对苏海来说，如何品牌形象设计领导战略重组后的安捷伦迅速调整经营策略，重塑一个新品牌，如何保持管理团队和员工的激情和对公司的热爱等一系列问题，成为新的挑战。两年后，安捷伦科技总裁兼首席执行官 Ned Barnholt对苏海做了下述评价：“苏海在帮助安捷伦开拓和发展具有战略意义的中国市场中发挥了领导作用。事实上，中国已经成为安捷伦增长最快的地区，苏海对这一成绩的取得功不可没。”

    您是什么时候成为一个经理人的？你怎样应对这个角色的转变？

    我1983年进入惠普，1988年成为部门经理。角色转变主要表现在由以往对企业的个人贡献者转变为领导群体贡献者，也就是如何通过管理使部门的力量产成1＋1>2的效果。记得我当时对手下员工的绩效考核评估工作还不熟悉，花了一整天的时间自己准备各种表格，弄得很紧张。

    我觉得作为经理人首先应该装备的是一种“道德勇气”，如果自己认为是对的事情，就要对其持“虽千万人，而吾往矣”的态度。很多经理人在面对员工时显得很弱，不愿意说出他们到底哪里做得不好。正如鲁迅先生所说的“横眉冷对千夫指，俯首甘为孺子牛”，你要有勇气认真实践自己想通了的事情，这不是刚愎自用，而是你作为指挥者必备的特质。

在管理上，你的强项是什么？

    正如我刚才所说的，经理人的道德勇气只是一个基础。他们还需要有同理心，有足够的沟通能力和概念化的能力，能对一件事情或一个实体进行构像再生，就像盲人摸象，通过延伸沟通总结出一条规律。

    对我来说，强调同理心的一个好处是我认识到了沟通的好处，愿意随时与我的员工们交流，而他们与我的交流也是帮助我成功的重要原因。我愿意作为一个主动的倾听者，也时时刻刻在有意识培养沟通的氛围。在安捷伦内部，越是资历老的员工越有可能越级与我进行沟通，因为他们已经熟悉我的态度和开门政策（Open Door Policy）。

在惠普和安捷伦内部，很多人对你的评价是“不怒而威”。你自己对此有何看法？

    我年轻时在台湾服兵役，曾任少尉军官。有一天我叫一个兵到我房间来，谈话时我的音量很大、语调严厉。这个20多岁的兵当时就哭了。我生气时的样子肯定不会好看，可是这么多年来我尽量不再这么冲动发脾气。但是我希望我的部下对待错误要有正确态度，如果错误犯了第二次时仍没有意识到，就违反了我的基本原则。

    我的弱点可能在于思想太周密、太细致。当手下的员工出了问题或他们准备不足时，与我在一起他们也许会感到无地自容、不知所措。我喜欢敬业的人，因为这样的人既尊重自己也尊重别人。对不敬业的员工，我会有看法，但并不表现出来。我并不打算记仇，对事情有一说一，有二说二。如果员工敬业、有学习能力，就会发现我原则不多，近20年的职业经理人生涯已经把我的个性与专业融为一体了。

安捷伦从惠普独立出来，经历了一个艰难的整合阶段，取得了良好的效果。在此过程中，你是否必须果断处理所有事务？

    我这个人逻辑性很强，对一个问题会很快形成判断，会迅速剔除不相关的部分，剩下的为数很少的原则性的东西就一个也不能动了。这时我会把这件事全部丢给员工去做，原则性的东西他明白后，就不该再来问这问那。

    从这个角度看，我绝对不算是一个“果断”的人，当然也不是一个优柔寡断的人。我也不认为“果断”应该被当作一个好的经理人的判断标准。好的经理人首先应具备的基本功力是概念化的能力和沟通能力，其次应具有较高的专业知识，尤其重要的一点是是否具有领导能力，能否适时激励员工，为他们准确描述公司的未来。

    我是一个很实际的人，描述未来时没有革命家式的热忱，我希望用工作的责任、回馈和肯定来激励我的部下，而不是虚幻的遥远的愿望。

你有过难忘的失败吗？

    当你的设想与现实之间落差很大时，你会有些沮丧，但这很容易过去。比如我在台湾作经理人时，员工流失率很低。原因很简单，在台湾的团队中，大家对我个人的认同率很高。他想辞职你不批就是。可是我刚到大陆的头两年，几乎没有留住任何人。3个月前我刚刚留住这里的一个员工，这让我感到很快乐，好像你失去的能力又回来一样。

    不过我们公司挽留人的时候没有什么额外的筹码，因为这样对其他人会不公平。我利用个人的影响力，比如职位比他高、资讯更丰富、年纪较大、经验多等等“倚老卖老”，再结合他个人的优缺点帮助他分析，之后再将其详细列表。这样的谈话往往会持续3个小时。

在中国的跨国公司中，台湾经理人占据重要地位。台湾的经理人与大陆经理人之间有差别吗？

    我不太觉得两者之间有太大的差别。不过台湾经理人管理的科学性可能大于50％，管理的艺术性小于50％。原因很简单，他们不是来自于本土，想证明自己的能力的话只能采取科学的态度，不能够使用艺术的方式。手下的员工又不是子弟兵，没条件靠领导风格和个性统领他们，只能实实在在的做出成绩给大家看。