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克服对电脑技术的恐惧(第1页)

时间：2016-10-08 11:34:21 来源：品牌建设 阅读量： 作者：ob品牌咨询

很多的总裁精明、成功、富有，但是对计算机却一窍不通。

“我对计算机唯一的了解就是知道怎样关机，只要拔掉电源插头就行了。”一位经理人毫不羞愧地说。

同他一样，许多经理人在计算机技术方面远远落后于其公司中的普通员工。但是，在这样一个连5岁小孩子都能熟练使用个人电脑的时代里，为什么这些精英却依然死抱着电动打字机和计算器不放呢？

对行政总裁的许多下属而言，办公桌上放一台计算机是非常自然的事。笔、纸与个人电脑都是帮助完成日常工作的必要工具。然而，对很多高层领导来说则不是这样。

必要性

New Art Technologies（编者译：新艺技术公司）总裁、《信息趋势》（Infotrends）一书的作者Jessica Keyes（编者译：凯伊斯）认为，经理人有理由不喜欢计算机。“计算机价格昂贵，并且直到最近，仍然被认为不能在很大程度上提高生产率。”这样一来，那些不具备计算机技术却升至公司顶层的总裁们，很自然地会觉得现在没必要去掌握这项技能。

经理人的个人经历也会影响他对技术的态度。凯伊斯对一家Fortune（编者译：幸福杂志）1,000强非技术型公司和一家象联邦快递（Federal Express）这样的公司进行了对比。她说，对后者而言，公司的生存完全建立在技术的发展速度之上；“出于这一需要，其总裁在技术上颇为精通。”

Competus（编者译：康比得咨询公司）副总裁、同时在Global Knowledge Network（编者译：全球知识网络）中负责教育的Andy Sadler（赛德）也表示同意。“这取决于经理人在公司中升迁的方式，”他说，“如果是一家技术型公司，情形就会大不相同。比如说一家电子公司，其经理是由工程师升迁而来，他们整个职业生涯中一直都在与技术打交道，当然不会被技术吓倒。而在那些相对传统的公司里，经理人来自制造业或其它领域，他们就可能对计算机技术接触得晚，认识得也较少一些。”

此外，还有一个经理的面子问题需要考虑。塞德说：“虽然这通常是个隐讳的话题，但是经理人确实不愿意在下属面前暴露自己的无知。”他说，接受培训就等于承认自己并非无所不知。对高层管理者来说，要承认这一点是很困难的。害怕在下属面前犯错误使得一些人不愿意参加集体学习。

在经理人对新技术的种种反对声中，最常听到的抱怨是缺少时间。“这些人的工作节奏快得异乎常人，对关系公司前途的大事进行决策，”TRW公司国际总部人力资源总监Brad Neary（尼尔利）说道，“对他们来说，坐下来学习电子邮件程序包的工作原理实在是太困难了。”

特殊定制的培训

虽然你很难在工作中挤出空余时间，但是你可以通过专门设计的培训，在最少的时间里获得最大限度的学习成果。在首次培训时，你可以评估一下这种技术与公司文化的适应性和它对你日常工作的帮助程度。

如果公司文化重视计算机技术，那么对你来说，接受它作为日常工作的工具就会很容易。但是，就算你认为电子邮件和国际互联网只不过是些不得不用的讨厌东西，而不是什么万灵药，也没什么关系。毕竟，计算机技术的意义在于更快地获取信息。关键是让你自己选择，看哪些技术可以帮助你更快地进行交流、更快地做出决策，哪些只会妨碍你的工作。

在那些有技术恐惧感的经理人中，很少有人能抵御生产率高增长的诱惑。即使这意味着要学习使用电子邮件也在所不惜。在美国最近一次调查中，87%的被调查者都说自己使用电子邮件、互联网调研、电子表格、视频会议等工具，以促进生产率的增长。40%的人认为，这些工具大幅度提高了他们的生产率。

由安达信咨询公司（Arthur Andersen）对953家公司进行的一次调查表明，那些使用计算机和互联网的中小型公司在过去12个月中利润和销售量均有所增长，而它们那些不大利用信息技术的竞争对手利润却下降了。

“没有人会为技术而技术，他们采用新技术是为了获得竞争优势，”Frontier Media Group（编者译：前锋媒体集团）市场部主管Jim Burke（伯克）说道：“一旦他们认识到新技术对企业经营的全面成功极为关键，经理人是不可能抗拒技术的。”

一旦选定了与你的工作方式相适应、能提高生产率的信息工具，技术培训和支持就可以开始了。在对高层管理人员的技术培训中，一对一的培训方式是最有成效的。

“经理人都很忙，没有很多时间接受培训，”尼尔利说，“他们无法坐下来听一节4小时的课，因此就需要更多的一对一培训。”赛德也倾向于采用短时的一对一培训课程与集体培训相结合的方法，而且他总是请经理人的助手也参加集体培训。他说，教室学习对高层经理们的收效不大。

发动员工

当看到新技术如何直接应用于日常工作中的时候，经理人和员工们会更易于接受培训。要帮助那些技术恐惧者更坦然地顺应变化，就要让他们看到信息技术是如何使他们的工作变得更容易或更有成效。

“要推广任何一种新技术，最完善的办法就是把精力集中在那些人们在工作中有实际需要的知识上，”塞德说道。举例来说，过去的习惯做法是，当一个部门选用了某一软件系统后，部门中全部人员就会集中起来接受一个为期几天的培训。与此相反，塞德建议首先确定不同职责的员工对新技术的不同需要，然后据此为全体员工制订一份“责任图”。在确定了整体的培训目标之后，他说，再分别评估每一个员工的实际情况，然后在此基础上“区别对待”，先是集体培训，再继之以自定进度的训练或辅导。“这样的培训重点更加突出，因此人们花在培训上的时间会减少，而所学技能在工作中的实用性却大多了。

经过初步培训之后，进一步的学习至关重要，他说。如果你打算长期使用计算机技术，你还必须利用诸如网络培训和CD-ROM之类的渠道继续学习下去。

“对那些使用计算机的经理人来，使用计算机的不足之处在于：如果真的有什么不足之处的话，他们可能常常会遇到一些问题，需要立即的帮助，”尼尔利说。因为你没时间面面俱到地精研一个软件包中的所有细节，所以你碰到的问题很可能是很紧急并迫切需要加以解决的。

你和你的主管们应当发现，掌握电脑技术并不太难。而且，你的榜样反过来对企业中的其他人又是一个促进。正如塞德所解释的，当一种新技术的应用要求员工不仅要改变工作内容，而且要变革工作方式时，经理人的参与尤为重要。

即便经理人对系统程序的使用与一般员工不同，“让他们看到你在使用新技术也是大有好处的，”塞德勒说，“员工们看到他们的老板跟他们一样使用这种新技术，非常重要。”

本文经许可摘自Training杂志，1999年2月号。Lakewood Publications出版公司（Minneapolis, MN）1998年登记版权。

作者系Training杂志自由撰稿人。朱小凡译。