爬山爬到半山腰，往往最累。我和金总汗如雨下，一屁股在半山腰的小亭子里坐下来。气喘匀后，我手搭凉棚，站在亭子的石凳上远望，只见两座小岛相依相伴，宛如姊妹一样，静静地躺在浩渺无垠的蓝色大海中。

　　这里是祖国南海的一颗明珠——东澳岛，离珠海市区尚有一小时的航程。岛上除了有白沙细腻的南沙湾，还有这座斧担山适合登高眺海。尽管夏日炎炎，我和金总仍忍不住要拾级而上，看看平地上看不见的风景。

　　“好像也不过如此嘛！”老金气喘吁吁地说。

　　“别急，无限风光在顶峰，要到了山顶才知道呢！”我鼓励他道。

　　经过一段陡峭的天梯后，我们又一口气上了三层楼，终于到达最高点——蜜月阁的顶楼。此处望去，四面环海，天际线上云舒云卷，纹丝不动，仿佛有人不舍得揭开大海的蓝绒底幕。一艘艘渔船点缀其间，一切静谧无声，只有阵阵海风温柔地帮我们擦去身上的汗水。我和老金都幸福得说不出话来，只想静静地享受此时的每分每秒⋯⋯

　　过了好一会儿，老金长吐了一口气说：“要是能一直待在这儿就好了，不用回去操持那些烦心事儿⋯⋯”

　　“有啥烦心事儿啊？” 我关切地问。

　　“这不互联网大潮汹涌而来，我们这些做传统产业的都有点找不到北啊！不转型，是等死；想转型，又不知从哪儿转起。创新大课我也听了不少，讲得都很有道理，但回去后，面对自己的问题，发现还是用不上。最近我想投资搞一个电机产业的垂直交易平台，公司里阻力重重，想搞起来真的不容易。”

　　我想了想说：“你可以把克里斯滕森那本《创新者的窘境》再好好看看，关于传统企业如何颠覆式创新的问题，他在里面给出了不少很实用的建议。其中第一条说的就是，开创一项新事业的时候，一定要把它单列出去，作为一个高度自治的业务单元，不要把它放在原有公司的内部。现有的主营业务好像家里的大哥哥，贡献多，吃得也多，难免多拿多要，欺负刚出生的小弟弟。在这样的环境中，小弟弟能不能抢到足够的食物活下来，都是个大问题。”

　　老金挠挠头说：“你这么一说，我想起上周刚看到的一篇文章，分析微软为何会坐失移动互联网的领导地位，很重要的一个原因就是前任CEO鲍尔默秉持一切新业务都不得损害公司两大现金牛——Windows和Office的原则，导致不少新产品一旦威胁到它们，就被束之高阁。像平板电脑这样的东西，其实都是微软先搞出来的，真是可惜！”

　　“这正是大哥欺压小弟的典型案例。”我挥挥拳头说，“所以，最好的解决办法，就是不要让他们待在同一屋檐下。同时，尽量从外部去招揽对新业务有丰富经验的领导者，不要内部转岗。长期在核心业务担任领导岗位的人，思维方式早已潜移默化地被塑造为原有模式，想突破绝非易事，而且会被很多原有的利益格局掣肘，难免放不开手脚。尤其在像你这样的互联网创业中，年轻就是资本，年轻就是创造力，最好是拿出股份和资源，到市场上去寻找最合适的创业型人才。”产品手册设计

　　“这样我的那些老将们会不会不服啊？”老金迟疑地说。

　　“具体操作上，你完全可以公开竞争上岗，列出新的领军人所必备的那些条件，谁有本事谁上，公开透明，保证公平。如果你内部真的有合适的创业人才借此冒出头来，当然也是好事，由此可以带动内部裂变创业的热潮啊！”我兴奋地回答。

　　“而且，新事业起步以后，要给它设计一个独立的资源分配流程和一个新的赢利计算模式，不能一上来就用原来的KPI体系去箍死它。如今硅谷都讲精益创业，快速试错，快速学习，快速进步。只要大方向是对的，就鼓励创业者大胆去尝试，尽快拿出MVP，即最小可行化产品，拿到用户那儿去试，让用户告诉我们这个方向对不对，什么地方要修改，从而达到快速迭代的目的。如果一上来就考核利润率等KPI，谁都不敢犯错的话，这事儿铁定要黄。”

 　　老金点点头说：“这一点我是早就有心理准备的，KPI确实是把双刃剑，路线明确的时候，它确实能保证大部队都沿着既定方向高速前进，但如果需要转向，甚至一时还没方向的时候，KPI导致的强大惯性，会让整支部队的转向更加困难。”

　　“你说得很对！”我赞许地说，“在整个自我颠覆的过程中，对你的挑战实际是最大的，你一定会承受巨大的压力，来自原有干部的，也有来自原有股东的，甚至来自原有客户的。原来一切都井井有条，大家相安无事，如今难免进入一段混乱期，甚至新业务会逐步侵蚀原有业务的地盘，新的奶酪还没吃到，旧的奶酪又在不断萎缩，如何驾驭这种新老冲突的平衡，在今天还能活下去的同时，把明天的事情谋划好，这是对你领导力的重大挑战啊！”

　　老金拍拍胸脯说：“我顶得住，这个时代，不进则退，不改也是温水煮青蛙，迟早是个死，赶在现在还有能力的时候去主动改，还有凤凰涅的机会，我是非常坚定的。”

　　天边不知何时飘来一大朵积雨云，突然在我们头顶上浇下一阵滂沱大雨，也就下了几分钟，白云尽头竟然升起了美丽的彩虹。我们俩相视一笑，真是前路有风雨，雨后见彩虹啊！