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团队协作的相知之道

时间:2016-10-08 11:41:32 来源:品牌建设 阅读量: 作者:ob品牌咨询

  时针已指向晚上八点,复旦管理学院教学大楼的九楼却仍然灯火通明,热闹非凡,我正带着几十位总裁班的同学在做同侪教练工作坊。今天的工作坊我采用了世界咖啡的形式,把所有同学分成七桌,每隔二十分钟换一次桌,一共转三轮。我给这个练习起了个浪漫的名字-“旋转咖啡”。

  复旦管院是我的母校,当年我在这里读EMBA时,就在思考一个问题,如何在传统的听课之外,能与我的同学们有更多互动和分享?因为我知道他们每个人都有丰富的管理经验和人生阅历。今天作为母校的特聘总裁教练回到这里,我就是希望能帮助管院在教学模式中融入更多的团队教练技术,增强同学间的互动性,使同侪教练成为教授讲课之外的有益补充。

  我给此次“旋转咖啡”设计的主题简单明了,请每位同学讲讲自己的故事:我的名字有何含义,体现着父母什么样的期许?我在哪里长大?在人生道路上我曾遇到的最大挑战是什么,我是如何克服的,我从中学到了什么?每过二十分钟,我就摇铃提示大家换桌,经常发现每桌讨论得如此热烈,以至于一时停不下来,看来大家都很享受这咖啡汇谈的美味。原来我还担心他们上完一天课来做这个练习,会不会疲惫不堪,现在看来完全没有问题。

  时针指向九点,练习结束,同学们逐渐散去,大家一边走一边还在议论他们刚刚听到的故事。“兰老师辛苦了,”我正在整理东西,抬头一看,原来是班上的陈总在和我打招呼,“这个练习很好啊,本来今天第一天上课,我对身边这些同学一点感觉都没有,听了他们的故事后,突然觉得他们一下子都鲜活起来。最有趣的是刚才有两个思科的同事,平时从来没机会聊这样的话题,刚才听了彼此的故事后,都大呼惊讶,想不到你还是如此有故事的人!”

  我微笑着回答说:“是的,人与人的相知有三个阶段-知人,知面,到知心。比如我们第一次见面,我拿到你的名片,知道你是谁,在哪儿工作,担任什么职务,这叫‘知人’;等到我们见过好几面,我记住你的脸了,一见面就能把你认出来,这叫‘知面’;再后来,我们有机会聊天,我了解到你有什么故事,你有什么样的成长经历,这些经历如何塑造了你的价值观,这就到‘知心’的层面了。“

  陈总觉得有趣:“原来你这个练习就是让我们全班同学从‘知面’到‘知心’呀!”

  我点点头说:“正是。如果把这个班看作一个团队的话,只有到了‘知心’的层面,人与人之间才能建立美妙的信任。信任来源于我知道我的同僚是谁,他从何而来,他信奉什么。简而言之,当我知道越多他的故事时,我对他的信任就会增加,而对他的防卫就会减少。而信任正是团队之所以高效的基石,没有信任的话,一群人只能成为一个‘群组’,而不能成为一支‘团队’。区别在于,‘群组’只是聚合在一起的一帮人,一加一最多等于二,甚至很可能小于二;而‘团队’是有分工,有协同,有互助,有分享的,一加一远大于二,达到一百一千都有可能。”

  陈总听得入神:“为什么对团队来说,信任如此重要呢?”

  我解释说:“首先信任是亲和力的源泉。最近《哈佛商业评论》刊登了一篇有趣的文章-对新任领导人来说,到底是先展现能力重要还是先展现亲和力重要?他们通过研究发现,那些高效的领导人都是先展现亲和力。因为一个新领导如果一上来就表现强势,咄咄逼人,下属们就开始在心里构筑防御工事,宁可少干,不要犯错。这样的话,不管新领导能力有多强,要么他说的话大家阳奉阴违,要么他听不到真实的声音,工作很难开展。而高效的领导人会先密切联系群众,与大家建立信任,之后他要推行一些艰难的变革时,员工们更愿意配合,变革就更容易成功,所以先展现亲和力比能力重要。”

  陈总认同说:“其实不仅对上下级如此,对同级也一样。前段时间我下面就来了个新员工,一来就急于表现自己的能力,处处邀功,结果同事们都对他有意见,来了不久就离职了。”

  我接着说:“信任也是建设性冲突得以存在的文化土壤。我们说一个团队要有活力,有创造力,一定要看得到建设性冲突,所谓君子和而不同。如果老是一言堂,通常是由于领导过于强势,员工有话不实说;又或老是吵得不可开交,无法达成共识,团队成员相互抬扛,把情绪带入问题讨论中,这样的冲突是破坏性的。建设性冲突要求大家畅所欲言,对事不对人,相互倾听,寻求共识。只有当团队成员间彼此信任,坦诚相见,不把个人情绪带入争论时,冲突才会是建设性的,是有利于集思广益,完善决策的。”

   陈总补充说:“我的经验是一个团队的形成是需要时间的,往往要经过一段风暴期,才能进入和而不同的境界。”

   “你说得很对,”我点头说,“团队是需要时间发育起来的,才能共度风雨。这正是我想说的最后一点,信任是团队挑战困难,同舟共济的精神支柱。联邦快递的创始人史密斯先生原来是位海军陆战队员,他说他最难忘的是在新兵训练营的经历。整个训练的主题只有一个,我们只有相互依靠,才能一起活着回去。因为海军陆战队在执行任务时,很多时候是无法随时请示总部的,只能根据现场的情势自行决策,需要队员间高度的相互信任和配合。所以史密斯在创立联邦快递时,就秉持一个坚定的信念,我们一定要让所有员工意识到,我们只有彼此信赖,密切配合,才能按时把客户托付的包裹传递到位。飞机人人都可以买,但这种强大的文化力量确实竞争对手难以模仿的。”

  陈总感慨地说:“是啊,信任比金子还珍贵,有了信任,我忽然觉得这些同学们一下子鲜活可爱起来。”

  走出教学大楼时,已是月上枝头,城市的灯光将夜空映得透亮,那咖啡的余香仍然在我们的嘴角和心头萦绕……

  重点提示:
  人与人的相知有三个阶段-知人,知面,到知心。比如我们第一次见面,我拿到你的名片,知道你是谁,在哪儿工作,担任什么职务,这叫‘知人’;等到我们见过好几面,我记住你的脸了,一见面就能把你认出来,这叫‘知面’;再后来,我们有机会聊天,我了解到你有什么故事,你有什么样的成长经历,这些经历如何塑造了你的价值观,这就到‘知心’的层面了。

  信任来源于我知道我的同僚是谁,他从何而来,他信奉什么。简而言之,当我知道越多他的故事时,我对他的信任就会增加,而对他的防卫就会减少。而信任正是团队之所以高效的基石,没有信任的话,一群人只能成为一个‘群组’,而不能成为一支‘团队’。区别在于,‘群组’只是聚合在一起的一帮人,一加一最多等于二,甚至很可能小于二;而‘团队’是有分工,有协同,有互助,有分享的,一加一远大于二,达到一百一千都有可能。

  信任是亲和力的源泉。《哈佛商业评论》通过研究发现,那些高效的领导人都是先展现亲和力。因为一个新领导如果一上来就表现强势,咄咄逼人,下属们就开始在心里构筑防御工事,宁可少干,不要犯错。这样的话,不管新领导能力有多强,要么他说的话大家阳奉阴违,要么他听不到真实的声音,工作很难开展。而高效的领导人会先密切联系群众,与大家建立信任,之后他要推行一些艰难的变革时,员工们更愿意配合,变革就更容易成功,所以先展现亲和力比能力重要。

  信任也是建设性冲突得以存在的文化土壤。一个团队要有活力,有创造力,一定要看得到建设性冲突,所谓君子和而不同。如果老是一言堂,通常是由于领导过于强势,员工有话不实说;又或老是吵得不可开交,无法达成共识,团队成员相互抬扛,把情绪带入问题讨论中,这样的冲突是破坏性的。建设性冲突要求大家畅所欲言,对事不对人,相互倾听,寻求共识。只有当团队成员间彼此信任,坦诚相见,不把个人情绪带入争论时,冲突才会是建设性的,是有利于集思广益,完善决策的。

  信任是团队挑战困难,同舟共济的精神支柱。联邦快递的创始人史密斯先生原来是位海军陆战队员,他说他最难忘的是在新兵训练营的经历。整个训练的主题只有一个,我们只有相互依靠,才能顺利完成任务。因为海军陆战队在执行任务时,很多时候是无法随时请示总部的,只能根据现场的情势自行决策,需要队员间高度的相互信任和配合。所以史密斯在创立联邦快递时,就秉持一个坚定的信念,我们一定要让所有员工意识到,我们只有彼此信赖,密切配合,才能按时把客户托付的包裹传递到位。飞机人人都可以买,但这种强大的文化力量确实竞争对手难以模仿的。

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