2010年8月5日，深夜11点，智利矿业部部长劳戈尔本（Laurence Golborne）的智能手机倏地亮了起来，是一条短信，很简短，也没有什么细节，却让人看得心惊胆颤：“科皮亚波（Copiapó）矿井塌方，33名受害者。”69天后，戈尔本站在矿井边，和电视机前的估计约10亿名观众一起，看着那些陷于矿井内的受害者们毫发无伤地重见光明。为了救回这33名困于地底的矿工，救援人员几乎是日夜不停地工作了超过两个月的时间。然而，若要说起最直接的功劳，还是非戈尔本一人莫属。在这次矿难期间，他和他亲自挑选的团队所做出的决定，为所有面临着巨大风险和灾难的人，都提供了有益的借鉴。

　　我们能够通过仔细研究领导者在危机中所做决策，而了解作为个人的他们在面对以前没有经历过的重大挑战时，是如何应对的。所谓领导决策，是指担当着组织责任的那个人，在需要谨慎行事的场景下，遵循企业的目标、宗旨，将各种各样的资源进行合理分配。能做出高质量的决策已经被管理学者们认为是领导才能的一个方面了。

　　然而，要想研究领导者做出决策的过程是非常困难的。因为他们往往是公开交谈，私下决定。因此，用一位内部人士的话说，就是“我们并不能直接看到大多数决策的形成过程”。

　　而在这次对33位矿工的救援中，戈尔本所做出的执行决策为我们提供了一个很好的例子。他和他的团队成员都同意在采访中描述他们做出救援决策的过程。

　　考虑到此次矿难危机的规模和复杂程度，我们将他的决策过程划分为三个阶段：（1）为解决此次危机担起全责；（2）组建一个团队，并领导其解决此次危机中的各项难题；（3）选择最佳解决方案。每个阶段都需要不同决策技巧的组合，而每个决策都有其特殊含义。

　　勇担重负

　　在看了文章开始所提到的那条令人不安的短信的几分钟内，戈尔本就决定要前往灾难现场。这个“出发”的决定引发了一系列后续的决定，及时令他担起了这个重担。

　　智利的矿业部部长有监督的权利，但是对于像圣何塞铜矿（San Jone mine）这样的私有企业来说，并没有实际的管理权。但当戈尔本到达现场的时候，在矿工的生命和国家的荣誉都危在旦夕的时刻，他发现许多股东都希望他来承担起这次救援的责任。头衔里有个“矿业”，手中又掌握着调配资源的权利，他是最有可能影响这次救援成败的人。

　　戈尔本解释说：“我在政府里负责矿业这一块。虽然我不是采矿出身，也常常质疑，‘我在矿井里能做些什么—考虑到问题的严重性，我能怎样为救援活动出一份力’，但我明白，我要在这里。”

　　戈尔本提醒自己，要记住他不懂的，并将那些他专业知识领域以外的决策都委托给别的专家。同时，他也准备好要施展他的行政和领导才能了。他坦白道：“我对采矿业了解不多。在这之前，我只去过两个矿井。我没有技术知识。但是，我知道如何管理棘手的项目，如何领导别人，如何组建团队，还有就是如何提供必要的资源。”

　　当戈尔本到达矿井时，他组织了一次会议，召集了来自矿主、救援团队、当地警|察和国家的重要代表。大家在讨论中表达了很多疑惑，包括对一些重要事实的不确定，例如陷于矿井中的人数（数据在34和37之间）到底是多少。戈尔本决定要负责开好这次会议，就在这个过程中，朝着为这整个救援担起全责，他又迈进了一步。

　　就在戈尔本抵达的当天，八月七日下午三点，当一个救援队发现救援矿工的直接通路被又一次塌方阻断了时，想见到被困矿工的希望落空了。救援人员也报告了许多不稳定的迹象，再进入矿井变得危机重重。一个救援人员悄悄告诉戈尔本：“他们一定死了。如果他们还没有死，他们也快要死了。”

　　尽管震惊不已，戈尔本还是马上决定要坦诚告知矿工家属救援人员现在面临的困难。拿着一个扩音器，“我开始告诉他们这个坏消息，但我看到站在我面前的，现在陷在矿井里的前足球队员罗伯斯（Franklin Lobos）的两个女儿开始无声地哭泣时，我崩溃了，我没有办法继续说话。但是其中一名矿工家属喊道：‘部长，你不能崩溃，你要给我们力量！’”戈尔本回忆说，这一刻，是一个“转折点”。从那一刻起，他决心，无论情况发展成什么样，他都要全权负责，直到最后。

　　戈尔本此刻的决策能给面临着危机的经理人很多提示。首先，这个人愿意担起责任，需要有先前雄厚的管理经验做基础。其次，根据一个人在组织里的位置，指派其去承担这个责任，是不是合理，甚至是不是最好的也因情况而异。再次，即使这个领导者对他必须要监管的技术领域、职能领域并不非常熟悉，他也需要一种建立在经验上的自信，相信他有能力合理分配对解决危机至关重要的各项资源。

　　齐心协力

　　因被困矿工存活的时间有限，代表国家担起此次救援活动全责的戈尔本，现在面临着如何快速执行救援决策的挑战。在不了解被困者身体状况和矿下维持矿工生命的资源条件的情况下，甚至也不知道是否所有人都还活着，戈尔本决定要马上组建一个紧急团队，他们要能就“在不能使用原有的竖井和管道的条件下，该如何快速到达矿工被困处，即地下2000英尺处”迅速做出计划并执行。

　　组建顶尖的管理团队的这个想法，直接来源于一个关于如何到达被困者处的早期讨论。在得知可以钻一个五英寸的孔来尝试定位矿工，然后将供给传送给他们后，戈尔本决定马上采取下一步行动，但也总结道，他需要一个矿业专家来负责。他坦承：“我意识到，在技术问题上，我们不需要必须的领导才能。尽管我是个工程师，但我在采矿技术上一无所知。”

　　许多企业都涌到了现场，提供了很多工程解决方案，约有20家企业很快就自告奋勇要提供设备、人力和技术支持，因此，要为这么一支队伍找到一名专家就更迫在眉睫了。

　　戈尔本说：“大家七嘴八舌，众说纷纭。”现场似乎没有人能在这济济人才之中做出明智的选择。他决定让智利国家铜业公司（Codelco）的一名高级经理加入进来，给团队带来必要的经验和权威。智利国家铜业公司指派了一名高级工程师索加雷（André Sougarret）负责监管钻井。当他上海vi设计公司抵达圣何塞矿井时，戈尔本直接与安德烈说了眼前的工程任务：“由你负责！”

 　　然而，这并不代表戈尔本放弃了技术上的讨论，放弃了寻找最好、最快、最安全的方式，来抵达被困矿工处并把他们救出来。而是他相信他必须要谨慎行动，因为担心自己会影响他们做出错误的技术决定，也担心若是救援失败，公众会集中指责政府。

　　因此，根据其工作经验，戈尔本希望能引导这次对话，这样这支顶尖团队的成员就可以最大程度地自主做出决定。他说：“作为一名部长，我做了我一般都会做的事情，就是让专家们发表意见。”通过探寻和提问，他努力保证工程师们所做出的每一个重要决定都有完善的技术论据支持。

　　安抚矿工的家属则是另一大管理挑战。戈尔本回忆道：“亲属们给我们的压力很大。他们很不安，也不相信我们告诉他们的。”

　　智利国家铜业公司还派来了一位矿井安全总监，心理学家阿吉拉尔（René Aguilar），戈尔本指派他负责与矿工家属沟通及管理许多次承包商。至于内政部内阁首席巴拉（Cristián Barra），戈尔本让他负责救援团队和政府的联系。这支团队的成员不仅要在众目睽睽下工作，还要忍受当时的压力。阿吉拉尔回忆起他和矿工家属一起度过的日子时说：“和他们一起，我觉得很伤心。我要控制自己。因为不知道井下的人是否还活着，我每天晚上都觉得很悲痛。”

　　尽管对结果非常忧虑，但是对最终目标的始终关注，使得戈尔本的小团体保持了冷静。阿吉拉尔说：“如果你不明白你为什么要承担这种压力，那就麻烦了。我们有一个使命：拯救井下的矿工！”这个明确的目标在每天与矿工家属的私下接触中不断被强化，戈尔本和他的团队都发现，现在比以前更容易做到齐心协力、专心致志了。

　　他们的决策过程离不开坦诚的合作。索加雷回忆道：“这里没有什么绝对的、无所不知的领导。我喜欢我们共事时的坦诚相待。”这透明度和紧迫感多要归功于那些资质较深的团队成员，他们愿意接受新成员，但是这也大多是从他们的领导者所设下的基调中得来的。

　　根据戈尔本团队的经验，对于在危机时刻要如何行使领导权，我们能得出一些显而易见的建议。第一，要勇于承认自己时间有限，专业知识有限，这两样是建构一支优秀管理团队必不可少的因素；第二，要辨清所有重要的利益相关方。在这件事里，就是矿工、钻井员、亲属、次承包商和政府，这也相当于指出了应被纳入团队的人选；第三，要迅速召集这支团队，并训练、管理他们，使其能在压力下工作，这点至关重要；第四，因为这不仅涉及一般性事务的管理，还需要技术上的管理，所以此次危机的主要负责有一个职责，就是引导团队的决策过程，而毋需考虑具体的技术问题。

　　择善而从

　　在决定承担全责并且组建了顶尖团队后，戈尔本又转而关注最终目标—定位并救出被困矿工。他采取的是多方案并行的方法，即同时进行两种甚至更多的援救举措，这样如果其中一种效果不理想，或是失败了，并不会浪费了开展其他方案的宝贵时间。如果身处其他变化无常的管理环境下，也可能运用这种方法。

　　戈尔本组织了两个钻探小组来对矿工进行定位。一组设法钻一个孔，通到一个离被困矿工不远的通风竖井。另一组则试图钻一个开口，直接开到矿工被陷处。尽管双管齐下，戈尔本还是认为任何一个成功的可能性都不大。第二种方案，举例来说，该小组要打一个直径5英寸的竖井，纵深超过2000英尺，只要离完美的校准差之毫厘，就会和救援人员认定的矿工所在的小洞穴失之千里。不过，他仍然将这两个策略列为最优选择。

　　成败难定，于是戈尔本采用了一种全公开的方式，不仅仅公布钻探成功的好消息，对坏消息也不遮遮掩掩。这种公开必须彻底，与他的领导风格保持一致，才能取信于各利益相关方。在这种前提下，一有钻探问题出现，戈尔本总是坦诚地通知家属和媒体。

　　8月22日清晨6点，当钻探深度达到2191尺时，救援人员听到了钻头上传来微弱的敲扣声。当救援人员将钻头拉回地面时，上面用红字歪斜地写着：“我们躲在这儿没事，有33个人。”

　　那条讯息让井上所有人震惊不已，对救援队的许多人来说，这是决定性的一刻。阿吉拉尔回忆道：“这是我生命中最快乐的一天。比快乐更快乐，简直是狂喜！”此次救援的策划者戈尔本则说，“我认为那天一定是‘神仙显灵’了，这绝对是奇迹般的一刻，是‘超乎寻常的’，是‘不可思议的’。”

　　在实现这个突破后不久，救援人员将一个摄像仪从狭窄的洞中伸入，开始向世界直播矿工们的情况，他们的现状比先前大多数人担心的好得多。地面上，大家兴高采烈。戈尔本的注意力马上转到了下一个挑战—该如何将矿工救上地面。方案很多，准确地说，有十个方案，其中三个进入最优之列，每个所采用的方法和设备都不同。

　　计划一需要使用一个31吨的企业logo设计钻头钻探一个新的竖井；计划二需要将原有的5英寸的狭洞拓宽到27英寸，使用原有设备，因此这是最低成本的方案；计划三需要一个石油钻探设备，需要很大的操作面积，速度很快，但是成本最高。尽管戈尔本对这些方案的技术并不熟悉，但他仔细考虑了它们各自的技术优势，最终同意让三个计划同时进行。

　　10月9号，在计划二开展33天后，刚过早晨8点，戈尔本宣布其新钻探的救援竖井已经到达被困矿工处，这绝对是个好消息。同时，计划一和计划三钻探深度分别达1960尺和1220尺。三天后，戈尔本和他的团队开始使用计划二所钻探的竖井对矿工展开救援，并使用了一种特殊设计的密封舱。

　　10月13号晚上8:55，最后一名被困矿工，也是他们的值班长，乌尔苏亚（Luis Urzúa）到达地面，宣称：“我把整班工人都带回给你了，就像我原来跟你们保证的一样。”在最后一名矿工被成功救出后，一组还在那个洞里的救援人员示意道：“任务完成，智利。”

　　反思指导了这次救援的这个团队，内政部官员巴拉（Cristián Barra）说道：“我们四个碰面，每个人都说了自己该做什么。”然后在接下来的几周里，他和阿吉拉尔，还有戈尔本和索加雷就按照各自所说的做。巴拉回忆说，没有人想出风头，而是相互合作，尽职尽责。他总结说，他们必须要“做到最好，最快”。

　　戈尔本在各种方案中做出了最佳选择，结束了这场危机，据此，关于如何在危机中领导，我们很容易便得到最后的几点提示。第一，目标要明确，这可以使团队振奋，充满动力；第二，控制住团队的决策，不能使之偏离目标，当情况不容许有任何差池的时候，这点非常重要；第三，考虑到时间紧迫和后果未知，你应寻求多种替换方案；第四，及时、完整地公开重要信息，有助于使危机中的领导者在利益相关各方心中保持合法、合理的形象。

　　我们看到戈尔本的一系列行动，都指向相应的危机领导原则。而这其中每一条原则都被证明了对此次矿工的成功被救是非常重要的。我们相信，成功的结果是这大多数，或是全部原则共同作用的结果。

　　原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》 2011年秋季刊。麻省理工学院登记版权。 Tribune Media Services负责发行。冯安琪译。

　　Michael Useem是宾夕法尼亚大学沃顿商学院（位于费城）的管理学教授、领导力与变革中心的主管。 Rodrigo Jordán是领导与创新学副教授。 Matko Koljatic是智利宗座天主教大学（位于圣地亚哥）工商管理学院的战略管理学教授。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。