蔡斯（Tamara Chase）是一家全国性零售企业的采购员，专事采办家居与花园用品。由于公司内部业务流程的问题，她的订单总是不能及时发出，为此她感到十分揪心。激烈的市场竞争已经让蔡斯的工作压力不小了，再加上因为订单延迟发出而影响商店进货的问题，她觉得非常不快。

　　这家企业在订单审核流程中设置了层层批复环节，看似永无尽头。蔡斯获得批准后才能将订单提交给中央采购部，其后中央采购部又需要另外的批准才能开始采购。受到此种官僚制度的掣肘，她在做采办以及向各零售店供货时就很难保证时效以战胜竞争对手。因此，各分店经理的抱怨日甚一日。

　　业务流程中的官僚化规定导致了一系列的繁琐事项，流程的效率与效用均受影响。业务流程被繁文缛节淹没，有时候甚至难以找出具体的起因。

　　官僚主义的起因可能包括微观管理的心态、害怕出错的心理、未雨绸缪的初衷，或者一种习惯使然。尽管没人会公开支持这些官僚的做法，但是当你展开对官僚主义的歼灭战，还是会受到重重阻力，原因就在于人们对未知事物的恐惧心理和对习惯做法的依从。在处理蔡斯的案例时，我首先就询问一旦公司取消了某些审核环节，后果将如何。这世界会从此土崩瓦解吗？还是蔡斯胜任不了工作？新的审核标准会不会起不到任何防患于未然的作用？

　　通用电气原首席执行官韦尔奇以痛恨官僚主义闻名，他称之为“生产力的敌人”。“敌人”——试从这个角度想想官僚制度！

　　官僚主义普遍存在，要将它们一一找出得耗费很多精力，但是项目团队在业务流程之中就将发现无数官僚化的步骤，他们应该可以试着消灭它们。

　　通常，你会发现多层审核制度一定和官僚主义有关联。如果第二或第三层级的审核起不到作用，你就应该把它们剔除掉。在蔡斯的公司，订单在寄给卖方之前得通过四道审核。我们经过商讨，仅保留了其中两道—中央采购和财务—使官僚制度有所削弱。尽管我们旨在消灭官僚制度并减少审核环节，但这样一来，我们还缩短了流程的周期。

　　确保顾客满意度

　　根据管理咨询顾问特利兹（Tom Terez，博客www.bettterworkplacenow.com）开展的一项调查，企业员工对其工作最不满的地方就是公司充斥着“严重的官僚气息”。这个调查还发现员工每周因企业的繁文缛节和僵化的职场规则而耽搁的时间达到10小时。

　　当你致力于消灭官僚制度时，可以询问项目团队以下问题：

　　我们设置的审核环节有几道是恰当的？理由是什么？

　　·我们能减少审核环节的数量吗？

　　·我们所作的决策是否都有必要？

　　·我们有没有在做不必要的文书工作？

　　·我们为每一份文件做了多少副本？

　　·我们为何要保留打印文本？

　　·我们提供给员工的资讯确实都是他们真正需要的吗？

　　·我们是否了解员工怎样处理我们所提供的资讯或报告？

　　·员工会互相检查工作吗？原因何在？

　　·表格中所包含的资讯在我们的决策中起到怎样的作用？

　　·我们能不能废除一些表格？它们是否真的必不可少？

　　·我们有没有多余的规定？

　　·是否有哪项政策或手续有碍业务进程？

　　·如果有员工在工作中出错，后果会怎样？

　　是否值得为这些可能的损失设置一层又一层的审查关卡？

　　为帮助项目团队设计出不带官僚主义色彩的业务流程，可以请他们一一说明流程中的各类事项是如何体现顾客需求的。如果这些事项无助于顾客需求的满足，如果它仅仅是拖延了时间，如果它白白耗费成本，那就可以废除。

　　埃尔南德斯（Tina Hernandez）在一家跨国企业的产品事业部担任市场经理。她发现这里的产品上市时间特别漫长。在埃尔南德斯看来。上市时间的快慢能反映公司的一切，从经营理念到供应能力无一不可。

　　“在完成了一项增值分析后，我发现问题很明显是出在营销策略中的分销环节。我们在这里找出了不少对顾客并无裨益的业务事项。由于业务流程中的每一环都会耗费相应的人力与资金，会增加产品或服务的最终成本，所以你应仔细评估每一业务环节，确认它是否增进了最终的使用价值。假如顾客能了解到业务流程中存在某个环节，他们会乐意为之买单吗？”

　　告别重复劳动

　　陈（Wendy Chan）在一家软件公司担任劳动力分析小组的经理，负责公司每月的人事报告，以掌握员工流动率和其他与人事相关的统计数据。然而与此同时，企业的各业务部门也在统计他们的员工数，使用的却不是陈所提供的数据。他们会重新整理信息，再另外做分析。

　　当多个团队从事相同业务，就会出现重复劳动，而且他们又各自为阵，互不归属。每个团队或部门都坚持使用自己的一套数据。他们希望全面掌握相关资料，以期按照自己的“定位”向外界展示这些信息。有时，某个团队或部门偏偏不了解其他团队从事的工作，重复劳动的产生便不可避免了。有时，重复劳动的产生可能是由于某个团队不信任其他团队的业务能力。等而下之的，则是团队间的互相比拼。

 　　在陈所在的公司，劳动力分析小组提供的资料不符合业务部门的要求，所以这些部门选择了重起炉灶，而不是请这个小组就他们的业务需求修改统计报告。假如当初能就其不满和劳动力分析小组进行沟通，他们想必会很乐意修改报告。这个案例体现了劳动力分析小组对用户需求的忽视，又说明了重复劳动是多么难以避免。

　　每当业务流程中的某个步骤需经过两个部门之手时，交接环节就出现了。交接的时候容易出错，容易产生重复劳动和冗余信息，所以，你应该留意业务流程中的每一个步骤。

　　当你发现许多员工都在为同一份文件作备份的时候，就能知道何为重复劳动了。在你公司中，想必你不止一次遇到过多位员工出于某些原因同时保存同一份文件副本的情形。副本占据了存储空间，而存储需求的增加又关涉费用。其空间需求也许看似有限，可是试从全公司的角度来看，它是何等规模？再试想，从公司整体着眼，开支成倍叠加，最终何其巨大？

　　倘若公司没有为数据采集限定惟一的渠道，就将承担巨大的风险。比如说，在陈的案例中，哪一方的人事报告才是准确的呢？是不是业务部门和劳动力分析小组统计方式不同？是不是二者的数据采集渠道有差异？各部门的信息渠道各不相同，数据就容易出现误差。于是，你开始怀疑数据的采集渠道是否合理。数据完整性意味着数据前后一致、准确而可用。一旦数据质量或完整性出了问题，每年可使公司损耗数十亿美元。努力确保公司拥有统一的数据渠道，有利于减少开支和误差。

　　要消除重复劳动，你或许还不得不和其他部门沟通，看看你将业务转交给其他部门后，他们是如何接力完成的。以下是你可以适时入手的方面：

　　·建立统一的数据采集渠道。

　　·避免让两个员工做同样的工作，比如撰写相似的工作报告。

　　·避免让两人处理相同的数据。

　　·统一信息渠道。

　　·文件存储空间最小化。

　　简化业务流程

　　对仓库流程低效运作状态的觉察，促使埃尔南德斯的营销团队重新检讨他们的营销策略。她承认，与分销环节相比，营销团队在生产、定价、促销的上海品牌设计环节中投入了更多时间。至于分销的环节，他们没有太多考虑过，只是顺其自然。对上市时间的重视促使埃尔南德斯的团队重新思考了自己的营销策略，最终就需要改革达成一致。如今埃尔南德斯相信她的团队能提出更便捷的分销方案，以加快公司产品的上市时间。

　　精简流程意味着减少乃至取消业务流程中的繁琐环节，这样流程的运作才更容易为员工所掌握，也更高效。如果你的业务流程足够便捷，它们就能更稳定、更灵活地响应顾客的需求。当你致力于业务流程的简化时，牢记爱因斯坦（Albert Einstein）的经验：“简化意味着以最便捷的方式获得最佳的效果。”

　　当你致力于简化业务流程时，可以询问项目团队以下问题：

　　·我们能简化流程中的一些环节吗­

　　·我们能对表格进行精简吗？

　　·流程中每一环节要发送多少封电子邮件？如果为数繁多，意味着必有冗余存在。

　　·员工在处理业务流程时都是从哪里获取相关资讯的？

　　·你有没有发现业务流程中的绊脚石？

　　·你有没有发现不必要的交接环节？

　　·我们能否使业务流程中的环节、报告或表格实现标准化，以使其更易为员工掌握？

　　·我们能知道差错的数量吗？原因何在？

　　·我们能将流程的一些步骤取消或合并吗？

　　·流程管理人员是否必须督促其他员工执行流程环节？

　　·是不是每个人都了解业务流程？

　　·在业务流程中我们如何利用数据和报告？

　　为方便顾客，你还需考虑是不是应该重新规划业务流程。尽管你改善业务流程时用不着考虑到以上每一个方面，但它们也有助于你摸清头绪，简化流程。

　　你应该注意到上述改良方法之间的相似性。你在简化业务流程之时，就可借此机会消灭官僚主义；你在消除重复劳动之时，也一并简化了流程；你注目于增值环节之时，也顺势检验了官僚主义是否存在。将上述改良方法逐个应用到企业中，能帮助你周密而有条理地了解业务流程的优势与弱点。

　　原文经许可摘自 Susan Page所著 The Power of Business Process Improvement: 10 Steps to Increase Effectiveness, Efficiency, and Adaptability一书。 Susan Page登记 2010年版权。该书由美国国际管理协会旗下的 AMACOM出版。李林斐译。该书英文版可向位于新加坡的McGraw-Hill Education(Asia)索取。

　　Susan Page在改良业务流程方面有丰富的经验，她在电脑、银行、娱乐行业中担任顾问。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。