作为目前全球最大的特种化工企业，德固赛公司满足和引领着客户各方面的需求，其一系列科研成果已经走出了实验室，走向了市场。比如开发出了纳米氨酸基以及防晒化妆品原料。德固赛公司董事会董事、首席发展官欧伯翰博士（Dr.Alfred Oberhdz）认为，要想成为客户首选的供应商，仅仅在规模上和技术工艺上领先是不够的，还需要不断地创新。创新最重要的原动力就是市场和客户。要从"为客户提供解决方案"的思路出发来创新。创新产品和系统解决方案要建立在对客户期望的理解、对当前市场的理解和对未来市场的理解之上。

德固赛为客户所提供的产品和解决方案，怎样才能得到他们的认可？

    价格优势不是我们所要考虑的首要因素。因为化学品都可以通过分子式来描述，开始可能只是一家独有，但随后其他公司也可以根据这样的公式去生产同样的产品。如果在德国能生产某种化学品的话，那么在中国肯定也能以更便宜的价格生产同样的产品，因为中国的劳动力成本更低。这就意味着我们要想在全球市场上增加自己的竞争力，首先应该了解客户的需求是什么，然后为他们生产出具有附加值的产品。

    举个例子，德固赛生产一种用来增加动物饲料营养的氨基酸。我们的做法是先问一下客户，他们通常用的是哪种饲料，是大豆、玉米、大麦、还是小麦。然后根据他们的需求和我们以往的经验来设计新的配方，为客户考虑在饲料中增加哪些矿物质才能够更加均衡营养。而且我们在销售产品的同时也出售配方。这个产品受到了客户的欢迎，现在年产量达到了50万吨。

德固赛通过哪些渠道了解客户需求？

    我们采用的是一种多渠道的接触方式。也就是说我们的销售人员与他们的采购人员，我们的技术应用人员与他们的技术应用人员，我们的研发人员与他们的研发人员，进行多点多面、甚至互为交叉的接触，不停地沟通交流。比如说我们在与汽车行业的客户打交道的时候，就发现他们预测到了将来会有更多的老年人和妇女开车。这就要求汽车行业生产出安全性能更高的汽车。这样我们就针对汽车制造业客户新的需求，开始为他们生产一些新材料。

    我们也注重去了解客户的客户的需求。以轮胎行业为例，我们不仅仅是跟轮胎制造业的客户去接触，我们也与他们的客户-汽车制造业的客户接触，了解他们的情况，以更好地满足我们直接客户的需求。

德固赛怎样保证与客户接触不是那么密切的生产、工程等方面的人员真正了解客户的需求？

    我们在公司内部建立了一个"知识互联"（linking knowledge）网络。明确要求各部门不能各行其是，而应该相互合作与协调，跨部门交换知识和分享经验。公司的各个部门定期在一起交流，让每个员工都及时了解到客户的最新状况和需求。同时也介绍各自的部门有哪些最新进展和创新。一旦某个部门有什么发明创造，其他部门很快就会知道，这样做避免了不同部门在创新上的重复劳动。

    为了鼓励不同部门之间相互学习和借鉴，我们设立了"非本地发明奖"（Not Invented Here）。进行发明创造的部门或个人可以得这个奖，复制学习发明创造的部门或个人可以得这个奖，还有促进相互借鉴过程的部门或个人也可以得这个奖。上一次公司在北美的建筑化工材料部门创造了一个行之有效的物流系统，通过精确的计算可以得出最佳的运输路线，避免了货车空运，可以同时为北美数量庞大的客户服务。他们的做法很快被公司在欧洲为客户服务的一个部门效仿了。结果我们把总共75,000欧元的奖金颁发给了双方。

德固赛如何促进研发项目尽快市场化？

    我们大约有3,100名雇员专门从事研发工作，他们其中很多人都在一个具有德固赛特色的组织-项目组（project house）中工作。

    每个项目组由来自公司不同业务部门的20到30名科学家、工程师和技术人员组成。他们就某一个特定的课题要在一起工作三年时间。他们相互密切合作，也与外部合作伙伴分享知识，还与进行基础研究的大学和机构进行沟通。以开发新的知识领域，并创造新的业务机会。

    项目组的工作卓有成效，将研发和产业化很好地结合了起来。如纳米技术项目组和催化剂项目组的研究成果已经开始商业化。

公司对项目组有特殊的要求吗？

    当然。一开始我们就对人员精挑细选：一是要能适应团队合作；二是要求与人打交道的方式应该非常简单直接；三是平均年龄要年轻，具有较强的市场意识。我们要的不是那些埋头于实验室做研究的白发苍苍的老科学家，而是办事效率极高的一群年轻人。

    项目组成立后，公司要求他们所有的工作都必须在三年内完成，这一方面给他们极大的压力，另一方面也给他们很大的动力。

    像我们的第一个项目组，所挑选的负责人当时就只有35岁。他本人精力充沛、头脑异常灵活。他挑选的一拨人马，也都擅长搞研究，并兼具很强的赚钱意识。结果他们差不多六个月就完成了首批实验项目，而在传统的研发部门里，可能六个月计划才刚刚做出来。

公司如何整合内部众多创新项目？

    我们成立了一个叫做Creavis的独立法人实体。它是凌驾于各业务部门之上的机构，主要承担三项任务。第一，如果有跨业务部门的项目，它将牵头组织并调动所有资源。同时在公司层面，我们也会给予财力物力以及其他支持。第二，它有风险投资的角色，如果发现有一些很好的项目但不在公司现有计划之中的话，它可以投资发展该项目。如果是一些小公司从事的特殊项目，它也可以作为风险投资来帮助发展这些项目，同时将科研成果纳入到德固赛内部。第三，为一些项目提供了一个联合开发的平台。对于一些有意思的项目首先立项，然后召集专家成立项目组。

    德固赛85%到90%的研发活动在业务部品牌命名门内部各自开展，其余的15%至20%则在Creavis这把大伞下面统一运作。为了保证Creavis与业务部门有很好的联系和沟通，公司专门有四个人负责管理和协调工作，这四个人直接向我汇报工作。

德固赛如何平衡创新的风险？

    德固赛的经验是，首先研发项目应该有很好的组合搭配。既要有短期的项目，也要有中期的项目，还要有针对长期目标的项目。

    其次我们将研发划分为三个层次：第一个层次是技术已经不是那么新，市场也不是那么新；第二个层次是对于我们公司来说可能是新的技术，面对的是新的市场，但对于整个世界来说可能就不是什么新的技术和市场；第三个层次是产品技术和市场对于整个世界来说都是新的。

    这三个层次，创新的风险在不断地增加。我们将每年销售额的3.2%用于研发，其中90％用于前两个层次的研发，另外的10%专门用于第三个层次的高风险项目。我们对那些在未来有发展的项目大胆投资，对于一些不成功的项目则果断停掉。