江湖还在，但已经没有飞虎乐购的传说，倾注着“代工之王”富士康电商梦想的飞虎乐购如今已沦为彻彻底底的“非著名电商”。时下境遇之零落，与当年郭台铭进军电商时的雄心壮志相去太远。

　　三四年前，为解决在代工业务上面临的瓶颈，郭台铭开始为富士康谋划一条打通工厂与消费者的通道。2010年，富士康“四路门店+一个网站”的全消费渠道体系的宏伟构想，正式浮出水面。

　　在这个体系中，包括富士康与麦德龙合作、意在线下与国美苏宁对抗的“万得城”；以“赛博数码”广场为主体的IT卖场；以超市为载体的“敢闯数码”；以及覆盖三线以下城市的“万马奔腾”门店。而线上电子商务渠道，则是“飞虎乐购”。

　　2010年前后，作为富士康全渠道体系中唯一的网上渠道，郭台铭希望飞虎乐购能够实现“从代工到线上国美”的梦想。其时，郭台铭邀请了曾在微软、思科、新蛋任中国区总裁并颇具传奇色彩的杜家滨加盟。大资本玩家和著名操盘手的结合，似乎要导演一场大戏。

　　然而，郭台铭没想到的是，杜家滨没能把飞虎乐购打造成“线上国美”，反而陷入内讧与管理混乱中，仅仅对外开放3年后，就几乎在内忧外患之中摇摇欲坠。除不时传出的关闭流言外，流量排名网站alexa的排名也许能说明一点问题。据公开资料，３月份其在中文网站排在第4293名，与主要同行根本不在一个段位上。

　　顺便提一句，今年３月富士康与麦德龙合资的万得城电器，也已关闭在上海的所有7家门店。

　　飞虎乐购的摇摇欲坠也许不能仅仅将问题完全归咎于其自身。郭台铭最大失误，是给飞虎乐购注入了太多代工厂的基因—将代工厂的投资、管理、运营模式套用在一个电商企业之上。这些带给飞虎乐购怎样的影响？飞虎乐购是怎样在内讧与管理混乱中走到现在这一步的？

　　两虎相争

　　“2011年夏天，田给过我电话，意思好像是要我告诉他，我走是因为杜总的原因，但我强调，离职是个人发展原因，和杜品牌命名总没关系。”王强（化名）现在是国内某一线知名电商副总裁，他说，这个诡异的电话是他离开飞虎乐购后，时任飞虎乐购总经理、他的前上司田志尧打过来的。

　　“飞虎乐购的致命伤就在于内耗，田志尧跟杜家滨矛盾越来越深，导致内耗，导致运营效率越来越低，经营也难以为继。很多人看到这样混乱的局面也就离开了。”王强称。

　　2011年，国内电商的竞争进入了白热化阶段，京东、当当等主流电商各种价格战、营销战层出不穷，起步较晚、投入较少、野心却最大的飞虎乐购本应专心应对外部竞争，但是此时，以田志尧为首的“原富士康员工”一派，与以董事长杜家滨为首的“外聘派”却卷入了内部权力斗争中。

　　所谓“外聘派”就是以杜家滨为首，从外部招聘、挖角来的员工。杜家滨是台湾人，曾经在1994年3月出任美国微软公司北京代表处总经理、微软（中国）有限公司总裁、思科中国网络技术有限公司总裁。

　　在IT业浸淫多年的杜家滨后来转战电商行业，任新蛋中国区总裁。新蛋一位现任高管告诉记者，“在新蛋期间，他很勤奋，经常亲历亲为在一线学习。而且对下属员工和蔼，作为领导，总体还算不错的。”

　　2010年前后，杜家滨受郭台铭邀请，从新蛋来到飞虎乐购，并带来一批员工，形成一个自己的圈子。

　　“与富士康调来的领导、中层相比，杜家滨与社会招聘、挖角来的人还是比较懂电子商务的。”飞虎乐购多名离职员工均表达了类似的看法。

　　当时，王强就是从一家知名电商被挖角到飞虎乐购的，“我们这些从外部挖去的人，福利薪酬还不错，但发展空间十分有限，很多位置都被老富士康人占好了，这些人没有搞过电商，所以我们很恼火，感觉是我们在教他们做事，但却被他们领导着。”

　　梁志毅（化名）曾任飞虎乐购的商务主管，他说，挖角员工薪酬高于从富士康各部门调来的员工，富士康一派员工对此积怨颇多，“但薪酬落差只是一个小问题，最关键的是，两大派系在经营理念上大相径庭。”

　　据了解，田志尧原为富士康郑州物流项目的负责人，副总裁级别，且与郭台铭关系密切。富士康多名内部员工也称，田志尧是一名“大员”。记者向富士康公关部门求证田志尧在富士康的准确身份时遭到了拒绝。

　　梁志毅表示，调到飞虎乐购后，田志尧想让飞虎乐购集中精力在3C产品上，并贯彻郭台铭的“销售富士康的代工产品的理念”，但杜家滨是激进派，希望马上拿出点成绩来，要再造一个京东一样的综合性网购平台，将产品线扩张到各个领域，而不仅仅是销售富士康的代工产品。

　　第一次较量的结果是，杜家滨获胜。虽然他与郭台铭的想法背道而驰，但飞虎乐购依然推行了他的规划。王强曾负责飞虎乐购某地分公司的筹备，他透露，郭台铭一次与该地政府开会，商讨飞虎乐购与当地合作的事宜，郭介绍杜家滨时很郑重地说：“我将飞虎乐购交给家滨很放心。”

　　2010年8月，飞虎乐购宣布正式对外开放，做B2C的综合商城，之后逐步引进百货、食品等供货商。此后，订单量开始飞涨，2010年底，日均订单量在4000单左右。2011年3月，食品类上线后，每天达涨到了6000单，甚至8000单。

　　这样的成绩，对刚起步的飞虎乐购来说已然不错，但订单量的增长伴随而来的是成本的急速增长。有知情者透露，飞虎乐购只向集团内部员工开放的一年间，飞虎乐购营业收入6000余万元并盈利，但面向社会开放后却在数个季度连续出现亏损。

　　利润、运营等一系列问题，进一步激化了田志尧与杜家滨的矛盾。2011年初，“为缓解矛盾，郭台铭甚至提出让田志尧脱离飞虎乐购，再独立建一个针对内部员工的电商平台。”梁志毅称。但是这个项目接近完成时，杜家滨也差不多离开了，最后不了了之。

　　2011年12月，飞虎乐购传出内部调整、转型的消息。此时，京东商城CEO刘强东发了一条耐人寻味的微博，“曾威胁我的某个B2C网站今日清盘了。”并戏称，郭台铭失去一生进入零售业的最后一次机会。

　　2012年初，在董事长任上仅仅一年半品牌命名时间的杜家滨黯然离开飞虎乐购。行业中素有“电商深喉”之称、曾任多家电商高管的龚文祥认为，“当年杜家滨与郭台铭以‘收购京东’的方式，与京东洽谈，拿到了京东的数据后就‘单飞’的做法让人觉得很不齿。”龚文祥透露，“因为这些事情，杜家滨已离开大陆回台湾发展。”

　　 “富”二代

　　飞虎乐购的失败被指有其先天性的基因缺陷。因为富士康与郭台铭一直在用制造业的思维去做电子商务。

　　一名在刚成立时就加入了飞虎乐购，并工作了2年的离职员工向《环球企业家》表示，飞虎几乎没有所谓的互联网、电商的概念，因为他们是“富2代”，富士康是他们的父母，所以电商也应该当作工厂来投资、经营。

　　然而，“富”二代并不富。郭台铭给飞虎乐购的投入并不多，第一笔投资只有9000万元，“现在国内的互联网、电商行业都在不计利润、烧钱扩张。而工厂主的思维却是前期一部分投入，依靠加工利润再进一步扩大规模。富士康的基因决定了飞虎乐购难以跟外部竞争。”

　　有业内人士推测，飞虎乐购的9000万元，刨除掉人力成本，剩下的也就只够内部系统开发，完全不可能承担起物流、推广的投入。相比之下，京东商城在2011年的融资规模就达到了15亿美元。

　　那时候富士康代工业务如日中天，但飞虎乐购穷到什么地步？“当时，我们的员工去深圳安排住工人宿舍，我们这个级别的管理层也住最便宜连锁酒店。”王强透露，2011年初，他负责飞虎乐购在外地某重点城市开拓新公司的任务，但办公室与网络设备都要他个人垫付，等他离职时，部分资金还没有退还给他。

　　飞虎乐购为节省营销费用极少做推广，为了获得用户量，除本部员工外，还将富士康大量供应商的员工数据导入飞虎乐购的推广平台，然后通过群发短信、邮件群发DM杂志等模式招揽这些员工来消费。“我当时负责商务合作，但我一直反对这种方式。大家知道了你这个网站，也不一定愿意来购物，何况用病毒的手法推广。其实，还不如去华强北花几万块买用户数据更划算。”王强称。

　　梁志毅也认为，“富士康管理飞虎乐购还是工厂那套模式。”让他最难以接受的是，“公司内部封锁了外网，飞虎乐购的员工从上到下都不允许上外网，这导致了我们根本无法了解外部的信息，而当时正是电商们竞争最激烈的时候，不能及时了解这些信息，怎么样去应对挑战呢？”

　　不少中高层管理者对飞虎乐购的管理体制怨言颇多。“郭台铭更愿意用富士康员工或与他自己的熟人。”有知情者指出，田志尧是富士康的员工，而杜家滨则是郭台铭的同学，而且他们有个共同点特点—都是台湾人。外部招聘或挖角来的人才，他们很难适应工厂的管理体系，而且看不到多少升迁希望，不少人不会待过两年，甚至几个月就走了。

　　飞虎乐购总部以及主要仓库位于龙华富士康园区，离发达的“关内”市区路程大概有1个小时左右，“深圳的IT与电商企业主要集中在福田华强北、会展中心、南山科技园、数码城等商业中心，电商人才很少愿意到富士康厂区那样偏远的地方。”梁志毅说。

　　杜家滨曾想把总部迁到关内，人才集中的地方，但富士康的高层却认为，富士康园区资源丰富，有仓库、有物流，更有员工作为消费者。“曾经有高管说过，富士康是个大家庭，下属企业在园区里才能健康发展。”梁志毅称。

　　2012年6月份，飞虎乐购传出清盘的消息后，郭台铭似乎才意识到了富士康制造总部缺乏电商人才的严重问题，并对外宣称可能将总部从龙华迁移至上海浦东。

　　其实，不仅是留不住人才的问题，富士康的工厂基因也决定了飞虎乐购在管理上的种种不合理之处，并导致了飞虎乐购的供应链十分混乱。最明显的表现是，飞虎乐购的商品价格与京东商城、苏宁易购等相比毫无优势。之所以贵，是因为绕弯太多。

　　供应链上，尽管很多电子数码品牌，与富士康有着深度的代工合作关系，但在代工之外，飞虎乐购并不能获得任何有优惠条件的渠道授权，所以飞虎乐购也只能和其他电商网站一样，靠出货量来争取供应商。但飞虎乐购在很多供应商的渠道级别中，甚至还不如一些中小电商。

　　“飞虎乐购的供应链中存在着一些猫腻。”梁志毅透露，“电商依靠价格战来打市场，本应争取跟厂家直接合作，这样才能够保证定价优势与货源充足，但采购部门的采购人员故意找小的二三级代理商。”

　　商品价格高居不下导致飞虎乐购无法在一轮轮电商价格战中取得优势。而且由于飞虎乐购的主要客户群是富士康员工，对价格也十分敏感。

　　另外，有知情者透露，飞虎乐购不少订单是富士康的员工网购后，将商品发到老家里。而那些地方大多是偏远农村，只能走中国邮政，不仅速度很慢，而且丢单率奇高，严重影响了飞虎乐购的服务质量与口碑。

　　董事长更迭

　　直至2上海logo设计012年初，富士康在中国内地自建渠道的雄伟蓝图，“四路门店+一个网站”这个看似完美的渠道网络架构并没有取得很大的成功。而在其中的飞虎乐购，从垂直3C向百货发展未见其效，又重新回到3C的定位中。此时，蒋浩良接替杜家滨出任飞虎乐购董事长。

　　据了解，蒋浩良曾经在美国苹果公司工作长达16年，并曾任该公司的副总裁，2001年加盟鸿海，担任数字产品事业群总经理，为富士康争取iMac、iPod、iPhone、iPad等巨额订单立下汗马功劳，被看作是鸿海接班人选之一。

　　但2009年底到2011年底期间，富士康因为苹果iPhone4样机在产品推出前丢失，并连续发生17起员工跳楼事件，蒋浩良不得不承担巨大责任而离职。不过，郭台铭并没有真的放弃这名心腹爱将，恰好杜家滨离任，就将其安排在飞虎乐购董事长位置上。

　　“那时我还在飞虎乐购，但蒋浩良在任的几个月内，我们根本就没有见过他几面。”梁志毅透露，蒋浩良在飞虎乐购只是暂避风头，他主掌飞虎乐购未出数月，即重归天马事业群，与郭台铭创业多年的富士康副总裁戴正吴成为飞虎乐购的新董事长。

　　据悉，戴正吴跟随郭台铭超过20年，是一名生产线管理的领导，几乎没有电商经验。

　　“仍在飞虎乐购的前同事告诉我，现在基本上是田志尧在操盘。但可以肯定飞虎乐购的运营开始失效。”梁志毅在去年底离开飞虎乐购后跳槽到另一家知名电商。也有内部知情者称，“飞虎乐购一开始就没有找对方向，去年清盘后，很多商品都已下架。”甚至有流言称，飞虎乐购已进入清算阶段，不过消息尚未得到飞虎乐购和富士康方面确认。

　　记者打开飞虎乐购的页面，网站的大部分品类，基本上只剩下为数不多的商品。比如，大家电一类里，只剩了一款产品仅有上海有货。而网站分类中放在最前面的“手机”、“笔记本”两大类别中，飞虎乐购只有84款和31款产品，而京东则有995款和753款。“五一”假期后，记者在飞虎乐购龙华仓看到，其仓储物流系统依然在运作，但门户仅有零星几名工人在装车，与其他电商仓库门前车水马龙的景象相比，显得十分冷清。

　　飞虎乐购现在的状况不免让人唏嘘。这会是“代工之王”富士康电商梦想的终点吗？也许强人郭台铭不会这样轻易放弃，因为这看上去关乎富士康的未来，但富士康还有多少机会？尤其是当年错过京东之后。

　　本文经《环球企业家》许可转载。