别再过多地担心财务部门的成本控制做得好还是不好，你应当转而注重企业的增长问题。

　　在你对这样的观点斥之以“财务谬论”之前，请先参考这一事实：埃森哲近期对来自二十多个国家、十四个行业的五百多名高级财务主管进行了调查，了解他们如何应对永无休止的市场波动，结果发现那些财务部门规模最小的组织在业绩表现上也是较差的。

　　的确，我们的调查证明，当市场对企业的产品或服务的需求出现萎缩，财务部门便会急于缩小编制，过度削减成本，以至于无法投入足够的资源，使其为所属企业创造价值的能力受到了严重削弱。

　　

　　在接受我们调查的财务高管中，有一半的人表示他们依然在致力于成本控制。但研究也显示，在各公司努力应对全球市场复杂的今日形势之时，许多人的想法已发生了转变。38% 的首席财务官及46% 领导他们的最高管理层都认为财务部门应当减少对成本控制的过分执着，把更多的精力用来与其他管理人员密切合作，为企业提升整体利润找到机会。

　　事实上，财务部门完全可以通过承担三种关键职责而在企业里发挥更为核心的战略性作用，这三种职责就是：为企业合理分配资源并投资以实现增长提供重要的指导；发现并最大限度地降低风险；协助制订应对市场波动的战略。

　　当然，出色履行会计的基本核心职责的能力对实现价值创造是不可或缺的。我们的研究证实，财务部门在过去三年间普遍大幅提高了其核心基础能力，提升幅度如此之大，以至于近四分之三的最高管理层表示，他们对财务部门对企业总体战略目标所做出的贡献感到满意。

　　不过，53% 的受访者称政策法规的变化对财务部门有着极大影响，因此财务部门的会计和合规能力将不得不适应这些变化。不论是财务高管还是其他最高管理层，他们认为财务部门在最重要的一些方面的表现差强人意，这些方面包括对业务的有效促进、财务人员的质量和风险管理。

　　我们的调查显示，有不足15% 的受访公司的财务部门为企业创造了更高的价值，我们把这类企业称为财务“行家”。我们分析了被调查者所提供的三个方面（包括核心会计、财务成本和价值创造）的关键绩效指标，从而找出哪些公司在业绩表现上超过了大多数同行。

　　随着研究的进一步深入，我们发现这些表现出色的财务部门不仅仅与企业各部门进行了有效整合，它们还具备五项具体的高级财务能力。

　　财务部门战略和管理

　　拥有一个长久性战略被视为高绩效财务部门的核心能力之一。尽管我们所调查的所有财务部门均在这一领域有所改善，但财务行家们在财务部门的总体管理上采用了更为先进的方式。

　　最优秀的财务部门注重对自身能力的持续培养和强化，促进企业的增长是其重要的战略目标。举例来说，仅有12% 的财务行家告诉我们，一年后他们仍会将精力集中在成本控制上，而超过一半的财务行家表示一年后，企业的增长将成为同等重要的目标。

　　出色的财务部门还拥有十分明晰的管理架构，借此最大限度地发挥自身能力以支持其战略目标。例如，财务行家会清楚地将财务规划和分析与会计业务区分开来，并据此设计组织架构。此外，财务部门的每个所属单位对自身的职责十分清楚，这种职责不仅包括部门内部的职责，而且还包括与整个企业相关的职责。

　　更关键的是，财务部门作为一个整体在企业的核心占据一个关键位置，因此能够对企业的战略重点产生直接影响。

　　来看看某个全球顶尖钢铁集团的例子：该公司将其以往分散的财务部门整合为一个全球化的单一实体，并以此为起点启动了一个程序以强化对其整个集团的责任。这一转型催生了新的运作模式，创造了新的公司财务战略前景，也培养出了新的报告能力，产生了新的资本支出—投资回报也因此获得大幅增长。

　　以价值为核心的文化

　　财务行家了解为股东创造价值是企业所有工作的目标，此外，他们在创造股东价值上发挥着核心作用。

　　事实上，得益于财务部门在业绩规划和分析方面发挥的作用，财务行家能够对企业文化产生更广泛的影响。他们通过积极将财务理念融入到整个企业中，确保财务思维、指标和分析方法深入人心，从而直接参与高层决策——这种做法增强了它对不断变化的市场的反应能力。46% 的调查对象说这种反应能力正是他们所面对的最重大的挑战之一。

　　在无烟烟草生产商瑞典火柴（Swedish Match），财务部门建立的变革管理流程有助于创造价值的理念在公司上下广为渗透，从而为营造以价值为核心的企业文化发挥了关键作用。这家总部位于斯德哥尔摩的公司借此强化了实现企业增长的能力( 参见副栏“打造财务驱动、以价值为核心的文化”）。

　　战略规划和目标设定

 　　除了制订推动企业前进的战略规划和战略地图外，财务行家还会密切参与确定合理的业务战略，并将其转化为特定的目标、价值驱动因素和关键绩效指标的全过程。

　　他们直接参与目标设定，将愿景以及战略转化为严格的运营和财务目标。财务行家协助对企业的各种业务及其预期业绩进行分析，并与其他部门协作为公司各种业务设定自上而下的绩效目标。

　　另一个例子就是业务遍及18 个国家的瑞典农业联合体Lantm.nnen Energi ，该公司总资产达到50 亿美元，是Lantm.nnen 的下属公司。旗下四个业务部门分别推出了环保汽油、生物燃料、从谷物中提|炼出的酒精以及针对食品行业的小麦产品。

　　公司的目标不仅仅是在其长期战略和日常运营之间建立更清晰的联系，还希望能够对各业务部门里的客户和产品盈利能力进行评估，从而优化其业务组合。Lantm.nnen Energi 协同财务部门为每个业务部门确立了关键的绩效指标，从而得以制定各部门的目标，为共同实现公司的整体目标做出贡献。

　　预测、报告和分析

　　预测是对未来的业务绩效进行估计的一个循环过程，通常以月为单位；而报告和分析则考察实际发生的情况、发生的原因以及应对措施。

　　许多惯于在可预测的环境下完成这两项工作的财务部门如今在恒常变动的新市场条件下苦苦挣扎—如果他们与所属企业整合度不够高的话，情况会更糟。根据我们的经验，报告和分析对业务部门的管理是至关重要的，而财务部门在企业内的整合度会直接影响从报告和分析中所能获得的信息的质量。财务行家已经为其部门与企业间的整合做了大量的工作。

　　举例来说，一家总部位于南欧的全球零售银行调整了预测和报告职能，使其服务于集团的整体战略，于是CFO 在预测和分析方面获得了更好的管控，增强了财务部门为整个企业创造价值的能力。该银行采用的新的整体流程不仅变得更快、更有效率，还让所有业务部门都能够了解在企业整体战略框架下各自具体目标的进度。与传统的会计与预算方法相比，这种做法能够让他们更彻底地掌握相关情况。

　　埃森哲公司也同样利用自身的财务和运营数据以及企业资源规划平台，推动预测职能的整合。公司的多项运营正是依靠这种预测能力进行日常决策。

　　与此同时，有一家欧洲食品公司的报告和分析能力也得到了大幅提高。该公司进行的改进包括消除重复报告信息和搭建架构改善信息的质量和价值，这些做法提高了公司财务数据的透明度以及数据采集能力。简而言之，公司获得了更一致的报告、更优化的决策和更理想的结果。

　　财务风险管理

　　按照传统的做法，特定的财务风险会在财务部门的特定领域加以解决—例如外汇风险由财资和现金管理团队处理。然而，在如今这样一个无法预测的商业环境中，风险管理也必须做出相应的改变。

　　财务行家认识到他们必须更主动、更全面地进行风险管理，从战略层面培养企业的整体能力，从而抢占先机并在充满风险的环境中抓住机会获得利益。因此，他们在整个企业范围内积极参与财务风险的识别、评估、衡量、管理以及缓释。

　　受到2008 年的信贷危机及随后的资本和流动性限制措施直接冲击的金融服务公司，如果能在整个企业内实施这种风险管理方法一定可以收获到显著成效。事实上，集中式风险管理能让大多数组织受益。比如，一家多元化的金属和矿业公司通过整合流程并且协调业务战略和运营，将市场风险降到了最低，并且提高了信用和运营风险管理机制。公司的财务部门也因此提高了管理浮动现金流和货币波动的能力，整个企业也能够对可能导致财务运营损失的潜在风险进行更好的监控。

　　在当今这个变幻莫测的市场上，没有什么是万无一失的。但一些CFO 将财务部门置于整个企业的核心位置，确保在决策过程中实施严格的财务管控，并且培养了高级的规划、预测、报告和风险管理能力，证明了卓越的财务管理不仅是可以实现的，而且是整个公司的关键价值驱动因素之一。

　　原文经许可摘自埃森哲旗下Outlook 杂志2012 年3月刊。埃森哲登记2012 年版权。秦岭译。

　　Paul A . Boulanger 是埃森哲财务和企业绩效集团的总经理。

　　Christian Campagna 是埃森哲财务和企业绩效集团欧洲、非洲和拉美地区的总经理，常驻法兰克福。James M. Ellis 是埃森哲财务和企业绩效集团的财务运营总经理。Chuck Wise 是埃森哲财务和企业绩效集团基准比较解决方案的负责人，常驻亚特兰大。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。