在大型的、要求有许多并行工作流的项目组织或企业中，可能有许多数以百计的项目同时在实施，虽然每个项目都有它自身的一套目标、计划、问题和风险，但是其中的许多项目都遵循共同的步骤。因此，对这些共同流程的改善，可以让所有项目提高效率和效力，实现知识和创新跨项目分享。

　　第一：跨项目改进展望

　　改善共同的流程，需要经历的第一步就是跨项目改进展望。这一步分为五项活动：发现重点问题；招募跨项目改进人员；草拟跨项目改进纲领；制定会议议程、日期和时间；进行跨项目展望。

　　发现焦点领域。要想发现跨项目改进的焦点领域，负责多项目的领导者―项目组合经理，必须要召集各个项目的经理，大家坐在一起了解彼此的需求，从而发现重点问题并以此修订项目实施方案，以确保项目在每一步都能调用适当的人员，把项目组合中的冲突降到最少。新的方案成功的保证，就在于那些被要求做出改变的人（即各个项目的经理），参与了方案的制订。

　　招募跨项目改进人员。为跨项目改进而招募的人员，如同为任何一项组织变革而招募的人那样，必须是那些对改进贡献最大且获益最多的人。跨项目改进方法要求人们对实际的项目采取行动，所以重要的是，要挑选那些能对项目团队的活动产生一定影响的人各个项目的经理往往就是这样的人，也可能是拥有具体的相应专长上海品牌设计的、证明有同等价值的其他人。

　　同样重要的是，选中的人员要能够操作拟被改进的流程。比如，如果焦点是改进需求开发流程，则要招募那些即将参与收集需求信息的人。为最大程度地利用好组织中的人才，为进行卓有成效的项目改进，招募那些乐于提升项目成果的人，也很重要。这种动力可能源于他们避免成果交付受挫的渴望，或者他们本质上就是追求完美的人。

　　草拟跨项目改进纲领。当人员被招募后，项目组合经理就要和所有参与人员一起协商草拟一份简要的“纲领”：“业务个案”及相关问题陈述书、要达到的业务目的或目标、关键里程碑、团队成员、项目范围、成本和收益。构建业务个案和问题陈述书时，要利用多个项目回顾总结中产生的那些数据。

　　在制订纲领时，我们要考虑：是什么令我们最早关注到这个问题？这个问题在跨项目中已经产生了什么影响？有什么证据显示这是一个值得解决的问题？这个问题的可能根源是什么？如果问题不解决，有何后果？

　　制定展望会议议程、日期和时间。正如单个项目团队展望会议那样，跨项目改进展望会议议程要能够使项目改进小组明确其目标，以及实施改进和制定新方法的角色。你必须考虑以下几点：问题是什么？解决这个问题的目的是什么？参与解决这个问题的人员各自的角色和责任是什么？有哪些时间和预算约束？可能进行的改进有哪些？这些改进将在哪些项目中试行？

　　在跨项目改进展望会议讨论中，跨项目改进纲领必须作为首要文件来使用。项目组合经理和跨项目改进教练，要根据自己的判断，来确定每个领域要花费的时间。所有这些情况下，都要制定或重新考虑小组讨论的基本规则。

　　在会议结束之前，项目组合经理和教练要帮助跨项目改进小组成员明确：他们在会后如何能够在其项目中，定义和实施项目改进。项目改进小组成员需要在各自的项目团队中具有影响力并被充分授权，这样，他们就能够和团队一起实施项目改进的新方法。

　　进行跨项目改进展望。这项工作既可以由跨项目改进教练带领，也可以由项目组合经理带领。这取决于他们的技能水平，以及是否有时间。这个起助推作用的带头人角色，需要熟练掌握有效的小组干预技能和多层次学习的原则。

　　如果跨项目改进教练做带头人，他可能在跨项目改进小组偏离轨道时出面干预，以确保它回到正确的轨道。而带头人则在小组成员明确问题和目的、各自角色、时间和预算约束，以及他们将如何着手项目改进上发挥领导作用。

　　跨项目改进小组成员有责任写日记，把项目改进计划的实施经历与体会记录下来。这样，他们就能带上这些材料，去参加跨项目回顾总结会议。

　　在跨项目改进展望工作完成之际，跨项目改进小组同意根据正在实施的不同项目的情况，确定数天或数周之后再次碰头做跨项目回顾总结。如果需求开发是正在改进的流程，而且有两个项目即将进行需求开发，则在它们都完成这一阶段后碰头进行跨项目回顾总结，团队成员对两个个案的进展和问题进行反思，就会很有收益。

　　特别要指出的是，项目经理及其团队负责制定他们自己项目的计划，因此当他们为即将到来的阶段制定计划时，他们就可以把项目改进及其试行纳入到这个计划当中。这样，大家就会理解：跨项目回顾总结将随后进行，届时团队将发现更多的项目优化。

　　第二：跨项目改进措施试行

　　跨项目改进展望工作完成之后，跨项目改进小组成员返回各自项目团队，计划部署相应的项目改进措施，以解决跨项目改进纲领中列出的问题。根据不同的项目和具体的组织环境，可以采取不同的方法进行这项计划部署。

　　各个项目经理可以选择部署多个解决方案，或者，也许更加可行的是，聚焦于其中一两个。另外，跨项目改进小组有必要在实施新的项目变革之前召集数次会议，以收集更多的数据，发现问题的根源，或者开发新的工具、模板或解决方案。项目组合经理和跨项目改进教练携手合作，依据问题的大小、问题解决之后所获收益的重要性，以及项目成员所能付出的时间多少，确定最有效的方法。

　　第三：跨项目改进回顾总结

 　　不论是针对单个项目还是跨越多个项目，其改进措施实施之后，项目组合经理和跨项目改进教练都要携手合作，计划并进行改进回顾总结。这一步包括以下活动：一对一会见跨项目改进小组成员；收集数据；制定总结会议议程、日期和时间；进行改进回顾总结。

　　一对一会见跨项目改进小组成员。跨项目改进小组成员为他们各自的项目计划并实施可能的改进时，项目组合经理可以一对一会见这些成员，为他们提供必要的支持。也可以和项目经理、发起人或其他相关人员合作，帮助铺平改进资源的利用之路。

　　收集数据。在改进回顾总结之前，项目组合经理让跨项目改进小组的每个成员，制订其项目团队在项目工作过程中的步骤时间表。该步骤时间表必须包括可能已经发生的重大事件。小组成员把该表带到会场，和其他成员分享。正如针对单个项目改进的回顾总结，对跨项目改进回顾总结来说，同样有用的事实性数据，是和实际人小时、实际输出、缺陷、延误、计划变更等相关的一些数据。获得这些数据有助于建立一个事实性基准，用于评估跨项目改进的效果。

　　制定总结会议议程、日期和时间。跨项目改进回顾总结会的议程类似于单个项目的回顾总结，惟一不同的是前者聚焦于多个项目都采取的步骤。跨项目回顾总结会议必须回答以下问题：最初发现的问题是什么？问题改进要达到的目的是什么？这些跨项目改进措施实施之后取得了什么实际结果？项目团队成员、内部客户、顾客及其他关键人对这些成效有何看法？不论这些结果和看法有利与否，它们的首要原因和决定因素是什么？卓有成效乃至令我们难以忘却的是什么？在未来的项目活动中将实施什么改进，这种知识转移将如何实现？

　　跨项目改进教练将根据自己的风格偏好、技能和能力，设计用于解决这些问题的议程。正如跨项目改进展望会议，跨项目改进回顾总结会一开始，就必须重新考虑跨项目改进小组互动的基本品牌定位公司规则。

　　进行跨项目改进回顾总结。这项工作的助推者是由跨项目改进教练担任。作为一个助推者，他要帮助跨项目改进小组成员以有效的方式回顾各自的项目，帮助他们有效地协作。

　　只有让跨项目改进回顾总结工作有效地开展，改进小组才能越来越擅长反思和改进，从而让重大的跨项目改进成为可能。

　　第四：跨项目改进移植

　　跨项目改进回顾总结工作结束后，项目组合经理的使命开始了。在和跨项目改进小组成员协作的同时，他要展开以下工作：把跨项目回顾总结工作中产生的步骤事项形成文件，并且跟踪它们的执行；优化和提高方法论、工具和模板；按要求协调更多的跨项目改进会议；把改进移植到新的和现有的项目中。

　　项目组合经理和他们的团队必须主动传播“流程知识”―那些关于团队如何能够解决具体问题的知识。流程知识让更多的人能够使用这些来自跨项目改进的洞见，而项目交付物本身常常依附于具体的项目，缺乏更广的用途。

　　与项目相关的关键人物如果能参与早期的步骤，而且觉得他们的时间花得值，那么鼓励把跨项目改进的实践运用于未来的项目，就会容易得多。这是因为项目经理已经参与到问题的改进中，而且这些问题和他们息息相关。他们利用有效的信息，基于自由和信息充分做出如何改进未来项目工作的选择，能激发更多层次员工的内部承诺，使项目改进措施在更广的范围内得到采纳。

　　原文经许可，摘自Jerry Julian所著Facilitating Project Performance Improvement: A Practical Guide to Multi-Level Learning一书。该书由位于纽约的美国国际管理协会下属机构AMACOM出版，作者2010年登记版权。宇文明译。

　　本书英文原版可从MCGRAW-HILL EDUCATION (ASIA)获得。

　　JERRY JULIAN是运作和技术绩效改进战略专家，也是JULIAN ADVISORY GROUP的总裁兼CEO。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。