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　　编者按：无论是品牌还是企业，很大程度上都是以信任关系为基础的。企业经常会很轻易地失去别人的信任，而造成这种破坏的原因，通常是那些在许多人眼里属于细枝末节的小事。

　　企业一旦做了破坏信任的事情，后果将不堪设想——而且这种损害还会在相当长的时间里延续下去。IBM、乐佰美、凯玛特等公司，都吃过信任关系丧失的苦头。本文分析了有可能损害信任关系的五种行为，帮助你时时提高警惕。

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　　对于一小部分企业是如何在众目睽睽之下，以极快的、无可挽回的速度失去了人们对它们的信任，我们已经知道得很多。这些企业要么采用不道德的手段，要么是判断力低下，要么就是过于贪婪，它们因此所犯下的错误使得利益相关者们对它们避而远之。不过，企业也会在不为人知的情况下慢慢地失去别人的信任，其后果的严重性丝毫不亚于前者。

　　无论在什么企业中，都可能有各种各样的行为会破坏信任。人们对企业的不信任并不总是因某次灾难性的错误判断引起的，有时候，不信任的程度是在不知不觉中逐步升级的。如果在企业文化中，业绩是放在第一位的，那么企业内部往往就会逐渐产生不信任的态度。在其他情况下，不信任则是傲慢的产物。当一个或多个企业领导丝毫不把顾客、员工或其他群体的利益放在眼里的时候，人们自然而然就会对该企业产生不信任的想法。

　　企业有可能因为某次错误而使以往的清白历史受到玷污。还有可能的是，这种错误是跟具体的时间、地点或个人有关的，在同样的情况下，其他企业很可能也会犯下相同的错误。当然也有另外一种可能，就是从导致不信任的事件发生之后，这些企业就着手恢复原来的信誉，并向世人证明它们不但有着坚定持久的价值观，还与利益相关者保持着良好的关系。

　　因此，好好思考一下一些会导致人们对企业失去信任的行为，看看这些不重视别人信任的行为会给我们带来哪些必须引以为戒的教训。

　　新的领导班子一意孤行

　　乐佰美公司：新的高层过于重视短期业绩，忽略了维护良好关系。

　　当那些优秀的、极具个人魅力的CEO们离开原公司时，这些公司内部不可避免地总会有些人喜欢对新任CEO说三道四，士气也难免会低落。在某种程度上，新上任的CEO们需要把脸皮练得更厚一点。如果他们对批评言论反应过激，或受自尊心的驱使，执意要实施自己制定的战略（因为他们要证明，就像他们的前任一样，自己也能够为企业指出一条明路），那么他们就是在拿企业费尽心力才与利益相关者建立起来的稳固关系做自己孤注一掷的赌注。

　　上世纪80年代，在高尔特（Stanley Gault）的带领下，乐佰美公司（Rubbermaid）的股票持续攀升，销售额极高，公司得到了媒体的广泛赞誉，被公认为是一家管理完善、值得为之工作的公司。当高尔特在1991年离开公司的时候，股票下跌，零售商们的投诉也蜂拥而来。投诉的内容包括：货运期拖慢，不能提供零售商需要的货物量，价格过高等。问题越积越多，对此乐佰美公司的应对方式是进行两次重大的重组，结果与许多员工的关系变得疏远，同时也加快了管理人才的流失；对营收预期过度乐观，导致无法实现定下的盈利目标（这种事已经不是第一次发生了），又以不恰当的方式激怒了分析师和股东；不愿意对财务问题负责，以原材料的高价为借口，并且试图将成本转嫁给零售商。

　　乐佰美公司非但没有努力巩固在高尔特时代建立起来的信任，还破坏了公司与员工、分析师、股东，以及零售商的关系，甚至任由其继续恶化下去。这可能是因为新的管理团队过度关注短期业绩表现，或者忙于应付高尔特担任CEO时不曾遇到过的市场变化。但这些错误无疑加剧了乐佰美公司的下滑。该公司似乎忘记了是什么成就了乐佰美，使之成为一家优秀的企业。现任管理层似乎把公司与利益相关者的良好关系看成是理所当然的，因而没有用心去经营这些对公司极为重要的关系。

　　低估信任关系的脆弱性

　　IBM公司：亚特兰大奥运会信息终端故障频频，遭到猛烈抨击。

　　信任的丧失并不总是由公司的过错造成的。事实上，大多数企业并不像安然公司（Enron）那么贪婪，但是仍然有其他更隐蔽的“罪行”。在多数情况下，它们完全忽略了自己的行为对某一特定群体的信任所造成的影响。这些企业非但没有采用“信任银行战略”（来自各方面利益相关者的信任对于公司而言，就如同一笔笔存入银行的存款，参见本刊2004年10月号《向信任银行存款》——编者注），寻求机会去建立和巩固与利益相关者的关系，还在不知不觉中落入了破坏信任的陷阱。

　　1996年，当亚特兰大举办奥运会时，IBM公司提供了一个规模庞大的、多功能的电脑系统，除了其他的电脑系统的功能之外，该系统还能够向媒体转播比赛结果。IBM专门为亚特兰大的游客建立一个网站，并在奥运会的各个赛场放置储存着各式各样信息的IBM终端设备。几乎从奥运会开幕时起，系统就开始出问题。最严重的是，媒体接收到许多关于赛果和运动员的错误信息，其中有些令人莫名其妙，比如像某击剑运动员正在取得一场田径比赛的胜利，还有在对运动员进行描述时，称某位参赛运动员的身高为2英尺。关于赛果的信息输送也十分缓慢，而那些快要崩溃的记者们还挣扎着要赶在截稿之前取得消息。此外，记者们还抱怨留给媒体专用的终端设备太少。

　　愤怒的记者们在电台、电视和文章中猛烈地抨击IBM公司，这些对该公司的公众形象造成极大的破坏。同样严重的是，IBM邀请了2,500个重要客户到亚特兰大观摩这项新技术，结果却是尴尬地让这些客户亲眼目睹了这个系统的各种故障。

　　从某种意义上说，IBM并没有做错什么。事实上，大多数的技术问题都可以追溯到那些在IBM控制能力之外的因素上。例如，直接负责向媒体提供新闻信息的是亚特兰大奥委会，而不是IBM公司。此外，IBM还必须将其所提供的服务与其他的技术提供商如美国电话电报公司（AT&T）和摩托罗拉公司的技术进行整合。

　　不过，更大的问题在于IBM似乎没有事先预计到如果出现任何问题，会产生什么负面影响。IBM从来没有坚持要求系统在投入奥运会的使用之前，先进行一次完整的测试。如果该公司坚持这么做了，就有可能事先发现其负责新闻通讯的合作方还在使用“速度缓慢”的调制解调器，而这样的设备是不可能及时地把赛果发送到记者手中的。

　　说句事后诸葛亮的话，IBM原本应该事先尽一切力量减少可能出现的混乱事件。在认识到奥运会这件事上可能建立起来和可能破坏掉的信任之后，IBM公司应该从此把“墨菲法则”铭记于心，那就是：可能出错的事终将出错。

 

　　拒绝面对市场变化

　　废品处理公司：沉湎于旧日的辉煌中，继续盲目扩张。

　　有些企业对自己的产品太过自豪了。它们在某个时期里是非常成功的，但是当市场发生变化，要求它们改变经营方式去适应的时候，它们却调整不过来了。结果，它们就顽固地坚持走从自己的员工到金融业、从供应商到客户，所有人都知道是错误的一条路。信任由此丧失，因为如果企业不能真实地面对自己，也就不可能真实地面对他人。

　　直到几年前，废品处理公司（Waste Management）还是全世界最优秀的企业之一。它曾经以令人难以置信的速度成长，取得了巨大的成功。它收购其他公司，还涉足多个领域，其中包括危险废品处理、回|收和污水处理等。这个公司就好像生就一副点石成金的本事，只要它染指的业务，无不财源滚滚。当然，到了后来，情况有了变化。废品处理公司在企业收购上支付过多，而它所在的行业却出现了萎缩的趋势。它变成了一个浮肿的庞然大物，但没有人愿意面对这个事实。相反，该公司还继续推行扩张战略，致使原本已经非常糟糕的情况雪上加霜。

　　毫无疑问，有些经理已经意识到这是个错误的战略。一名财务总监曾经指出必须削减成本，但没人重视他的建议。该公司不断地进行乐观的财务预测，并据此设定不可能达到的财务目标，与此同时，还不断地投资不可能盈利的业务。这种滑坡状态本来是可以阻止的，但是傲慢让该公司痛失了机会。

　　如果当初废品处理公司削减了成本、进行了更加务实的财务预测、专注于核心业务，那么它就有可能巩固并强化那些决定它能否生存下来的关系。事实却恰恰相反，该公司的做法使得这些关系更加紧张。例如，废品处理公司对于别的公司所提出的合并建议嗤之以鼻，仿佛还认为自己是行业的龙头老大。如果该公司没有拒绝那些有意合并的合作伙伴，其中有一家是可能提出行之有效的合并方案的。

　　可是，废品处理公司陷得更深了，并且还大规模地招兵买马，以支撑其仍然活力非凡的假象。该公司最终卖给了一个规模比它小得多的竞争对手。

　　变革太快太彻底

　　凯玛特：剧烈的变革使员工离心离德，使顾客茫然无措。

　　变革已经成为企业经营的必由之路，为了适应新的环境，许多企业已经对企业政策、流程、甚至企业文化都进行了变革。在多数情况下，变革能帮助企业取得更大的成功，更有效地满足员工的需要。不过，在有些情况下，变革却会恣意践踏企业传统，使得员工、顾客和其他相关群体对于企业的使命和价值观感到十分混乱。最糟的情况是，激进的变革会让企业陷入绝境，使它既不能退回到原来的样子，也无法变成它想要的样子。换句话说就是，人们也不知道到底自己的企业是个什么样子，而一个连自己是什么都不清楚的企业，如何能得到别人的信任？

　　几年前凯玛特（Kmart）的破产可以归结于多种因素，但是说句后知后觉的话，该公司的管理层似乎非常急切地要进行变革，而且是要完成得越快越好，这成为致使它走下坡路的一个因素。在宣布破产的一年多前，凯玛特的董事会聘请了一位新的CEO，他就是科纳韦（Chuck Conaway）。当时，董事会认为变革势在必行，选择科纳韦是因为他是那种年轻、敢作敢为的领导者，正好适合主持变革。科纳韦于是逐步建立自己的内阁——一班年轻、充满干劲、渴望与沃尔玛一决高下的高管。

　　接手工作之后，科纳韦立刻把挂在他办公室和公司礼堂里的历届前任的画像全部搬走。他还下令把公司总部门前的巨型铜像也搬走。他所实施的最大变革之一，就是对凯玛特原来的分销和库存控制系统进行升级，同时还对老旧过时的店内装修进行改造，使之焕然一新。毫无疑问，这些事情都做对了，但是凯玛特花了20亿美元来解决分销和库存系统的问题。

　　但是，有些商店经理认为凯玛特的新领导班子非常傲慢。毕竟凯玛特是一家有着百年历史的企业，它的很多商店经理都在里面待了很多年了。他们不愿意让这些新来者插手他们的商店管理，不想听凭他们指手划脚。于是，有些商店经理或者自己辞职，或者被炒掉。

　　然后，凯玛特又展开了一场价格战，让顾客拿他们的价格去和沃尔玛及Target公司的价格做比较。同样，如果正确实施，这原本也是个很好的战略。然而大幅降价吃掉了相当大一部分的商店利润，而凯玛特根本没有能力去支撑这样的局面。以前，他们是通过促销广告的方式把顾客拉进商店的，但是价格战则是在广告成本之上再加上降价，使公司的负担骤然加重。

　　凯玛特的破产与过度支出和收入缩水有着密不可分的关系，但是信任在这里也是一个具有影响力的因素。一家百年老店的文化和经商手法是不可能在一夜之间就改变的。如果试图用这样快的速度来进行变革，必然会使员工离心离德，使顾客茫然无措。科纳韦野心勃勃地想要撼动沃尔玛行业霸主的地位，他也的确是有些大胆的想法来支持他的野心。可惜每件事都发生得太快，以至于供应商们不相信公司有能力付款，于是这家大型企业最终还是宣布破产了。

　　凌驾于顾客之上

　　财捷公司：财务软件添加防盗版功能，引起用户强烈不满。

　　最快失去信任的陷阱之一，就是把公司的要求放在顾客的要求之前，并且让顾客清楚地知道他们永远是排在第二位的。很明显，是傲慢让公司犯下这样的错误。有的公司认为自己的产品或服务比市场上的同类要好太多，所以它们可以任意提价，减少服务内容，进行有利于公司自己而不利于顾客的变革。尽管有些公司在短期内有资本这么做，但是长此以往，必将自食其果。因为它们不可能永远保有竞争优势。到最后，别的公司会赶上它们，而顾客将会迫不及待地把忠诚转移到这些公司身上，因为他们已经受够了原来公司的做法。

　　电子报税软件TurboTax是财捷公司（Intuit Inc.）的拳头产品，同时也是个人所得税申报软件中的翘楚，是有口皆碑的超级软件包。该公司决定在最新版的TurboTax中设置防盗版功能。这项功能中含有产品激活技术，只允许在原来安装有这一软件的电脑上使用该软件。这一做法惹恼了用户，原因是多方面的：首先，该项功能使他们无法在自己的其他电脑上使用TurboTax，并且，如果他们安装了新的硬盘，也同样无法在原来的电脑里使用TurboTax；其次，该软件的激活组件是持续运行的，这样就会占用电脑的内存；再者，那些电脑里装有“间谍软件”的用户还受到警告，内容是当产品的激活功能在运行的时候，会读取他们的机密数据。

 　　于是，用户的投诉排山倒海般地向财捷软件公司涌来。这项防盗版技术在网上引起了极大的震动，乃至于有人专门为此建立一个网站，呼吁大家联合抵触TurboTax系列产品。

　　每个人都有可能失去别人的信任。如果连IBM这样备受尊敬的顶级企业都会有马失前蹄的时候，别的企业就更不用说了。虽然这些企业都没有遭遇像凯玛特或废品处理公司那样的不幸，但是这些事件却成了它们那完美铠甲上的裂缝，使人们重新审视自己对这些公司的看法；同时也在他们心里埋下了怀疑的种|子，使他们开始质疑这些公司是否还像以前看起来那样值得信赖。

　　做个形象的比喻，每个意外事件的发生就像从公司的“信任银行”里提一笔款一样，到将来的某一天，这些“提款”就会对公司造成损害。如果那时公司正面临一场更大的危机，那么以前发生的这些意外事件就会对它们不利。为此，公司付出的代价将会是某位高管的离职，或客户投向竞争对手的怀抱。