如果一个企业没有了可供维持的客户该怎么办？如果供应企业新鲜血液的管道永远地干涸了怎么办？听起来不大可能？但这可能并不像你所想的那么荒诞不经。事实上，这样的事情恰恰正发生在那些或成熟或萧条的市场中看起来稳定的产品、行业或品牌中。

　　任何新产品在推出的初期，都具有一种新事物综合症，这非常有利于企业的运作。一切都是新鲜而令人兴奋的，使人乐于尝试与体验，并能够满足好奇心与兴趣。有时候，只需打开店门，原本空荡的店铺就挤满了人。

　　大部分公司会采取产品宣传噱头来诱使人们进店购物。随便在曼哈顿的哪一条大街上走一下，你都会被众多的“盛大开业”标志所淹没。然而，很快你会认识到所谓的“盛大开业”，就只有“盛大开业”这个标志是真的。一旦“盛大开业”的标志被取下来，换成“业务扩大”的标志，就真的只成为一个追求数量的游戏：重视数量（客流量）胜过重视质量（服务）。

　　这种游戏在一定的程度上起到了作用，但是很快，魔法消失，顾客也了解了其中的秘密。华而不实的点缀不再使店铺显得不同，也不再能掩饰实质性内容与一致性的缺乏。

　　接着就有了广告。一轮接一轮的广告标志语、创意信息，以及喧闹的宣传，维持着基本水平的客户获取。但是，如果广告经费用光了怎么办？在当今时代，这种情况已经发生。如果人们不再看广告怎么办？或者，即使他们看，他们也不再相信开业会有什么盛大的活动值得他们进店购买，或者是在业务扩大的店铺进行另一次购买尝试。

　　做到零客户变动

　　管理客户变动的整个过程在最好的情况下，可以说是有瑕疵的，而在最坏的情况下，就是自取灭亡。这建立在一个简单的公式之上，即：加入的客户需要与离开的客户相抵消。

　　我们要清楚：任何水平的客户变动都是不能接受的——永远不能。

　　任何形式的客户变动都是不能容忍的，就是这么简单。公司要致力于将客户变动减少到零。一个典型的电缆通信用户永远不必要也不需要换用卫星通讯，反之亦然。一个客户永远不必要也不需要抛弃高露洁牙膏，而转用佳洁士牙膏。一个使用戴尔笔记本的人永远不必要也不需要换用联想笔记本，使用维萨卡的用户永远不必要也不需要换用万事达卡，在凯马特购物的客户永远不必要也不需要转去沃尔玛购物。然而很多人却这样做了。是我们自己给了客户很多变换的理由。我们使客户的变动变得容易，也使竞争者更容易与我们竞争，我们所做的举动有：

• 　　 对客户缺少关心或是纯粹地忽略
• 　　 差劲的客户服务（回复与响应能力）
• 　　 与客户失去联系
• 　　 没能建立与客户沟通的良性循环机制
• 　　 缺少创新

　　寻找有效策略

　　在当今世界，印象即现实，我们很容易给客户留下一个难以接近和反应迟钝的印象。老实说，任何一个有着可接受或默认的客户变动水平的企业，对自己企业的生命线都重视得不够。客户变动的存在往往都需要一个由投资、预算和特定战术组成的第三方支柱来支撑，以获取客户及维护客户来对客户变动进行弥补。如果你愿意，就称其为防止客户损耗吧，它指的是防止客户背叛、离开和被“偷”走。尽管维护客户和防止客户损耗看起来是一样的，但是在大多方面它们是截然不同的。

　　如果说获取客户的“武器”是广告与促销活动，而维护客户的“武器”包括客户关系管理及忠诚营销，那么防止客户流失的工具可能就包括客户服务2.0，承诺于客户对话，以及会员2.0制度。因此，请问问你自己：

• 　　对于可接受水平的客户变动，你的公司是如何管理的？
• 　　你们有特定对策用于防止客户变动以及抵|制客户损耗吗？
• 　　到何种程度，你们会进行大幅度的努力来设法取悦失去的客户，使其重新选择你们的品牌呢？

　　每做出一个决定，都有一个机会成本，而每一个没有做出的决定，都存在着一个机会性的损失。要真正地适应变化，公司需要同时具备四个驱动力：文化认同；组织的改变与流程；战略性的架构、基础、愿景及计划；以及最后最重要的一点——战术的执行。

　　尽管执行非常重要，尤其是当执行中要证明某个概念时，但是我们经常会看到一些缺乏战略的战术，以及对根本不存在的问题所提出的解决方案。事实上，战略好比战术的灵魂搭档。没有了战略，所有的战术就只是一连串不连贯而短暂的攻击，偶尔能赢得一两个回合，但是最终会输掉比赛。战略既是企业的基础力量，又是企业的远大愿景，促使企业进行创新、适应与发展。这也就是说，如果没有了一定的组织结构与进程，企业所制定的一切计划的潜力和影响力都会有限。没有流程，就没有整合、延续和持久。没有适当的文化认同，所有的计划都将被孤立，就很难在一个公司里面对任何观点达成统一，不管这个观点有多好或多有潜力。

　　文化认同

　　文化认同是成功公式中最重要的因素。没有了文化认同，那么组织的流程、资源的分配、系统的整合，以及最佳实践就像是被身体排斥的移植器|官一样，只能取得短暂的成功，而最终以令人沮丧的结局结束。

　　在很多公司，部门之间被墙壁分割，这些墙壁不仅指的是现实中真正的墙壁，而且指的是文化上的墙壁。要推倒这些墙壁，可不是那么容易的，而且也是一个痛苦的过程。职责和传统胜过创新。因此，在需要采取改变或适应改变的时候，大多数公司都表现得很差劲。

　　在一个似乎很天才的举动中，无线网络提供商Sprint公司在一个以新的首席执行官丹·汉斯（Dan Hesse）为主角的电视广告的末尾，发出了一个行动号召。Sprint 提供了一个电子邮件地址，不是别人的，正是首席执行官丹的：。还有什么方法能比这更好地来兑现无线变革的承诺呢？正如广告中所承诺的，这样做表明了公司对客户问题与体验的承诺。

　　然而很不幸的是，有一个客户真的给首席执行官丹写了电邮，却得到了这样的回复：

　　

　　尊贵的客户：您好！

　　非常感谢您联系Sprint公司。感谢您对我司丹·汉斯为主角的新广告的反馈。我们会将您的反馈转达给相关人员。我们真的非常感谢您花时间来告诉我们您的观点。再次感谢您联系Sprint公司。感谢您的支持。

　　此致，

　　敬礼！

　　泰瑞·瓦特（Teri W.）， Sprint公司

　　

　　在这种情况下，对客户问题的这些沟通往好了说，是表面的和虚假的，往坏了说，就是公然的不真诚。

　　无论你怎么看，客户变动总是因为，我们没能比客户对自己应该受到的待遇的期待做得更好，或者是倾向于达不到客户的期待。如果一个客户觉得自己受到了很好的待遇，被理解，而且他的钱花的值得，他就没有理由离开。要实现这个目标，就要理解价值不仅仅指产品固有的客观价值，而是包括了大量的个人因素、情感因素与主观因素，这其中就包括客户受到的待遇。

　　当客户存在到别处去交易的威胁时，不要试着把你所察觉到的客户动向认为是虚张声势。相反，你应该改变方式，高度戒备，采用新的策略来解决这种威胁。你需要问客户，“我该做些什么，您才不会离开呢？”或者是“要怎么做您才会改变主意呢？”毕竟，能有什么最坏的事情发生呢？不过就是他们还是离开了，而你也做出了最大的努力。但是，不入虎穴，焉得虎子。基本上，当你提出这些问题时，你得到的回答大多数时候总会是这样：“解决一下我的问题吧”或者是“帮帮我吧”。而有些时候，可能需要你的一个道歉，或者是给出一个“这种事情再也不会发生了”的承诺。

　　请求客户给你另一次机会和问这个问题一样简单，而困难的事情是要确保曾经冒犯过客户的情况不会再发生。而防止同样的事情再次发生的唯一方法，就是要确保客户服务与公司业务流程，资讯中心及学习系统相结合。JetBlue航空公司就做到了这一点。2007年2月的一次恐|怖事件使乘客在肯尼迪机场停机坪上被搁浅了10多个小时。在此事件之后，该公司推出了一个乘客权利法案。这个文件涵盖了诸如起飞延迟，超额订|票，登机后地面延误，航班取消等多个方面。法案的开篇这样写道：“JetBlue航空公司致力于打造人性化飞行，人性化高于一切。我们努力使您的飞行体验尽可能地简单愉悦。然而很不幸，有些时候事情没有按照我们的计划发展。如果有给您带来什么不便，您应该明确地知道您可以对我们期待什么，我们认为这一点非常重要”。

　　建立与客户沟通的良性循环机制

　　销售活动的整个过程基本上都是围绕着洞察客户需求进行的。我们花费了大量的资金来更好地了解怎样能够使他们持续购买。我们的逻辑很简单：对客户了解的越清楚，就能拥有及时有用的相关信息，我们就越能更好地与客户联系，并为他们提供服务。

　　销售不是广告，而是承诺。我们总是严重地缺乏与客户建立终生不可分割联系的耐心和耐力。这种状况的产生可能是对短期结果的关注和卖出产品所带来的即时满足所引起的。这真的就像是典型的“销售病”，即一旦交易达成，现金收讫，就对客户置之不理了。建立与客户沟通的良性循环机制，从最基本的水平说，可以称为售后支持，但是它所包含的内容远不止这些。不能建立与客户沟通的良性循环机制，就是缺少对客户的后续跟进，不能将包括后续跟进在内的整个销售过程持续到底，不能在整个销售过程中始终与客户保持联系。

　　对不能建立与客户沟通的良性循环机制的一种解释就是，疏于使用从客户那里得到的信息、见解和反馈，来真正地改变或改进工作。虽然采纳客户意见作为市场调查至关重要——不管这种意见是我们请客户给出的还是客户主动提供的——但是如果客户意见没能直接反馈给权力部门进行评估并最终实施，那么这些意见就会被白白浪费掉而没有价值。举例来说，在大量的客户调查显示客户需要的不仅仅是产品，而更多的是服务之后。制药业大鳄默克公司（Merck）对自己的整个经营模式进行了改变。

　　你的公司是如何建立与客户沟通的良性循环机制，以运用客户反馈来制定战略计划的呢？你们有听取客户意见的适当程序吗？在你们的核心资讯网络里，对意见的听取与客户所提出的意见相结合的程度如何？

　　创新是企业的生命力，这一点毋庸置疑。没有了创新，企业就有变成旧新闻或市场追随者的风险，或者是乏味而使人厌烦，让人无所期待。如果企业有了一个或多个以上特征，那么，客户背叛的风险就会增加，而客户变动的恶性循环将会继续。

　　彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经说过：“企业有两个，并且只有两个基础职责，即：销售与创新。销售与创新创造成果，而其它的都是成本。”

　　是时候该彻底地消除客户变动了。为了实现这个目标，我们通常会对两个变量施加影响，即：增加客户获得与减少客户损耗。然而实际上还有第三个重要的方面，那就是：维持客户本身应该是一个起点，而不是终点。增强客户维持的能力，这不仅仅指单纯的减少客户流失与客户变动，而是指通过激活维持客户这个基础，最终能够把客户损耗的漏斗倒过来，我们就有机会将维持客户从一个被动的任务转化为一个主动、可行，且有影响力的战略需求。这也能够使我们减少对获取客户的依赖——我们一直都在痴迷于获取客户所带来的销售增长幻觉。

　　原文经The Conference Board Inc.许可，摘自The Conference Board Review杂志2010年3月刊。The Conference Board Inc.于2010年登记版权。魏利 译。

　　Joseph Jaffe是Life After the 30-Second Spot和Join the Conversation这两本书的作者。