一、在“合力”作用下达到目标

　　“蜂群的灵魂”在哪里……它在何处驻留？

　　早在1901年，作家墨利斯·梅特林克就发出了这样的疑问：“这里由谁统治，由谁发布命令，由谁预见未来……”

　　现在我们已经能确定统治者不是蜂王。当蜂群从蜂巢前面狭小的出口涌出时，蜂王只是“跟随者”，蜂王的女儿负责选择蜂群应在何时何地安顿下来。五、六只无名工蜂在前方侦察，核查可能安置蜂巢的树洞和墙洞。它们回来后，用约定的舞蹈向休息的蜂群报告。在报告中，侦察员的舞蹈越夸张，说明它找到的地点越好。

　　接着，蜜蜂助手根据舞蹈的夸张程度核查竞选地点，并以加入侦察员旋转舞蹈的方式表示同意。更多跟风者前往占上风的候选地点视察，回来之后再加入看法一致的侦察员的舞蹈，表达自己的选择。

　　除去侦查员外，极少有蜜蜂会去探查多个地点。蜜蜂看到一条信息：“去那儿，那是个好地方。”它们去看过之后回来用舞蹈表达：“是的，真是个好地方。”由于重复强调，属意地点的探访者越来越多，于是更多的探访者加入进来。最后，最大的蜂群获胜。

　　不要担心，我们要讨论的仍然是企业的创新。请重读一遍上面的文字，这是节选于《连线》杂志的主编凯文·凯利在1995年发表的《失控》一书中的一段描写，它的中译本以“群体协作”的方式在“译言网”上已经由多名译者合力完成。

　　最早也不过是在20世纪80年代，人们才开始思考什么样的组织能够灵活地适应变化，有着不衰竭的创造力和活力，每个成员都乐在其中。其实，在我们身边，这些组织早已存在。只是我们当中最聪明的那些人，很晚才逐渐意识到这个秘密的存在。他们可能专长不同，但有一点相同：他们对混乱、失控、无序、不确定这些貌似负面的消息都有高度的兴趣和洞察力。

　　他们把这个秘密称为“上帝的管理方式”，制定一些简单的规则，然后让组织自己去演化。和一群蜜蜂如何决定搬家的过程一样，这不是一个“命令—控制”的过程，而是一个由全体参与，在沟通中形成共识，在混乱中产生智慧的复杂过程。这个过程保证了“网络组织”中最重要的那些规则都会被每个参与者自觉遵守，在他们可以自由加入和退出组织的前提下，发挥出每个“节点”的判断力、创造性、监督意识。整个组织也在“合力”作用下达到目标。

　　在工业时代，我们能创造出钟表，依靠的是像钟表一样的“机械”组织。我们一度认为，这就是管理的全部。当计算机将机械和重复的计算能力迅速提高到前所未有的水平之后，当我们想突破静态，让机器像人一样思考、创造、沟通、有应变能力的时候，我们发现以前的管理规则不适用了。

　　在这个新世界里，个体集结成群体，群体发生着变异；不存在中心控制，也没有失去方向；混乱是常态，效率却没有降低；每个个体都可以复制自己，扩张起来势不可挡；达到目标的方式是不确定的，没有人能预测下一步；权力高度分散，边界非常模糊；越受打击越顽强……

　　二、建立“活的”组织

　　对于明天的管理者来说，如何才能建立这样一个“活的”组织？既然我们已经知道，“网络组织”本身是“去中心化”的，权力已经被完全下放，那么管理者在哪里？甚至，当组织已经有了自己的生命，可以改变自己应对变化的时候，它还可以被管理吗？对于这些值得探索的问题，我们没有“正确”答案。不过我们在已出现的网络组织中发现了一些规律。

　　在没有互联网，甚至连信息系统都还没有成型的时代，迪伊·霍克有意识地创建了一个“网络组织”并取得了巨大的成功——这就是VISA，世界上最大的支付系统。

　　他说：“VISA的诞生完全是依靠观念、想法和信念的力量。”在信念的鼓舞下，他制定出产品包装设计清晰的让所有成员都感到兴奋的目标——建立一个超越银行的支付系统。其他的“网络组织”可能有着另外的目标，但都是清晰的、明确的。

　　例如，维基百科的目标是写出客观中立、内容包罗万象的“百科全书”；豆瓣网的目标是“让和你兴趣相投的人为你推荐”；本节开头的蜂群的目标是“找到适合筑巢的地方”。

　　在目标确立之后，网络组织的初创人开始制定规则，这些规则往往要强调开放、平等和分权等特性。如果是在互联网上制定规则，初创人可以用程序把规则固定下来，并利用计算机忠实地执行这些规则，这大概也是为什么在互联网诞生之后，在自然界中存在已久的网络组织才突然被人们认识的原因的之一，程序员们必须想明白规则是怎样的才能把它写出来。

　　我们可以把组织的信念和规则对外公布，在吸引到第一个“认同者”的时候，当作组织的第一次扩张。网络组织的扩张更加依赖信任，因为网络组织中的参与者往往比控制型组织更自由，因此参与者与组织之间的“契约关系”就更明显。

　　参与者一旦感受到组织的规则和目标都是契合自己的，就会产生认同感和参与热情，他们会主动寻找和自己有类似需求的其他“游离分子”，并“以身作则”地展示组织的规则和目标。因此，网络组织的扩张可以非常迅速，因为每个参与者都像是可以复制自己的“细胞体”，他们不断“分裂”“扩张”，“分裂”出的每个新成员都带着同样的基因——对组织的规则和目标的认同。

　　在这一基础上，每个参与者主动地发挥自己的所长，贡献自己的力量，从整体看来，局面是混乱的，没有中央控制，参与者只需依照自己的直觉，做自己最擅长的事来达到他们的共同目标，这必然给外人一种“混乱不堪”的印象，和你第一次登陆互联网的时候，发现它是没有中心的、没有限制的那种感受一样。

　　同时，参与者之间的沟通开始了，他们互相报告自己取得的成果，并把遇到的难题拿出来分享，在这个过程中，可能有短暂的“上下级”关系，全部都是为了解决问题，完成任务。一旦任务完成，这种临时的层级关系也就不存在了。有的任务只要参与者能够查询到前人留下的记录，在此基础上完善就可以了。

　　群体的力量逐渐让组织发生演化，尤其是遇到外界刺激的时候。通常外界的打击会让组织更加分散，他们是天生的“游击队员”。当分享MP3的音乐社区遭到起诉的时候，它们分散了储存MP3文件的服务器，接着连P2P软件代码也变成开源的，没有人对组织负责，而组织仍然存在并给成员提供音乐资源。也有可能，随着组织的成员越来越多，一部分成员有了新的想法，希望调整组织的原则，当新原则可以被其他成员接受的时候，组织就会发生变异。

　　2008年5月12号，中国汶川发生特大地震后，志愿者自发赶到灾区救援，半年之后，救援任务基本完成后，志愿者将目标调整为重建。这种组织可以随着环境的变化来调整。有时候，组织的原则改变只有一部分成员接受，有的脱离了原来的组织，形成了新的组织。在互联网上，几乎每天都会出现原社区成员离开，“集体迁徙”到别的社区的情况。 组织的目标消失或组织原则被更改，而成员无法达成共识，组织就此消亡。和西班牙人斗争了三百年没有投降的阿帕奇人，在美国军 队给他们的部落送去几头驴子后迅速瓦解，因为组织对如何处理这些突然多出来的“财产”无法达成一致。“南坦”不再受到信任，组织很快消亡。

　　还有一种方式可以有效地破坏网络——“病毒”。“病毒”利用网络组织的开放性加入到组织内部，然后专门做和组织目标、原则相反的事，破坏成员对组织的信任，通常病毒都有“伪装”，在有人监督的时候他们不暴露，专门在背后捣乱。少量的“病毒”就可以让组织的成员感到不安全，当不安全感开始蔓延而组织不能有效地打击“病毒”时，组织就会分崩离析。

　　网络组织“从生到死”，或者“从生到新生”的过程呈螺旋状。它之所以是一个螺旋，因为每个步骤都是从上一个步骤中“衍生”出来的。以上只是现在我们所能观察和总结出的规律，网络组织更多的秘密还等着我们去发现。

　　本文经博瑞森许可，节选自李蓓所著《7个转变，让公司3年胜出》。