当顾客开始购买他们不应该购买的商品时，这就是市场变化的征兆。2009年，旅行装香波、肥皂和类似消耗品的销售稳定增长就是这样引起了美国一家领先零售商的经理们的注意。

　　他们迅速对此现象进行了分析，结果从消费者对小包装牙膏的青睐揭示出一个其他零售商尚未察觉的全国性趋势：在全球经济衰退的打击下，许多消费者成了月光族，只能尽量购买最便宜的货品单位。这个趋势起初出现在这家公司设在城市的零售店中，然后随着经济危机的蔓延迅速扩散到郊区。

　　这家公司的反应速度不亚于其发现新趋势的速度。公司大胆革新了货品搭配，扩展了中等尺寸商品的货架空间，开始销售2件和4件的套装商品（而不仅是12件和24件），并为囊中羞涩的购物者量身定制了商品混合销售方案。在收到积极成果之后，高管们迅速把这个计划在全国铺开。

　　此举取得了完胜。这家零售商在关键消费人群中赢得了市场份额，提高了配售率（在销售每个基本产品时搭配销售的额外商品的价值），并建立了物美价廉的美誉。公司在其针对的日常必需消费品领域收获了两位数的销售增长，而这是在零售界闻所未闻的增长水平。而且，公司仍然还在持续从其当时首创的许多分析技术中受益。

　　这就是灵敏行动的生动示范：一个历史悠久的大型公司能快速感知并分析市场的重要变化，然后以同样快的速度付诸行动。可惜的是，具备如此灵敏性的公司可谓凤毛麟角。对于许多行业的许多企业来说，灵敏性是一个扑朔迷离的概念，尤其是在执行的层面上。

　　打破重重束缚

　　让复杂的大型组织迅速行动绝非易事。埃森哲（Accenture）2010年针对全球674名高管进行的一次调查发现，几乎一半的高管对其公司能迅速行动以利用市场变化或为新顾客服务的能力没有信心。有一半认为其公司文化的自适应性不够，因而不能对变化做出积极应对。44%的受访者不确定他们的员工已经做好准备在经济不稳定时期适应和管理变化。

　　来自经济学人智库（EIU）的一次调查也反馈了同样的发现。EIU调查的受访者中有四分之一以上回答说他们的组织处于劣势，因为他们在预测市场根本性变化方面的灵敏性不够。

　　即使高层的决策也可能花费很长时间，而且做出决策之后常常又会再次质疑。“我们以为几个月前就做出了决定，”我们采访的一个高管说，“但很显然，当我们必须采取行动的时候，却得知这个决定还在讨论中。这让我们非常愤怒。”

　　这些组织必须提高灵敏性。从速度最快的创业型企业到行动最慢的政府机关，每个组织都需要把灵敏性指针调整到正确的地方。

　　原因显而易见：这些组织受到内部层级的重重束缚，从业务区划到部门间冲突，从风险规避到错误传达等等。他们还容易把波动性视为制约而不是机遇。最多，他们衡量灵敏性的尺度是自己能用多快的速度跟上竞争对手的行动。

　　关于灵敏性好处的文献可谓汗牛充栋。2007年，沃顿商学院发表了《快速战略：战略灵敏性将如何让你在竞争中保持领先》。20世纪80年代，《哈佛商业评论》一篇关于时基竞争的里程碑文章也谈及该问题。几十年前，时任通用电气董事长的韦尔奇也大力推崇速度和反应能力。

　　然而，此后仍然变化不断，迫使公司必须形成制度化的方式来提高灵敏性。而且也发生了很多事情让他们能够这样做，例如分析软件的迅猛发展。但是，当谈到究竟如何能提高灵敏性时，我们仍难以找到实用性的建议。

　　好消息是，现在有更多的高管已经做好准备接受变化了。过去那种在市场波动时条件反射地想要墨守成规的冲动和无助感已经随风而逝，或至少正在慢慢消失。一位全球接待服务公司的首席财政官这样描述这种新情绪：“我们必须决定，是准备用守旧者的心态逃避市场不确定性，还是在这其中积极捕捉机会。我想，在这两者之间摇摆不定是最危险的。有了正确的心态，我们就会发现，现在其实是从商的美妙时刻。”

　　机遇源源不断

　　通用电气董事兼CEO伊梅尔特（Jeffrey Immelt）在最近给股东的信中总结了他的团队如何看待灵敏性的必要性：“当环境持续不稳定时，就不再是变化无常了。我们反而进入了一个新的经济时代……唯一能确定的是，必须要有强大的危机管理，要有大量现金，要有意愿在未来尚不明朗时去投资，以及要有了不起的人……”

　　勿庸置疑，波动性的增加和市场动荡要求我们对正确进行危机管理投入更多的关注。但危机管理不能也不应该是全部。埃森哲发现，几个高绩效的企业都把持续的不确定性视为一个源源不断的机遇。

　　这不是说所有高绩效企业都用同样的乐观心态看待不确定性。一个硬盘或手机制造商与林业产品生产者感觉到的迫切感和潜在的机遇是完全不同的。但在与全球企业领导者的对话中，还是有一些重复出现的主题。

    通过调查，我们发现了这些优秀的领导者用乐观心态看待波动性时采用的六个维度。当然，本文并未列出所有维度。这里列出的维度本身也不是互相排斥的；他们在很多方面互相重叠，彼此强化。但综合起来，他们都为企业领导者必须采取的行动指明了方向。

    1、战略。公司应重拾情境规划，将其作为灵敏性的杠杆。情境规划曾经是首席高管们用来在经济周期长的行业中设定方向的学术性工具，而现在正在成为经理们在许多层级上经常使用的白板，利用之可以准确地找到应对新情况的最佳可选方案。

    高绩效企业正在振兴这门学科，不仅是为了降低风险，而且是为了迅速探明那些可能不会在很长时间内都是机遇的机遇。这些公司正在加大投入，以深刻理解其行业的助推因素、新的可用技术以及可能破坏其产业网络的经济和市场因素。

    2、领导力。一些公司能够思虑周详地应对新的机遇，在不确定的环境下快速做出决策，他们都有一个共同特征：其高层经理人决策迅速，而且这些决策都得以维持下来。

    这些公司长期致力于让高层管理团队向市场看齐，向其在市场中的地位看齐，匹配他们能够拉动的战略杠杆以及他们拉动这些杠杆的准备状态。这种组织一致性的持续练习通常由董事会定期评估，涉及的不仅仅是风险管理或危机管理，而且是在大量可能的情境中衡量高层团队在处理最可能出现的情境时表现如何。

    3、组织。最佳绩效的企业已经意识到他们不再能依赖工人的牺牲精神和超人般的努力。因此，他们通过提高组织一致性来克服“改革疲劳”的问题，更多地鼓舞员工发挥才干，强调合作。他们衡量成功的尺度是是否能够轻松地克服组织惰性以及是否能够平稳快速地做出好的决策。

    高绩效企业努力鼓舞全部人才的士气，而不仅仅是领导层。与一般公司相比，他们更主动地根据其业务需求安排现在和将来的人才阵容，在这些人才中寻找他们要求领导团队具备的特质。他们精心设计出认可并奖励这些特质的激励和报酬计划。

    4、营销。前文提到的美国零售商这样的高绩效企业似乎拥有比同行更加敏锐的触角。他们能预测、感知、快速反应和适应，周期更短，维度更多。他们利用实时的市场数据和高级分析工具来发现顾客行为中意料之外的初发性变化，感知竞争者的手段，预测可能的趋势。“我们在数据中寻找异常：什么产品的销售不该快速增长却在快速增长，哪些营销活动没有达到预期的效果，”一家领先零售商的高管解释说。“这些细微的差别给我们传递了很多信息。只不过我们要知道认真聆听。”

    5、运作。去年日本地震突显了许多公司供应链的局限和脆弱。在对降低成本的追求中，各公司把供应链延伸到全球，并提高了效率。然而，许多公司现在质疑自己是不是走得太远了，他们在思考如何恢复灵活性、透明性和冗余，而又不会造成库存过多。

     具备灵敏性的公司已经培养了动态供应链和运作支持系统。他们建立了更深刻、更透明的供应商关系，有效地把企业扩展出传统边界，确保更大的可见度，实现对供应管道和需求周期的更严密的管理。

    6、财务。大额现金结余显然为组织提供了更多选择，但这只是灵敏性的多个杠杆之一。最灵敏的公司，不论规模如何，还都改革了财务功能的作用和活动来与之适应。除了改善风险管理能力之外，这些组织的财务高管正在变革其预算和规划流程，以实现更深刻的洞察和更大的灵活性。许多高管正在加速其预算规划周期，不再强调一年接一年或跨年预算的年度计划。财务在管理库存、信贷条件、支付和现金方面的积极努力不仅对于降低风险而且对于组织抓住机遇力争上游来说都是至关重要的。

　　以上并未详尽列出究竟如何做才能真正具备灵敏性。例如，此处并未提及信息系统，尤其是分析工具，而这些是支持灵敏性努力的必要手段。在接下来数页，我们将研究这些维度的具体细节。我们在此列出维度的用意是激上海品牌定位公司发读者对如何能获得“制度性灵敏”展开全新的讨论。

　　我们还想鼓励那些大型复杂组织的领导者，要把灵敏性视为自己能够掌控的东西。就像一位满怀信心的高管所说，“只有在你不理解或不知如何应对的情况下，波动性才会成为波动性。”

　　原文经许可，摘自埃森哲（Accenture）出版的Outlook杂志2012年第二期。姜晓珊译。

    作者Walt Shill是埃森哲管理咨询业务高级董事总经理。作者John F. Engel是埃森哲管理咨询业务董事总经理，常驻芝加哥。作者David Mann是埃森哲管理咨询业务董事总经理，常驻伦敦。作者Olaf Schatteman是埃森哲管理咨询业务董事总经理，常驻悉尼。

    本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。