行业融合将成为未来3~5年影响企业业务的重要力量，同时，看似不可能的竞争对手创造的“优步化”商业模式所带来的行业影响已经成为高层管理者们首要关注的问题。

　　优步化”的商业模式，即竞争对手以一种完全不同的业务模式闯入行业。而这种模式正被全球企业高层管理者视为主要竞争威胁。在IBM发布的《重新诠释边界：来自全球最高管理层调研的洞察》报告中，来自70多个国家、21个行业的超过5,200位CEO、CMO、CFO、CIO和其他业务高管都一致提到了这个问题。

　　这份报告指出，高层管理者预计行业融合将成为未来三至五年影响其业务的主要力量，并且指出业绩出众的企业比市场追随者更加关注认知能力。另外，看似不可能的竞争对手创造的“优步化”商业模式，其所带来的行业影响已经成为高层管理者们首要关注的问题。在短短两年内，报告显示，预计将与其他行业展开竞争的高管比例增加竟超过四分之一—从2013年的43%提升至当前的54%。

　　过去，企业最大的威胁往往来自于那些拥有更加物美价廉产品的后起之秀，改变战略相对容易。但如今，老牌厂商所面临的威胁却是来自于采用完全不同商业模式的新进入者，以及那些不受旧有基础架构制约的更小、更敏捷的企业。“进入数字时代以来，行业边界日益模糊，行业融合趋势凸显，中国最具有前瞻性的高管们也发现了这一变化所带来的潜在商机与威胁。”IBM大中华区总经理王天義表示，“我们发现越来越多表现优异的中国企业开始注重创新技术的使用，并更多地与外部展开合作，从而构建全新生态体系，推动企业转型与创新。”

　　克里斯滕森的“颠覆性创新”用于描述新的竞争者如何瞄准市场的根基，无情地抢占市场，最终将现有的玩家横扫出局。然而，这种曾经相对罕见的现象如今已成为常态。利用新技术或业务模式进行创新，或者以新方式利用旧技术进行创新的现象几乎每天都在发生，那么最高层管理者该如何应对来自其他行业或具有不同业务模式的企业的竞争威胁呢­IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理Gregor Pillen提出了如下三个举措：

　　关键举措一：备战“数字”，反击“入侵”

　　企业需要面对的竞争不仅仅是传统行业内的重新洗牌，还包括采用完全不同业务模式的数字时代“入侵者”闯入市场。这些新公司通常瞄准价值链的关键环节，绕开传统的市场参与者，获得对客户关系的控制权，使得其他供应商靠边站。

　　数字入侵者分为两类：数字巨头和初创企业。比如阿里巴巴和腾讯这样的巨头已开始在传统上由大型银行唱主角的金融领域秀肌肉了。而初创企业的危险性同样不可小觑。他们虽然规模小，但是充满智慧，行动敏捷。而且他们不受传统基础架构的束缚。事实上，这些初创企业通常没有任何基础架构，因为他们使用其他企业的资产。他们抢夺市场份额的时候往往悄无声息。比如Uber、 Airbnb。正是因为这样，高层管理者们才会如此紧张。两年前，他们认为新的竞争对手来自同行业和其他行业的可能性基本相当。

　　在调研中，大多数高层管理者希望改变其企业与客户互动的方式。他们对营造更为个性化的数字体验特别感兴趣。超过一半的高管们还希望借助外部力量实现创新，有效地反击市场“入侵者”。他们还计划与合作伙伴开展更为广泛的合作，从而获得所期望的创新。

　　也正是这样的需求，使得管理者们需要更多分权的决策——他们认识到，当一家企业的价值体现于它所创造的价值网络而非其拥有的资源中时，传统的分层管理模式就不适用了。这种模式也无法帮助企业应对那些小巧灵活而且深藏不露的竞争对手。企业必须进一步加强与合作伙伴的合作，相信合作伙伴能够在生态系统中发挥更大的作用。

　　Gregor Pillen建议，企业应该配备更多前线“侦察员”，除了最重要的决策之外，应当尽量将其他的决策权下放给那些最贴近客户的人员。这样企业就能够更清楚地了解市场在发生怎样的变化。如果企业发现了新威胁，也可以及时提醒自己的盟友，从而和他们建立更牢固的合作关系。像阿里巴巴、eBay、Spotify 和 WhatsApp 这样的颠覆者有什么共同点­在其他企业用来发展客户的虚拟网络中，他们都成为了关键环节。建立在线平台，供买方和卖方开展交易、共享信息和交流观点，刺激生态系统健康发展，这些都是具有高收益潜力的战略。这还可以防止您被其他企业抢占市场。

　　关键举措二：全景洞察，通盘谋划

　　多数高管(无论是什么角色)都相信云计算、移动解决方案和物联网(IoT)将在未来三到五年内占主导地位。认知计算技术处于第二梯队，它通过探索海量数据，帮助用户实现更高水平的个性化和洞察力。

　　那么，企业该如何洞察未来呢­大多数高层管理者使用头脑风暴和预测性分析。而使用模拟或规范性分析的不到半数。使用众包模式或认知计算的高管数量就更少了。

　　鉴于此，Gregor Pillen建议要培养企业的认知能力并构建自己的预测团队。没有任何技术可以准确地预测未来。然而，利用预测性分析和认知分析，仔细筛查从市场和合作伙伴那里获得的数据，可以帮助企业更有信心地预测未来。它还可以帮助企业建立“假设”场景和风险评估，以便对各种可能发生的情况成竹在胸。建立一个具有适当技能、配备适当技术的专家预测团队。最近的研究表明，人们经过培训后可以使用概率推理方法，识别并消除偏差，做出更精准的预测。可考虑专门指定团队中的某个成员来搜寻新技术并监控市场动态。

　　关键举措三，争先争优，避免出局

　　在调查中，五分之四的高层管理者正在尝试其他业务模式，他们将重点主要放在“开放”模式和“平台”模式。

　　这很有意义，因为有充分的证据表明，业务模式创新能够比产品创新带来更多的利润，新兴数字企业就是明证。一家美国汽车租赁公司的首席营销官指出：“优步的市值已经超越了所有汽车租赁公司市值的总和，而它仅仅是一个应用而已。”

　　然而，大多数高层管理者对于进行重大转变都持谨慎态度，“最大的障碍是盈利能力问题。这个模式是否具有盈利能力，是否会带来足够的市场占有率­”这些担忧都合乎情理。然而他们忽视了一个关键点：想要建立一种成功的新业务模式，一般需要在正常的组织架构以外进行试验。企业必须制定和检验多种不同的想法，培养其中最有前景的，只有当您确信它们可以在实际业务环境中发挥作用时，才能推广实施。

　　戴姆勒公司日前推出了一种新型移动出行服务——Car2go。这种服务能帮助戴姆勒公司为其用户找到最便宜、最快捷的出行方式，同时还能分析各种交通状况，在用户出行时提供包括火车、自行车租赁、出租车和拼车在内的最佳组合建议;另外，它还能根据用户对速度、成本或舒适度的不同偏好，为其提供不同的出行路线。

　　Gregor Pillen的建议是，在目前的组织架构之外建立创新中心，培育和试验新的业务模式以及产品和服务。为创新中心提供相对宽松的环境，包括充足的时间和资源。挑选一组有见识、有热情的客户，让他们测试最有前景的原型;从他们身上了解的东西要远比从一群不了解情况的用户身上学到的多得多。对新想法的筛选必须不留情面，只保留最佳选择。在透明的数字环境中，仅仅“不错”是远远不够的。

　　同时，一旦决定推出新的业务模式或者产品/服务，行动要快，并做好大干一场的准备。目前，技术进步日新月异，最新的创新也可能很快成为明日黄花，因此想要成为市场开拓者非常困难。你必须抢在其他人之前掌控市场，因此资源就变得至关重要。如果你的公司有强大的品牌、雄厚的财力，并且准备好动用所有的技术和营销力量，那么取得成功的可能性就非常大。