人类登陆月球就是从一段倡议性 交谈开始的。1961年5月25日，约翰.肯尼迪总统在国会联席会上提出以下建议：

　　在这十年结束之前，我相信这个国家应该承诺达成让人类登陆月球并安全返回地球的目标。在这期间没有一个太空计划比长期探索太空使人类印象更深刻或对人类更重要，也没有什么计划是如此价值昂贵又难以完成。更清楚地讲，这是国会议员最后必须作出的判断；再清楚地讲，我要求国会与国家对这项新行动作出坚定的承诺，这个行动计划将会持续很多年并且要付出巨大的代价，如果我们只进行一半，或在遇到困难时我们眼界狭隘，那么就我个人认为，这个行动计划还不如根本就不做。

　　在当时来看，肯尼迪的提议简直令人难以想象。科学家们说，因为缺少必要的知识与技术，他们无法保证能登陆月球，而且他们也不确定是否能在肯尼迪设定的时间范围之内发明这项技术。

　　那时候苏联已成功让加加林上尉在太空轨道上绕地球航行，而美国人仅由艾伦?谢帕德完成了一次亚轨道飞行。虽然“太空竞赛”才刚开始，但美国已然落后。

　　八年之后，1969年7月20日，当阿姆斯特朗离开阿波罗11号太空船的登月舱，并站上月球表面时，全世界都敬畏地注视着他完成了“个人的一小步，人类的一大步”。之后，随着阿波罗11号太空船安全返航，美国成功完成了八年前肯尼迪所发表的倡议性 交谈所设定的目标。

　　倡议性 交谈是创造新未来的一项提议，并意图实现那个未来。倡议性 交谈之所以独特，并不在于它是谈论开始某件事的一种方法。事实上它的确开始了某件事。但并非所有倡议性 交谈都像肯尼迪所做的那样以成功结束。然而，所有的成功的确都是从倡议性 交谈开始的。

　　领导者的“倡议性 交谈”

　　领导者指明了一个值得向往的未来，并且让这个未来看起来足够有吸引力且值得追求，使我们想要加入他们让那个构想成真。你能够提出新项目、对你的工作或部门做改变，或向委员会或项目团队提供建议吗？若果真如此，你就有能力以“倡议性 交谈”来领导别人。

　　大多数人相信，对于展现领导才能，值得尊敬的职权、头衔与地位并非必要。然而也有大多数人说他们没有能力领导别人，这是因为他们并没有把自己当作领导人。领导力并不局限于行政办公室或公司的高层人士。领导者遍布组织的各个层级，各个层级的人都可以担任领导者。

　　领导者有个显著的特质是他们能提出“倡议性 交谈”。在事情现行的进行方式下，他们能想象出比我们预期更好的未来。领导者愿意 公开发表意见、提议行动与结果，并鼓励其他人设想和参与进来，从而使一个更值得向往的未来成真。

　　经过构思的未来

　　倡议性 交谈是面对未来的一种积极又有意图的方法。当心态被动时，我们随波逐流地让时间与事件过去。如漂浮在池塘水面上的一根细小树枝，任由水流和风的带动，未来不知将会出现在什么地方。一小时、一天或一周之内，它可能落到池塘另一边的岸上，或仍漂浮在水面上，或沉到池塘底部。这根细小树枝与它的未来没有关系，只是被动地漂浮在池塘里。

　　人们不是小树枝：我们经由构思创造未来。我们有欲望或意图，有目标或计划，并且能与未来建立积极主动的关系。

　　但是当我们心态被动时，我们的未来会在自己的环境、互相影响与习惯中成为随波逐流的产物。当我们对未来变得积极主动又有意图时，我们就能有意地选择让某件事发生。例如：

　　想要更好的东西是人类特性。为实现你的目标，请从进行倡议性 交谈开始：宣布你想达成的未来，并邀请其他人和你一起让这个未来发生。

　　为成为一家更有效率更有专注力的公司，董事会宣布将抛售资产当做实现这个愿景的一部分。

　　经理邀请一位专家，来协助她的部门设计出更有效率与成效的一种服务客户结构。

　　新手父母设立了一个大学基金，并邀请家庭成员们支持他们达成储蓄目标。

　　倡议性 交谈是为了一个有吸引力又值得追求的未来而分享构想的提议，并向大家展示实现这个未来的可能性与价值。一个有效的倡议性 交谈不光只是“好构想”或建议，它包含达成目标或实施计划的愿景，说明何时愿景可达成，并加入了为何这样做的理由或价值观。这让每个人对“未来可能是什么样貌”、“何时可能实现未来”及“为何想要实现那个未来”有个大体上的概念。

　　在很多情况下，倡议性 交谈不光只是告知别人，然后开始吸引他们，并让他们为成为其中的一份子感到兴奋。当倡议性 交谈有效果时，那些理解愿景与机会的人，将会主动参与到创造值得向往的新未来的过程中。

　　说出你想要什么，以及何时与为什么你想要它

　　人力资源经理凯特正处理来自公司主管们日益增长的内部抱怨。主管们无法忍受处理新进人员、晋升及工作调动的流程冗长延迟。凯特确定这些抱怨是由于她的属下缺乏工作上需要的技术工具与服务。她责怪技术小组不支援人力资源部门，因此间接不支援公司里的所有主管。

　　凯特解释说：“我只是一位人力资源经理，所以在这家公司里没有很多权限。这里比较偏袒运营与技术人员，我的发言分量未必与其他主管的发言分量一样重要。为了让高层主管去做一些事情，有时候我必须比我希望采取的方式更具主动性。我愿意那样做是因为我已厌倦因冗长雇佣延迟而承受责备。”

　　信息技术与系统小组主管米契不愿意与凯特碰面。他理所当然地猜想，她会批评他的部门服务，但他有自己的预算与人事问题需要处理。他拖延见面约定超过一个多月，但在凯特的坚持下，最后同意在一间中立的会议室开会。

　　会议开始时，凯特将三页统计资料摆在桌上，里面详细记载了过去六个月里米契的ITS团队的回应时间。统计资料显示，ITS技术人员回应人力资源部的时间，越来越拖延，而来自人力资源部的抱怨也越来越多。

　　米契开始替他的ITS技术人员辩护，他说：“我同意我们应该更快速回应，但是我的技术人员人数严重不足，而且积压的工作持续增长。我们正竭尽所能将事情做到最好。未来几个月我打算雇用新人，那应该会有所帮助，但现在我无法承诺任何事。”他继续表达真正的顾虑，并表示对他的部门绩效会随着时间而改善有信心。

　　凯特说：“是的，米契，他们应该做正如你所说的那些事，但是我现在就想要一个解决办法。你可以实施一项培训计划，从而让他们的工作更有效率；也可把焦点放在他们的绩效上，并开始追踪他们的任务，看看有多少次真正解决了技术问题。更好的办法是，你的技术人员可着手使用公司新的工作排程系统，以便你更准确迅速地管理他们的工作。或许我们还应该将这些统计数字带到运营经理那里，看看她有什么解决办法。”

　　米契注意到凯特提到运营经理，但仍然继续辩护。“我们没有培训课程的预算，而且对于减少我们的工作积压可能不会有任何帮助。我们的确有追踪绩效，但对于问题是否已解决，技术人员与客户看法未必一致，所以我们不信任那些数字。而且我认为公司的工作排程系统对我们来说是小题大作，因为我们已经有排程与追踪请求协助的好方法。”

　　凯特带着一种更加肯定的语气告诉他：“米契，那个方法不够好。我想要你提供新方法。我的人力资源小组服务组织中的每位员工，我们在工作上要符合州与联邦的要求、满足工会合约、协助雇佣和培训员工更擅于从事他们的工作。过去六个月来，我们的技术服务拙劣，使我们的处理时间变慢，而且其他大多数主管对我们感到不耐烦。我宁愿不必告诉他们你是主要障碍。你和我需要探讨，要做什么才能让你的技术人员提供适时支援给公司里的每个人，包括我们人力资源部的成员。”

　　凯特非常努力地营造出一次倡议性 交谈。倡议性 交谈的主要构成要素，是“你想要什么”，以及“何时”与“为什么你想要”的一段陈述，凯特清楚地表明她想要更好的技术支援，而且她将构想传达给米契的方法运用了所有上述的三个要素。她也陈述了她办公室的工作对公司主管与其他外部管理当 局的重要性，并以不履行的后果做暗示，暗示她可让ITS的问题变成更公开性的讨论，这可能使米契感到不自在。她不打算将这点当做威胁，只是想强调获得解决问题的新办法有多么重要。

　　凯特提出有关新解决办法的一项建议，也提供令人信服的提议，要与米契共同合作产生一项变革计划。米契将必须有所新作为。这是一次有效的倡议性 交谈，因为米契了解了凯特的构想，并同意与她共同合作，创造新的短期未来。

　　本文经凤凰出版社传媒集团译林出版社许可，节选自《职场交谈这样说就对了》。