%。高技术产业不在其列，反而退税正在增加。”

对许多中国公司而言，压力还来自两个传统方面，两方面均为低价竞争。一是不断突破价格底线的国内竞争者；二是来自越南等国家的海外竞争者，他们也要在国际市场中分得一杯羹。

因此寻求高附加值经营模式，势必成为许多中国公司日益迫切的任务。

寻求之路如何开始？对于那些似乎已经陷入低附加值经营泥潭的公司，首先要做的是，向已经脱离低价、低附加值模式的成功转型的公司学习。

本文以成衣和自行车行业为例，介绍两个通过创新成功地转型为高附加值模式的案例。这两个行业一直以来都是成本低者生存。

联业制衣：产品与供应链齐头并进

联业制衣集团（TAL Apparel）的执行总裁兼CEO李乃火喜（Dr. Harry Lee）凭借抗皱衬衫，带领公司取得了很高成就。但他并不满意产品质量，一直费尽心思要进一步提高衬衫的抗皱性。

“大多数人谈论抗皱时，只关注布料。但事实上，熨衣服的时候，十有八,九，衣缝比布料更费工夫。”李乃火喜解释。基于此，他督促TAL开发了一项“无皱”（pucker free）的技术工艺。

经过四年的研发，公司为该技术申请了专利，并在几年前公开了这项技术。TAL创造性地在布料接缝处使用了胶带。在衣物的缝制过程中，胶带融化并将衣缝的线脚与面料深层粘合。这样沿着衣缝就会有一条结实持久的粘合线。

制衣是一个古老的行业。长久以来，人们对制衣业的印象就是低成本、高强度、廉价劳动力，处于价值链的下游。但是，在TAL等公司的创造性经营下，制衣业成为了向高附加值模式转型的一个展示窗口。

可能在有些人看来，无皱工艺是一项突破性技术。但是对TAL Apparel来说，这不过是通过革新向价值链高端攀登过程中的一部分努力而已。从香港一间不起眼的纺织厂起家，TAL已经成为全球范围的行业领军企业。在美国出售的每7件男士衬衫中，就有1件出自TAL。其年收益超过6.5亿美元。它的主要客户都是服装业中炙手可热的品牌：Ashworth、Banana Republic、Brooks Brothers、Calvin Klein、Claiborne、DKNY、Esprit、J.C.Penney、Lands' End、LL Bean、Tommy Hilfiger、Nike、Polo Ralph Lauren、Nautica、Nordstrom。

“我儿时的梦想就是做研究，发明新东西。”李乃火喜表示。

李乃火喜发明的不仅是一项新技术，而且是德勤研究（Deloitte Research）所谓的全方位路径：同步协调。具体来讲，该咨询公司列出了TAL有效地与客户和供应商保持协调的三方面工作：

产品开发

供应链

营销与销售

同步协调“不仅能为有力的经营战略提供运营模式，还能对日益商品化的产业做出高效且有竞争力的反应”。

从产品开发入手，TAL一直下大力气，不断投入资金开展研发，促进革新。公司称：“这让我们有技术优势，以保证我们的产品质量不断提高。”

作为研发成就，除了抗皱技术，TAL还采用纳米技术开发出防污面料，开发吸汗系统让衬衫保持整天干爽。

然而仅仅是产品革新和质量仍不足以支撑TAL的高附加值战略。高质量是好事，但首先要保证高质量的产品能快速到达消费者手中。也正是基于此，TAL为供应链解决方案所做的努力成就了公司的成功。

起初，与很多出口商一样，制衣厂商的经营模式很简单：执行订单和生产。很快零售商就不满足于这样的做法。他们要求生产商能更积极有效地应对终端消费者的需求变化。

TAL Apparel称：“与其他行业一样，TAL追求更短的交货时间、高效的库存管理、更低的生产成本，并更快捷地应对市场趋势。我们和客户保持紧密合作，创新性地共同开发反应迅速的供应链解决方案。为了在全球范围内更有效地配送产品，我们与客户一起调整技术和流程，以满足相互的需求。”

TAL还加快创新的速度，某位设计或开发人员的想法会很快应用到全球最高效的采购渠道。“我们现在经常听到的是快速将创新推向市场的重要性。”李乃火喜称。

为了在速度上做文章，TAL在过去20多年来不断压缩供应链周期，从5个月压至60天。

与客户紧密合作是TAL同步协调战略的另一个重要组成部分。TAL一位管理者表示：“客户关心的不只是价格，还有整体服务，这包括了产品开发、质量、运输。”

TAL的客户完全同意这样观点。某美国品牌的管理者称：“现在已经不再是生产成衣那么简单了。不想出局，成衣制造商还要提供相关服务。”

TAL所付出的努力不仅仅是为了免于淘汰，而是要保持领先地位。为了展示公司如何向客户提供服务，李乃火喜以客户之一、美国零售商J.C.Penney为例进行了描述。“我们使用自己的预测软件和J.C.Penney的零售终端（POS）数据，直接帮助他们打理生意。J.C.Penney要求不同的店面有不同的配货，但是一些规模小或新近加盟的供应商没有这个能力。我们会为其提供相应的帮助。”

J.C.Penney向TAL发送其小规模供应商的电子信息，TAL帮助这些小供应商装货。“我们帮助培训他们的员工。有时，还为他们提供预测服务。服务费用由J.C.Penney支付。”

针对一些客户，TAL可以将设计部门或亚洲制造工厂与世界各地零售分支的POS系统实时对接。

李乃火喜表示：“许多客户将他们的库存管理外包给我们，这样他们可以摆脱库存管理的负担和维护相关系统的成本。”

借助先进的软件，TAL能够直接从零售商的POS系统采集销售数据。这些数据会自动传输至TAL的生产和配送系统。零售商销售产品时，TAL可以掌握库存水平的变化。这让他们能够预测何时该补充库存，何时该开机生产。

这也就意味着，供应链的另一端同样要做到同步协调。德勤研究部称，为了做到这一点，TAL与其最大的布料供应商每两周共享自己的排产和三个月内的需求信息。“好处在于可以降低库存，提升供货能力，增强TAL与其供应商的灵活性。”

尽管在很多方面都取得了成功，TAL并没有停止创新与对高附加值的追求。公司生产的衬衫还未能达到商品测试实验室（Merchandise Testing Lab）给出的最高标准。实验室主任贾纳丹(Rajini Janardhan)称：“我还未曾看到五星级的产品，虽然有些新款衬衫已经能达到四星。”

此时，李乃火喜肯定正在绞尽脑汁要让他的产品够上五星级标准。

“A团队”：品质和品牌一起提升

需求是发明之母。台湾的制造商很快意识到，为求生存，创新发明迫在眉睫。

在1980年代，台湾自行车制造商主导了整个行业。但是，来自大陆和印度的制造商逐渐取而代之，成了低价自行车制造领域的领头羊。这些羽翼未丰的制造商很快就学会了如何为美国等传统市场生产低成本自行车。

美国的全国自行车经销商协会（National Bicycle Dealers Association）表示，尽管台湾的自行车制造商一直在努力提高生产质量，但是大陆的生产商有其价格优势。和那些销售廉价自行车的商家竞争，出路只有一条：强调品质与价值。

但是，低价自行车在整个行业的市场分量持续缩减，并且行业壁垒阻碍了生产商进入高附加值市场。台湾自行车行业同时受到这两方面冲击。

2001年台湾自行车总产量降至475万辆。同年台湾两大自行车制造商—捷安特和美利达（Merida Industry Co. Ltd）联合11家自行车零部件供应商组成“A团队联盟”（A-Team alliance）。

新联盟的宗旨就是要通过将台湾自行车制造业定位为高端自行车的主要生产基地，把台湾自行车行业重塑为行业核心的形象。其战略是展开供应链竞争，提升质量，开发更具创意的产品。

从一开始，A团队的成员就共享提高产品质量的管理方法。其管理方法之一就是以丰田精益生产为蓝本，以提升价值为基础的生产管理。丰田汽车的成功，精益生产功不可没。效仿丰田，这些自行车制造商以零瑕疵作为生产过程中的目标。

除了生产过程中的改进，A团队成员还提高了应对客户需求的速度。毕竟，精益生产的关键部分之一就是即时（just in time，即JIT）交付。借助JIT，这些自行车制造商降低了产品库存。随着生产周期的缩短，A团队成员的信心不断增强。

A团队成员还一起学习如何提升他们的品牌。事实上，有人问捷安特复兴的秘密时，捷安特主席刘金标将成功复兴归为一个词“品牌建设”。

捷安特是台湾品牌建设的先锋。作为台湾自行车生产的领头羊，捷安特一直是几家知名品牌的主要OEM供应商。一个海外大客户突然将订单转给另一家生产商，迫使捷安特于1986年决定打造自有品牌。

几年前刘金标在一次演讲中说：“18年前我们开始自有品牌建设时，台湾大部分OEM厂商仍在做代加工。”他指出：“没有知名品牌，你的产品质量再好也无法将其成功推向市场。”他还补充说，成功的品牌可以引领时尚，刺激消费者的购买欲，进而保有其市场占有率。

刘金标说，引导消费潮流要求厂家致力于研发。捷安特每年将2%的收入投入到研发活动。在传统制造业的研发中，这是相当大的投入力度。

刘金标认为这些钱用到了刀刃上。他说：“每年我们都必须开发出新产品，向消费者展示我们正处在最新消费趋势的前沿，避免我们的产品给人乏味印象。”

据国际品牌咨询公司Interbrand估计，捷安特的品牌价值达2.1亿美元，与趋势科技、华硕和玛吉斯（MAXXIS）共同名列台湾最有价值品牌。

为了检验品牌的号召力，捷安特推出了一款售价高达1万美金的豪华自行车。这款高价自行车短时间内脱销。刘金标说，知名品牌的最大好处是培养出高度忠诚的消费群。

捷安特老总可能对品牌建设情有独钟，但这远非捷安特的全部所长。与TAL Apparel类似，设计和消费热点间的同步协调在捷安特也很受重视。

每一辆捷安特自行车都出自同一群技艺娴熟的工程师之手。公司的设计团队分布于三大洲。他们不断推出升级设计，在捷安特工厂试产新设计，及时应对公司每一位区域经理提供的需求信息。区域经理认为该区域什么产品能畅销，他们就设计什么产品。

工厂其实是学习的重要源泉。据管理学作家菲尼亚斯·厄珀姆(S. Phineas Upham)观察，捷安特将本地化生产看作是真正理解和应对欧洲消费者特有需求的唯一方法，尽管在欧洲生产自行车的成本高昂。

在美利达，公司总裁曾鼎煌走的是高科技路线。他力推镁合金部件的开发。镁合金部件质量轻，结实耐用，可以同时提升自行车的爬坡性能和平路的高速性能。以前对镁合金部件的研究和生产战略一直缺乏投入。美利达致力要改变这一状况。

曾鼎煌表示：“除非台湾厂商开发出的自行车款式有突破性创新，来自大陆的竞争会让自行车生产无利可图。这也就是为什么整个行业要开发新款式和新材料，共同开创镁合金的新时代。”

不管创新出自生产过程，还是品牌建设，A团队的成员最终依靠革新走出了1990年代的危机。

捷安特的出口在2004年增长了30%，而美利达的出口在2005年的前三季度增长了44%。更值得注意的是，制造商成功地将他们的自行车价格从198_9年的44美元提升至2005年的199美元。

台湾自行车输出业同业公会（Taiwan Bike Exporters Association）理事长杨银明在一次演讲中说：“台湾自行车行业为了开发和生产高附加值产品与建设自有品牌所做的努力已经获得了回报。”

杨银明表示：2005年台湾的自行车出口从总量和价值来看，都超过了2004年。出口总价值突破9.18亿美元，与2004年的7.2亿美元相比大幅增长了27.5%。

台湾自行车输出业同业公会的数据显示，占据了台湾自行车出口近66%的欧盟在2005年购买了280万辆自行车，同比增长24%。

台湾的A团队或许已成功地走出了危机。但对于其核心领导者而言，时刻保持身处危机的感受才是幸事。正如总经理Anthony Lo所言：“最重要的是要有危机意识。今天的冠军转瞬就成过往，因此保持危机意识相当重要。”

这是一条重要原则：在危机到来之前，登上高附加值的新的竞争高度。

　　作者Jet Magsaysay为本刊顾问，艾芮译